小売サービス業のためのナレッジサイト

習近平とドナルド・トランプ。
北京で会談した。

さて、どうなるか。

私はラスベガスに滞在して4日目。
朝一番に理解度判定テストを実施。

3日間の講義の中から、
理解してほしい重要な設問ばかり。

30分間の記述式で、4問。

終えると、ほっとした空気が流れる。

結城義晴の講義は、
理解度テストの解説から始まる。

この講義が重要だ。
すべての回答を見ているから、
誤解されていること、
勘違いされていることを正す。
それがさらなる理解を生む。

今日は商品論を中心に語った。
世界の大潮流の｢コモディティ化現象｣。
その活用の考え方、対処のメソッド。

マーチャンダイジングの大本を講義する。
それからノンコモディティの一つ、
オーガニックに関する知識、情報。
最新のオーガニック･プラスに関しても触れた。

最後の最後はプライベートブランド。
その新しい分類は知っておいてほしい。

とくにコンペティティブブランド開発のための、
バリューエンジニアリングの考え方。

これまでの慣習や常識、盲点を突く考え方のセオリー。
それがバリューエンジニアリングだ。

今日は視察最終日。
訪れるのは2つの商業施設。
1つは｢ダウンタウン･サマリン｣。
ライフスタイルセンターとパワーセンターが、
合体した最新ショッピングセンター。

ライフスタイルセンターの北に、
シェイクシャックがある。
ここでランチ。

キャッシュレスで勘定する人は、
キオスク端末で自分でオーダーする。
現金支払いは対面で注文する。

40人以上の注文に対して、
次々にパテを焼いていくスタッフ。
インアウトバーガーの流れ作業とは違う。

シェイクシャックから南下して、
施設最南端のトレーダー・ジョーまで、
自由に1時間ほど視察してもらう。

ライフスタイルセンターは街並みを再現して、
｢憩いの場｣を提供する。

百貨店のメイシーズとディラードが入る。

ディラードは地方百貨店。
米国百貨店はメイシーズ、ノードストローム、
そしてサックスフィフスなどに集約された。

残ったのがディラード。
店自体はそれほど洗練されていないが、
経費コントロールがしっかりしている。

店内は涼しい。
だからいつも通り抜けさせてもらう。

隣接するパワーセンターの南端に、
トレーダー・ジョー。
西海岸一番の大繁盛店。

この店も花売場から始まるが、
そのあとに続く売場はミート。

トレーダー・ジョーは店の判断で、
売場が決まる。
店長のキャプテンを中心に、
現場が部門配置を決める。
肉は売れる。
だから一番最初の位置を占める。

壁面はサマリン地区のサイクリングの絵。

つぎに青果売場がくる。
今年は春先の暑さのせいで、
スイカの生育が早まった。
だから青果の第一エンドに並べる。

新アイテムのウォッカソース(Vodka Sauce)は、
エンドで訴求。
この商品はトマトベースのパスタソースで、
ペンネに合う。

ニューアイテムを集積させたエンド。
カラフルな色づかいで、目を引く。

サマリンはレッドロックキャニオンに近い。
壁面に地域の特徴を表すペインティングを施す。

1万スクエアフィート(281坪)が店舗面積だから、
売場面積は250坪ほど。
そこに最近は約4000品目が限定的に品揃えされる。
大繁盛店は品目が増えてきた。
95％がプライベートブランドだ。

サマリン地区は新しい開発エリアだ。
住宅開発も急激に進んでいる。
まだまだ顧客は増える。

トレーダー・ジョーではインタビュー。

対応してくれたのはデイビッドさん。

元キャプテン(店長)で、
現在はファーストメイトとして働く。
通訳は｢キューティー｣こと上松磨代さん。

団員からの質問タイムにも丁寧に応じてくれた。
先頭を切って質問したのは、
㈱高山の中水健太郎さん。

PB商品開発や店舗づくり、
働き方などについて、
団員からは次々に質問が投げかけられた。
丁寧に的確に答えてくれた。

デイビッドさんを囲んで全員で記念写真。

2つ目の商業施設は、
アウトレットセンターの、
ノースラスベガス。
気温は40度。

照り付ける西日の中、
それぞれにショッピングを楽しみつつ、
オープンエアーのアウトレットセンターを学んだ。

業種から業態へ、
そしてフォーマットに変わったように、
商店街から古典的なショッピングセンターへ、
そして新しい4つの商業集積へと変わった。
それがパワーセンターであり、
ライフスタイルセンターであり、
アウトレットセンターである。

