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FIFAワールドカップ2026。
1回戦にスーパースターたちが登場している。

アルゼンチンの10番。
リオネル･メッシ。
天才が集まるワールドカップでも、
図抜けた天才。
歴史に残るサッカープレーヤー。
凄い。

アルジェリア戦。

ワールドカップでメッシ自身初の快挙。
｢ハットトリック｣を達成した。

｢ハット(hat)｣は帽子、
｢トリック(trick)｣は妙技、奇術。

1858年のイギリスで、
クリケットの試合が行われた。
投手のH.スティーブンソンが、
3球連続で3人の打者をアウトにした。
この偉業を称えて帽子が贈られた。
帽子を贈るほどの妙技。
これが｢ハットトリック｣と呼ばれ、
サッカーでは1人の選手が、
1試合に3点を取ることを言う。

日本のJリーグでも1年に9回くらいしかない。
快挙。

それをメッシは、
ワールドカップの初戦であっさりと行った。

メッシは19歳の時に初めて、
この世界大会に出場して、
5回目の前回カタール大会で、
やっとチームを優勝に導いた。

その34歳のころが全盛期かと思われた。

しかし6度目の今回。

さらに上のレベルに達した。

ゲームを見ていて、
メッシだけが一人、
浮き上がっているように感じられる。

別格の存在だ。

メッシの動きはゆったりとしていて、
それでも他を寄せつけない。

そのポジショニングが、
明らかに違っている。

自分の周辺の空間を支配して、
他の選手はその中に入れない。

間合い、身のこなし。

合気道の達人は、
間合いと気合だけで相手を倒してしまう。

メッシのサッカーには、
そんなものがある。

そのうえいつの間にか、
メッシの足元に絶好の球が送られる。

するとゴールキーパーの動きを、
微妙なタイミングで外して、
自然にシュートする。

オフサイドでシュートを決めた瞬間を含めて、
四度、そんなときがあった。

メッシは例外なく、
なめらかな動作でゴールに球をけり込んだ。

いいものを見せてもらった。

ありがとう。

さて今日は東京都中央区晴海へ。
第2回商人舎バイヤー研修会。

大江戸線勝どき駅から会場へ。
梅雨の晴れ間のいい天気。

運河にかかる黎明橋を渡る。

野村雅博さんが道案内。
㈱やまとよ社長。
商人舎のセミナー運営をすべてお任せしている。
信頼するパートナーだ。

研修会場はL stay ＆ grow HARUMI。
その別館アネックス。

その4階にカンファレンスルームがある。

1泊2日のバイヤーセミナー。
初日は10時半から開始。
北は青森、南は九州から参加してくれた。
小売業、卸売業、製造業とさまざま。

第1講義は結城義晴。

初めにコロナ禍で我々が学んだこと。
トレードオフとトレードオン。

それからバイイングはマーケティングだ。
そのMarketingのエッセンスを、
短い時間で語る。

会社のなかでマーケティングは、
どこにどう位置付けられているか。

そしてフィリップ･コトラーの訴える、
マーケティングの本質。

マーケティングの定義とコンセプト。
それからマーケティング1.0から4.0まで。

昼食をはさんで第2講義は、
中村徹講師。
トルティーノ代表。

中村さんはジャスコ(現イオン)出身。
日配のバイヤーなどを歴任。
そしてカテゴリーマネジメントの提唱者、
ブライアン・ハリス氏に直接、その手法を学んだ。
独立後はカテゴリー・マネジメントの
指導に当たっている。

講義はバイヤーの機能と商談実務、
必須の数値管理と計数管理、
そして一つの手法として、
カテゴリーマネジメントの基本。

具体的な事例を挙げながらの、
丁寧な講義。
とくに商品原価の考え方は詳細で、
わかりやすく、有益だった。

3時間の講義が終わると、
受講生からは大きな拍手。

商人舎のバイヤー研修会には欠かせない講師だ。
ありがとうございました。

16時45分から19時まで、
初日の最終講義は結城義晴。
いよいよバイヤーズマニュアルの講義。

まずチェーンストアにおける、
商品部とバイヤーの位置づけ。

バイヤーとマーチャンダイザー。
前者は仕入れ担当、後者は商品開発担当。

ダイエーでは前者をコントローラーと呼び、
後者をバイヤーと呼称した。

そして機能を分けていた。

それから｢商売の基本｣
伊藤雅俊の｢四つのルール｣と、
しまむらの｢仕入れの憲法｣

これが貫かれていなければ、
商品部も会社も成り立たない。

今回の研修会は、
｢バイヤーの精神と技術｣を謳っている。

その精神こそ、
商売の基本である。

それからバイイングの基本。
｢原価｣を知ること。

ここでいう原価とは、
｢丸裸の原価｣。

｢ネットネットプライシング｣と言われたり、
｢ファクトリーゲートプライシング｣と呼ばれたりする。

それから商品の条件。
品揃えの5大原則。

さらに取引先の要件。

商談と情報収集のポイント。
あまり語られないし、
書かれることも少ない内容を、
具体例を交えて講義する。

最後に『ブルーオーシャン戦略』
ERRCアクションマトリックス。
これはバイヤーにとって必須の手法。

そしてバリューエンジニアリング。
ベネフィットとコストの関係の中で、
顧客価値を増大させる5つの手法。

極めて基本となる考え方だが、
今、それが教えられることは少ない。
商人舎バイヤー研修会の特長となる、
重要な原理を披露して、
初日の講義を終了。

午後7時にすべての講座が終わると、
夕食となる。

この研修所の食事は結構、うまい。

食事が終わると全員が部屋に入って、
復習タイム。

この研修所は全員個室制。

それぞれが今日学んだことを、
今日のうちに復習する。

そして明朝の理解度判定テスト。

ウォルマートの合言葉の一つ。
｢サンダウンルール｣

1日が終わるまでに、
問題を解決せよ。

それが理解度判定テストの効用だ。
みんな、ガンバレ。

〈結城義晴〉

松元努さん、来社。
㈱阪急オアシスの元専務執行役員、
㈱エイチ･ツー･オー食品グループ専務。
今、㈱八社会顧問。 
阪急オアシスの時代には、
千野和利社長(当時)の右腕として大活躍。

私も凄い作品としての店舗を、
次々に見せていただいた。

アメリカにも何度もご一緒した。

話し始めたら止まらない。
1時間半ほどじっくりと語り合った。

私も元気百倍。
ありがとう。

松元努、復活です。

さて、日本銀行。
金融政策決定会合。

政策金利を1％に上げる。
1995年以来31年ぶり。

｢無担保コール翌日物レート｣の誘導目標を、
0.75%から1.0%に引き上げると決めた。

インフレの加速を抑える。

その上、国債の買い入れ額を減らす措置を、
2027年4月以降に停止することも決定。

こちらは債券市場の安定のため。

植田和男総裁は金融政策決定会合に欠席した。
肝嚢胞(かんのうほう)感染症の治療のため、
6月10日に入院したからだ。

そこで内田真一副総裁が記者会見した。

政策判断