最近のOutletには、
百貨店のオフプライスストア業態が入居する。
そのサックスフィフス･オブ･フィフス。

㈱マツモトの皆さんと写真。

すべての視察を終えて、
夜は、有志と夕食懇親会。
ラスベガスブールバード。

パリスホテルにある｢Mon Ami Gabi」。

カジュアルフレンチレストランの、
屋外テーブルが取れた。

食事しながらベラージオホテルの噴水ショーを観る。

シーフードタワーやステーキを頼んで、
スパークリングワインと赤白ワイン。

外はだんだん暗くなってきて、
夜景がきれいだ。

嬉しそうだ。

食事を終えてみんな、大満足。

日穀製粉㈱のお二人。
田中崇行さん(左)と西澤透さん。

㈱ユニバースの副島嘉人さん。

㈱MHホールディングス社長の原田航太さん。
亀谷しづえ商人舎GMも加わってスリーショット。

パリスホテルのエッフェル塔。 

道路一つ隔てたフラミンゴホテル。

部屋に着いたら倒れ込んで眠った。
お疲れ様。
(つづきます)

〈結城義晴〉

ドナルド・トランプと習近平。
北京で会談。

世界はどちらに向かうのだろう。
そして日本はいったい、
どんなポジショニングを得るのだろう。

ラスベガスに来て3日目。
今日も朝８時から結城義晴のセミナ－。
ベーシックコースは、
毎朝8時から10時半まで時間をとって、
私は2時間、2時間半の講義をする。

ラスベガスという都市がどのように変わっていったか。
その変遷と市場の変化を話す。

それから今日は働きがいのある企業ランキング。
さらに戦略論をたっぷり。

フォーマット論とポジショニング戦略。
そして競争理論。

あっという間に時間が来てしまった。

講義が終わるとすぐに調査に出かける。

まず、
ホールフーズ。

タウンスクエア･ラスベガスは、
ライフスタイルセンターだ。

その核店舗がホールフーズだ。

ライフスタイルセンターは、
街並みのようにつくられた新しい商業施設である。
小売業の物販は高級品店、
それに洗練されたレストラン、
さらに映画館などのアミューズメント施設、
公園や噴水などを配する。

ストリップに近いエリアで、
ここは観光客も訪れる繁盛店。

高いスケルトンの天井と美しい壁面。
ミートとシーフードの対面売場。

色彩豊かにゾーニングして、コーナー化する。
ホールフーズの店づくりは斬新だ。

この店のイートインスペースでランチをとる。
サラダやホットデリ、スープなど、
セルフデリ売場でオーガニックフーズを購入し、
試食を兼ねた昼食をとる。
オーガニックをどのように味わったか。

次に向かったのは、
コストコ･ホールセール。
商品調査には欠かせない店だ。

昨年11月に開業したコストコ。
ラスベガス地区の6店舗目の倉庫店。

中央に広大なシーゾナル売場がある。
そこで迫力のプレゼンテーション。
ワクワクする売場だ。

｢PRODUCE｣のサインの青果売場。

部屋自体が冷蔵機能をもつ。

コストコ仕様のパレチゼーションで、
ラック什器にのそのまま在庫する。
それが売場になる。

コストコは唯一無二のビジネスモデルで、
成長軌道を描く。
ウォルマートのサムズクラブが、
競争相手だがそのサムズを凌駕している。
恐れるものなし。

近隣にアルディ。
こちらもオープンしたばかり。

33％オフのフレッシュプロデュースで客を迎える。
オープン記念のプロモーションだ。

Las Vegasではまだまだ、
知名度が低いアルディ。
顧客は少ない。
しかし私たちにとっては視察しやすい。

奥壁面いっぱいに並ぶ冷蔵リーチインケース。

枠が細くて視認性に優れている。
アルディの新たな試みだ。

冷凍食品は従来の枠太の冷凍ケースのまま。

これらコストコとアルディは、
アローヨ地区のウォルマートのすぐそばに出店した。
俄然、面白い競争エリアとなった。

一方、ウォルマートのスーパーマーケット、
ネイバーフッドマーケット。

青果売場の先頭にスイカを陳列。
ヒートアラームが発令されるラスベガスの暑さ。
だから、よく売れる。
しかもウォルマート価格だ。

入口わきの壁面沿いにデリ売場。
対面方式でサンドイッチなどを販売する。

奥主通路にはずらりとリーチインが並ぶ。
スーパーセンターから非食品ゾーンを除いた、
フード＆ドラッグ業態の店である。

現在は近隣の顧客を迎えるとともに、
eコマースのピックアップ&デポ機能を果たす。

ウォルマートのライバル、
ターゲット。

店前の駐車場にあるドライブアップ。

ネット注文品を顧客の車まで運びこむ。
カーブサイドピックアップ(Curbside Pickup)には、
ウォルマートもターゲットも丁寧に対応する。

ウォルマートの｢青｣に対して、
ターゲットのコーポレートカラーは｢赤｣。

食品はコンビニエンスニーズに対応する、
限定的な品揃えだ。

｢GRNERAL｣と銘打ったコーナー。

｢GRAB AND GO!｣をセールキャッチに、
さまざまな小袋菓子をまとめた。
面白い売り方だ。

ターゲットはウォルマートに、
真っ向から対決はしない。

ウォルマートがやらないこと、
ウォルマートができないこと、
それを追求する。

視察の最後は、
トレーダー･ジョー。

3日目にやっと真打登場?!

入口に殺菌・消毒用のウェットティッシュ。
ショッピングカートの持ち手部分の殺菌に使う。
コロナ後にも気にする人が増えているが、
それへの対応。

周辺の牧歌的な風景が描かれた、
壁面のイラストの下では、
リーズナブル価格の切り花の展開。
テーブルフラワーとして、
あるいはギフトとして購入する顧客が多い。

エンドには主に新製品を並べる。
従業員みんなで食べておいしいものは、
レジ前エンドで大々的にアピールする。

SPRING has SPRUNG(春到来)をテーマに、
カラフルな新アイテムをアピール。

コロナが終わって、
トレーダー・ジョーのワインは、
徐々に価格帯が上がっていた。
しかし今、10ドル以下のワインが増えた。
インフレの影響だ。

オーガニック･ミモザを関連陳列している。
スパークリングワインとオレンジジュースで、
ミモザカクテルを作ることができる。

今回はナパバレーのカベルネを購入。
19.99ドルだが売価の3倍の価値がある。
トレーダー・ジョーでは調査とともに、
買物に勤しんでしまう。

それがこの店の魅力である。

全員での3日目の視察を終了。

いったんホテルで解散して、
希望者だけで向かったのが、
イータリー。

2020年にパークMGMホテルに開業。

2層の小ぶりな店舗で、喫食機能が強い。
だから観光客にも人気だ。

創業者のオスカー･ファリネッティは、
｢市場であり、食堂であり、
学校であるような店｣と言った。

団員にイータリーのことを教える。

そしてイータリーのコンセプト。
｢We cook what we sell, and We sell what we cook」
私たちは売っているモノを調理して食べてもらう。
そして私たちは調理して食べてもらうものを売る。

私たち事務局は、
パスタとサラダを頼んで、
ビール、ワインを楽しんだ。
おいしいものをしっかり食べる。
それが海外研修時の事務局の活力になる。

国際的な日本のポジショニングに重ねて、
ラスベガスの小売業の競争の中の、
店のポジショニングを考え続けた。
(つづきます)

〈結城義晴〉

商人舎US研修Basicコース。
In Las Vegas。
その2日目。

今年はフラミンゴホテルに滞在。
朝8時から3階会議室で結城義晴のセミナー。

Basic編では毎朝、
2時間半から4時間の講義がある。
たっぷりとアメリカの情勢を語る。

それから昨日訪れたウォルマートの物語。
私が蓄積してきた事実と私自身の分析。
一気呵成に語る。

ウォルマートを知ることが、
アメリカの小売業を理解する一番の早道だ。

それからコンコースの理論。
店舗視察や調査をするときに、
最も重要な要件だ。

そして最新の潮流。
デジタルトレンド、価格透明化現象。
ミールソリューションの本質。
コロナ禍とオンラインリテールの進化。
今日は2時間4分で講義を終わらせた。

ベーシックコースでは
視察店の商品調査を実施して、
各社の商品戦略を分析、発表してもらう。

8つの商品分野。
参加者は8チームに分かれて調査する。

講義を少し早めに終了して、
チームの顔合わせと、
調査商品の打ち合わせ時間を設けた。

10時45分にはチームごとに、
専用バスに乗車。

すぐにマイクを持って、車中講義。

今日はラスベガス東部･ヘンダーソン地区へ。
タイムスケジュールを管理してくれる佐藤公彦さん。
JTBのカリスマ添乗員。
商人舎のツアーには必ず帯同してくれる。

スミス･マーケットプレース。
クローガー傘下の非食品強化型の3000坪級大型店。

導入部の広大な青果売場。
カラフルな段ボール什器による陳列。
その鮮度と品揃えは全米随一。

主通路は広く、ベーカリー売場も広大だ。
オリジナルのパンやクッキー、ケーキを品揃えする。

そして惣菜デリ。
導入部はマレーズ。
ニューヨーク発祥の人気のチーズ専門店。
現在は会社ごとクローガーが買収している。

その横にはビールバーもあるイートインスペース。

加工肉とチーズのボアーズヘッド。
有力スーパーマーケットが導入している、
人気のブランド。

対面のシーフード売場。

ミートの商品調査をする団員たち。

奥主通路ではメーカーの販促ツールを使って、
島陳列でプロモーションする。

こちらは非食品ゾーンの主動線で展開する。
｢フレッシュファインズ｣コーナー。
10ドル均一のお買い得商品を集積させ、
顧客を非食品ゾーンへ誘導する。

白い什器が印象的な
ヘルス＆ビューティケアのゾーン。

アパレルゾーン。
高い天井高を活かして、
大きなパネルで演出する。

レジは有人レジとセルフレジ。

団員たちはスミスの広大な売場で、
商品調査を行う。

青果チームは何を対象商品にするかをディスカッション。

私も質問に答えて、アドバイスを行う。

ノンフードの調査チーム。

私はアメリカ建国250年コーナーで、
帽子を吟味。
これはちょっと目立ちすぎか。

スミスでは試食を兼ねたランチをする。

ラスベガスは高温注意報が発令されている。
今日は40度の予想。
それでもみんな張り切って行動している。

商品調査チームは 他社との混成チーム。
だから自然に調査を通じた交流が進む。

スミスの惣菜はバラエティがあっておいしい。
それを楽しむ団員たち。

Vサインで笑顔。

こちらもVサイン。

派遣企業の皆様、
みんな元気に活動中です。

ボンズ。
アルバートソン傘下のリージョナルチェーン。
ロサンゼルスとこのラスベガスで店舗展開。

右翼は青果売場。

店舗の右側から反時計回りでコの字型レイアウト。
入り口の｢一丁目一番地｣のコーナー。
昨日のマザーズデイの売れ残り菓子を、
50％オフで販売している。

店の一丁目一番地には、
この日のおすすめ商品を展開すべきだ。
クローガーは冷蔵ケースで、
超お買い得な牛肉をプロモーションしていた。
この考え方の違いが業績の差に表れている。

青果の導入部には、
華やかな花卉売場がある。 

コンコースの突き当りは、
ミートとシーフードの対面売場。

精肉、加工肉のセルフ売場から、
デアリー(乳製品)売場へ続く。
オーソドックスなレイアウトだ。

それに続くベーカリー部門。

このあたりも顧客はいない。
地元の高齢のなじみ客が来店するだけ。

最後に店舗左翼の出口付近にデリカテッセン。
全米第1のスーパーマーケット･クローガー。
第2位のアルバートソン。

その傘下のネバダ州の店が競合する。

しかしこの大きな格差はなぜ生まれたのか。

ウォルマートスーパーセンター。

建国250年を祝う演出で客を出迎える。

青果売場は単品量販の島陳列で回遊させる。

入り口壁面にはデリの対面コーナー。

主動線に配置された新たな冷蔵ケース。

側面が透明な冷蔵ケースだ。
視認率が高いオリジナルケース。
ウォルマートは常に現場改革を行っている。

この店は冷凍食品売場を、
青果に続くゴンドラアイルに設けた。
冷凍食品の需要が高まっている。
顧客に早めに売場を見せる。

その冷凍食品を調査する団員たち。

冷凍食品から続く加工食品のトップエンドに、
キユーピーマヨネーズ!

非食品ゾーンのシーゾナルプロモーション。
BBQグリルなどを訴求する。

オリジナル什器で自転車を陳列する、
バイクショップ。

さらに力を入れるアパレル部門。
ベビーからキッズまでの売場を充実させている。

玩具やホームファニシングも強化する。
ウォルマートに死角はない。

太陽が照りつける中、
次に向かったのは、
スプラウツファーマーズマーケット。

店舗奥に青果部門を配置する。
その手前はバルク売場。

壁面にベーカリーとデリ、
それからフィッシュ、ミートの対面コーナーが並ぶ。

そして反対側の左翼壁面にはデアリーと冷凍食品。

青果部門を中央に置いた独特のレイアウト。
これは青果を中心にしたスーパーマーケットだ。

トータルワインが隣接している。
30州に300店ほどを配置する大型リカーショップ。

さらにウィンコフーズ。
倉庫型ディスカウントスーパーマーケットで、
4月時点で145店舗を展開する。

従業員持ち株制度を採用する会社だ。
｢An Employee Owned Company」
アソシエイツのモチベーションは極めて高い。

スミスの建国250年コーナーで帽子を購入した。
そのキャップが熱い日差しをさえぎってくれる。

導入部の｢ウォール・オブ・バリュー」。
超特価品の巨大な壁。

アメリカ人が大好きなリッツとオレオ。
ウォルマートやスミス、アルバートソンと、
価格調査を実施して比較広告する。

BBQで食べる人気菓子｢スモア｣を提案。
マシュマロ＋チョコレート＋ビスケット、
さらに竹串まで関連陳列している。

スモア用ハーシーズ。
面白い。

壁のようなプロモーションコーナーを抜けると、
一気に広大な青果売場が広がる。

ここでも団員たちの調査にアドバイス。

競合店のどこよりも広いバルク売場。

シーフドーやミートにはそれぞれ対面売場がある。

デアリーや冷凍食品は、
リーチインケースで展開する。

最終コーナーのインストアベーカリー。
バックヤードは工場のような設備だ。

売場の中央を貫く長い長いグロサリーの陳列線。

ディスカウント型の店だから、
現金か即座に引き落とされるデビットカード決済のみ。
インフレが進めば進むほど、
ウォルマートやウィンコは存在感を高めている。

その対極にあるのが、
ホールフーズマーケット。

世界最高峰のオーガニック・スーパーマーケット。

感性の高い斬新な店舗デザイン。

シーフード部門が独立している稀な企業。

ボアーズヘッドも扱うミート対面売場。

団員の一人が｢カッコいい店ですね｣と一言。
その通り。

惣菜はセルフデリと対面デリ。
品揃えも豊富で夕食や朝食を購入した団員もいた。

すべての視察行程を終えた。
暑い暑い一日だった。

夜のブルーバード通りの車も少ないように見えた。

講義と視察、調査研修。

ボンズのあまりに低調な店。
ラスベガスで｢一人負け｣。
しかしこの店はかつて言われた適正規模で、
オーソドックスなレイアウトで、
クレンリネスも陳列レベルも低くない。

プロレスのバトルロイヤルで、
一番弱いレスラーがすぐに退場させられる。
それにとても似ている。

ウォルマートとクローガー･スミスは、
巨大さと緻密さを兼ね備える。
ホールフーズ､スプラウツ､ウィンコフーズは、
とんがり★こだわりを追究する。

格差は広がるばかりだ。
(つづきます)

〈結城義晴〉

月刊商人舎6月号、
本日発刊!

特集は、
｢50億円超｣スーパーマーケット
何がそれを実現させるのか?

[Cover Message]
日本のスーパーマーケット産業に近年、「年商50億円超店舗｣が多数、出現している。それは一つのブームである。
「小商圏高占拠率型｣で｢ドミナントエリア｣を構築せよ。それが古典的なチェーンストア理論の王道とされたが、その｢古さ｣をあざ笑うかのごとき登場ぶりである。
3月26日、大改装オープンの｢ヤオコー新浦安店｣は｢年商60億円｣を公言する。売場面積は749坪で売場販売効率は1坪当たり年間800万円。
一方、業界第一位企業のライフコーポレーションは全320店の中で16店が年商50億円を超える。さらにアークス、万代、ロピア、サミット、関西フードマーケット。50億円超の店舗を有する企業は６社。
従来の店づくりから見ると常識破りの｢50億円超スーパーマーケット｣の成立与件を明らかにし、その超繁盛店開発の意義を深読みしよう。

目次。

ケーススタディは2つ。
ヤオコー新浦安店

こちらには川野澄人社長の独白も掲載。

ロピア広島パセーラ店
㈱ロピア山陽営業本部の柴田昇取締役本部長が応えてくれた。

最後に私が整理した。
｢50億円超｣の成立与件

特別企画は、
PPIH｢ロビン･フッド｣の正体
｢食品強化型ドンキ｣はアウトロー･ヒーロー足りうるか？

いい出来栄えの雑誌です。
さっそく5月号の追加注文や単品注文をいただいています。

ご愛読ください。

さて商人舎US研修ベーシック編。

東京羽田空港を発って、
上空から東京を見る。

10時間でアメリカ大陸に着く。
機内では仕事をしたり、
映画を観たり。

そしてロサンゼルス。

空港で2時間ちょっとの待ち合わせ。
ラスベガス直行便はない。

国内線ローカル便に乗り換える。

そして再び離陸。
大ロサンゼルス。

すぐに土の山肌が連続する。
カリフォルニアからネバダへ。

ラスベガスの新興住宅地。
サバーブ。

中心街が見えてきた。

ラスベガスのハリー・リード国際空港は、
部分的にリニューアルして、
斬新なデザインに変わった。

空港ロビーにレジレス店舗がある。

アマゾンが提供している｢Just Walk Out」
ある種のデモンストレーションストアだ。

トランクを受け取ると、
専用バスに乗ってすぐに講義。

まずは、
イン･アウト･バーガー。
10州に433店舗を展開する。

もうお昼時。
私がイチオシするファストフード。

40人以上が注文をしても、
一糸乱れぬオペレーション。

全員が自分でオーダーする。
3つのメニューから選ぶ。
大満足のハンバーガーでした。

隣りにセブン-イレブン。

米国のセブン-イレブンは、
ガソリンスタンド併設型だ。

セブン＆アイ･ホールディングスの決算で、
海外コンビニが全売上高の82％を占める。

グリルホットドックが人気を博す。
ただしこれはテキサスのクイック･トリップの真似。
模倣でも顧客が喜べば問題はない。

そして一番最初に訪れる小売業はいつも、
ウォルマートスーパーセンター。

どの店も例外なく繁盛している。
しかもこの店は実に管理レベルが高い。

商品はエブリデーロープライスで提供され、
店づくりは魅力満点で、
床のクレンリネスも行き届いている。

オンライン販売のピッキングスタッフが、
顧客が注文した商品を棚から取り出している。

主通路沿いにはアクションアレーの島陳列。

ロールバックのテレビ。
50インチの4Kテレビが158ドル。
178ドルでも超お買い得だが、
そこからさらに20ドル下げている。

ウォルマートのハンガーの売場。
赤と青でカラフルだ。

左サイドの入り口には、
プロモーションスペースがあって、
母の日セールを展開。

隣りにウォルマートのサムズクラブがある。

コストコの店づくりをそっくり真似ている。
それでも上手に真似るほどに売上げが上がった。

コストコと違うのは｢フレッシュマーケット｣
シーフードを丁寧に品揃えする。

さらにメイシーズの小型店。
おもしろい。

パワーセンターはディスカウント業態が集まる。
そんなショッピングセンターに、
百貨店のメイシーズの小型店が登場。
売れるのか、と疑問に思う。

そして家電チェーンナンバー1のベストバイ。

店舗右手にギークスクワッドの売場。
｢オタク・チーム｣というネーミングで、
パソコン関連のサービスを展開する。

そのギーク･スクワッドのバンが白黒4台、
駐車場に並んでいた。
このバンで家庭や職場を訪問して、
パソコン設定などのフォローをする。
パソコンのマシンの販売は、
ウォルマートやアマゾンにかなわない。
しかしソフトウェアのフォローは、
ギークスクワッドが担う。

バスに乗って道路を隔てた、
ホームデポ。
世界最大のホームセンター。

広い店内にDIYのエッセンスが、
散りばめられている。
ハードウェアを売るとともに、
コンサルティングセールスで、
ソフトウェアを提供する。

さらに隣の敷地にも、
パワーセンターが ある。
オフプライスストアが並ぶ。

まずマーシャルズ。
TJマックスの一つのバナー。

百貨店やプレステージストアの、
シーズン売れ残り品をずらりと揃える。

そんな店に顧客はやって来て、
レジには列ができる。

サラのオフプライスストア第2位。
ロス･ドレス･フォーレス。

こちらもブランド品が、
雑多にハンガーにつるされている。
顧客は宝探しのようにして、
自分の好きなブランドを探す。

ダイソーが出店している。
他のダラーストアが1.25ドルで売るならば、
ダイソーは2.25ドルで強気の攻めをする。
品質の格が上で、日本製品もしっかり売り込む。
それが人気を博している。

アローヨマーケットプレイスは、
パワーセンターが2つ重なった、
強力なディスカウントエリアだ。

最後の最後はスミス。
クローガーの傘下で、
このラスベガス地区で一番のシェア26.9％を占める。

この地区のバナー名はスミス、そしてボンズ。

スケルトンの天井の下で、
カラフルに陳列された青果売場。

半年ぶりにクローガー系の店に来て、
驚いたのはSimple Truthブランドが拡充されていること。
ライフスタイルブランドのオーガニック製品だ。

さらに｢プライベートセレクション｣の、
クオリティブランドが急増している。

クローガーに大改革が起こっている。

初日の視察を終えて、
夕食懇親会場のロウリーズへ。

プライムリブのローストビーフで有名。

2026年ラスベガス研修会の団長は、
㈱マツモトの杉本厚喜さん。
丁寧な乾杯の発声で懇親会がスタート。
楽しく懇談してワインなどもいただいた。

そして長いながい1日が終わった。

ホテルの部屋に帰ると、
そのままベッドに倒れ込んで眠った。

〈結城義晴〉

日経新聞社説。
｢保険業界は
やまぬ不祥事の膿を出し切れ｣

｢保険会社の経営は、
契約者や顧客企業の信用があってこそ成り立つ」

小売業界と同じ。
すべての産業に共通することだ。

｢にもかかわらず、
その信頼を失墜させかねない
さまざまな不祥事が発覚し続けている｣

｢経営者は責任を認識し、
法令やルール違反の膿(うみ)を
徹底的に出し切る必要がある」

プルデンシャル生命の不正、
ソニー生命の疑惑、
生保の銀行窓販でのデータ持ち出し、
損保各社の価格調整問題などなど。

業界全体で不祥事が続いている。

何よりも営業成果偏重が、
｢歪み｣を生み出している。
どの業界にも当てはまる。

しかし目先の営業成果が、
長きにわたる顧客からの信頼に、
つながっていかねばならない。

業界全体のガバナンスの問題もある。

連続的な不祥事は個別企業の事件ではなく、
構造的問題であることが多い。

何よりも顧客起点の経営を貫くことが必要だ。

それを強く感じた。

流通業やチェーンストア産業が、
日経に限らず社説にこのように書かれないよう、
私たち自身が襟を正さねばならない。

営業偏重は歪みを生む。

さて私は朝7時半ごろ、
横浜エアーターミナルに着いた。

いつもリムジンバスを使う。
横浜のベイブリッジ。

横浜港とみなとみらい。

今日は初夏の光にあふれている。

30分ほどで東京羽田空港。
第1、第2ターミナルを経由して、
国際線の第3ターミナルへ。

最近はずっと羽田空港からの出発。
本当に助かる。

団体窓口にJTBがブースを設けて、
受付をしてくれる。
吉田和司さん。

ほぼ全員が揃うと、
添乗員の佐藤公彦さんが、
この後の段取りを説明してくれた。

第14回商人舎US研修ベーシック編。
始まった。

チケットを手にすると、
ミーティングルームに集合。

会社ごとの簡単な紹介をして、
結城義晴の直前講義。
テキストは事前に配布してある。

このなかにちょっと長い文章が二本入っている。
⑴米国チェーンストア産業を｢鳥の目｣で見る
⑵ベーシック店舗視察の考え方を知る

飛行機の中で簡単に目を通してもらう。
それが予習になる。

それからラスベガス市場の競争状態、
米国スーパーマーケットの部門別構成比、
そして容量と重量の単位と売価の知識、
現地に着くとすぐに店舗を訪れる。
その時に最低限必要となる情報を説明する。

アメリカに着くと必ず、
最初にウォルマートを訪れる。
だからエブリデーロープライス戦略に関して、
最もシンプルに説明した。
それを知らねば、
ウォルマートを理解することができないからだ。

私の直前講義のあとは、
カリスマ添乗員の佐藤公彦さんが、
入国手続きの注意点などを、
実に簡潔に説明してくれた。

JTB神戸支店第1課長の小阪裕介さんが、
わざわざ見送りに来てくれた。

そして出発直前の全員写真。
元気いっぱいです。

私はいつものようにラウンジへ。

サラダとJAL特製カレー。
そして生ビールを一杯。

今回はアメリカン航空170便。
お世話になります。
産業全体の顧客志向。
健全な競争。

それを学んできます。

〈結城義晴〉

(ブログの公開に時差が生じます。よろしく)

明日からネバダ州ラスベガス。

商人舎US研修ベーシック編。
In Las Vegas。

2011年に第1回を始めて、
コロナ禍で中断して、
もう14回になる。

参加者は総勢500人を超えた。

商人舎を創設した時に誓った。
商業の現代化と知識商人の養成。

その方法論のひとつが、
US研修ベーシック編でもある。

参加者の仕事に役立ち、
成長を促す。

私自身ももちろん学ぶ。

よろしくお願いします。

日経新聞夕刊｢あすへの話題｣
作家の今野敏さん。
私は今野作品の読者だ。

｢好き嫌い｣

｢5月6月は、なぜか文学賞の選考会が多い。
いくつかの賞の選考委員をかけ持ちしていると、
この時期読む本がやたらに多くてたいへんだ」

今野さんは1955年、北海道生まれの70歳。

選考委員の資格十分。

芥川賞や直木賞こそとっていないが、
吉川英治文学新人賞、日本推理作家協会賞、
山本周五郎賞、日本ミステリー文学大賞など、
軒並み受賞している。

選考委員は各賞の最終選考に残った候補作を、
それぞれ5冊ほど読む。

飛ばし読みはできない。
選考会ではそれぞれの作品について論評する。
だからメモも作る。

｢えらく時間がかかる｣

そのうえ、｢公平で論理的な選考｣をする。

｢これがなかなか難しい｣

そこで今野さん。
｢できるだけ客観的に評価しようとするのだが、
それでも最終的には『好み』が顔を出してくる」

わかる。

｢人間が選考委員をやっている限り、
そして自分自身も実作家である限り、
それは避けられない」

私は小説の選考委員はやったことがないが、
論文の審査や論文賞の選考委員は経験がある。

同じだ。

｢好み｣を選んでしまうことは、
少なくない。

今野さん。
｢そして、それを無視するのは、
自分に噓をつくことでもある」

その通り。

｢しかし、選考委員たるもの、
好き嫌いで受賞作を選ぶわけにはいかない」

｢選考会でその『好き嫌い』について、
ちゃんと説明する必要があるのだ」

｢これが難しい｣

わかる。

｢好き嫌い｣の説明は困難を極める。

｢豚肉が嫌いなのに理由はないのだ。
にもかかわらず、
それをやらなければならない」

｢考えてみれば、普段は、
自分の『好き嫌い』を客観視し、
言語化することなどあまりない」

｢つまるところ、文学賞の選考というのは、
自分自身を見直すことに他ならない」

エッセイのオチ。
｢……などと言ってないで、
さて、今日も読まねば」

顧客が店や商品を選ぶ。
文学賞の選考ほどではないが、
最後は｢好き嫌い｣だ。
値段以上に好き嫌いで選ぶ。

つまり店や商品は、
顧客から｢好き｣だと、
思ってもらわねばならない。

｢大好き｣が一番いい。
｢好き｣でもいい。

ここで｢嫌い｣も｢大嫌い｣も、
実はそんなに悪くはない。

｢好き｣に転じてもらう、何かがあるからだ。

つまり特徴があるからだ。

もっともいけないのが、
顧客が何にも感じない。
顧客が無関心である。

｢好き｣に転じてもらう余地もない。

｢好き嫌い｣の反対語は｢無関心｣だ。

小説など｢無関心｣な作品には、
意味すらない。

日本の総合スーパー業態は、
同質化の危機に至った。

それが衰退の真因だ。

そのなかでドン・キホーテだけは、
ポジショニングを得た。

｢好き嫌い｣の対象となった。

ほかはダイエーも西友も、
イトーヨーカ堂やイオンですら、
静かに｢無関心｣の方向に行ってしまった。

アメリカの総合スーパー業態は、
ウォルマートとターゲット。

アメリカ人はどちらかが好きで、
どちらかが嫌いだ。

｢無関心｣の店や企業は、
例外なく絶滅した。

それがアメリカのチェーンストアの競争だ。

それを学びに行く。
とことん学び取りたいものだ。

〈結城義晴〉

天下の東京駅。

背景に高層ビルが建っているが、
東京駅の赤煉瓦は異彩を放つ。

皇居のほうに歩いてくる。

振り返ると遠くに元江戸城の皇居の森が見える。

丸の内のビル街を歩く。

丸の内彫刻ストリート。
三菱地所と彫刻の森芸術文化財団が、
1972年から始めたプロジェクト。
近代彫刻や現代アート作品を、
数年に一度入れ替えながら展示していく。

｢巨大な町｣
ルイジ・マイノルフィ作。
1987年、ブロンズ、イタリア。

第5回ヘンリー・ムーア大賞展で優秀賞受賞。
古代イタリアにアイディアを得て制作された。
遠くから眺めると青銅色のふくよかな人の形。
近寄って見ると窓状の空隙が無数にある。
古代の城塞か、中空都市のよう。

｢群衆の一人｣
マグダレーナ・アバカノヴィッチ作。
1992年/ブロンズ/ポーランド。

麻布の荒い表面をそのままブロンズで鋳造。
個性を剥ぎ取られて群衆の一人となっても、
生き残る人間の姿。

｢象と人(雷)｣
八ツ木のぶ作。
1995年/ブロンズ、フッ素塗料/日本。

樹木がうっそうと茂る｢大手町の森｣。

2013年8月完成の大手町タワー。
その敷地の約3分の1の約3600m²。
開発コンセプトは、
｢都市を再生しながら自然を再生する｣

丸の内から大手町は、
散策するのに最適。

大手町プレイスウェストタワー。

｢サンダイアル」
杉本博司作。

このビルの地下1階。
大手町プレイス内科。
田嶼尚子院長。
東京慈恵会医科大学医学部名誉教授。

私の主治医。

血液と尿の検査。
厳密に言えば毎月検査して、
前月の結果を先生に解析してもらう。

ヘモグロビンA1cは6.6。
1カ月で0.2ポイント下がった。
73歳ならば｢範囲内｣の結果。

尿酸値も3.6まで下がった。

田嶼先生もいつものように、
｢上々の結果｣と言ってくれた。

横浜商人舎オフィスに戻って、
月刊商人舎6月号の企画を煮詰めた。

楽しみにしてください。

さて商人舎流通SuperNews。
決算報告が続々。

ヤマダnews｜
’25年商1兆6918億円3.9％増･経常利益200億円58.2％減

㈱ヤマダホールディングス。
私は20年くらい前から、
｢ヤマダ電機｣の社名から、
いつか｢電機｣がとれる、と言ってきた。

2020年10月1日に持株会社体制に移行して、
商号から｢電機｣が消えた。

山田昇さんが会⻑兼CEO。

その2026年3月期本決算。

売上高は1兆6918億円(前期比3.9%増)。
日本小売業で第6位。

営業利益162億円(62.2%減)、
経常利益200億円(58.4％減)、
当期純利益148億円(45.1％減)。

今回の決算の大潮流。
増収減益。

営業利益率は0.9％、経常利益率も1.1％に激減。

中期計画では2030年3月期に、
売上高2.2兆円、経常利益1000億円、
ROE8.5％を掲げている。

｢Tecc LIFE SELECT 茨木目垣店｣など、
5店舗のLIFE SELECTを開店。

2026年3月末現在で全国に41店舗となった。

期末店舗数は直営店舗数957店舗、
グループ店舗数総計は8774店舗。
ボランタリーチェーンのコスモス･ベリーズ㈱は、
2月28日現在で2865店だ。

デンキセグメントの売上高は、
1兆3294億円(前年同期比1.3％増)、
営業利益24億9200万円(前年同期比91.7％減)。

｢戦略的在庫処分｣とポイント施策の強化などで、
減益となったが収益性は向上の気配を見せる。

家電チェーン第2位は、
ビッグカメラ。

2025年8月期の本決算は、
売上高9745億円(前年比5.6％増)で、
1兆円の大台目前。

今年8月期には1兆円を達成する。

営業利益302億7400万円(24.1％増)、
経常利益319億2900万円(19.7％増)、
当期純利益 174億7600万円(25.7％増)。

増収増益。

すべてにおいて過去最高だった。

家電チェーン第3位は、
昨日のこのブログで紹介した。
㈱ノジマ。
売上高9828億円(前年比15.2％増)。
営業利益581億円(20.1％増)、
経常利益623億(21.7％増)。

大幅増収増益。

商売の儲け｢営業利益｣は、
1位のノジマの581億円、
2位のビッグカメラの303億円、
そしてヤマダの162億円となる。

日本の家電小売業市場規模は、
2026年時点で約7兆円だ。

ヤマダデンキはその19.0%を占める。
クリティカルマスの17％を超える。
ビックカメラの1兆円目前も14.3％。

上位寡占が進む。

ヤマダがクリティカルマスのご利益を、
十分に活かせていないのはなぜか。

鼎占にも時間がかかりそうだ。

それらは商人舎6月号で解明される。

〈結城義晴〉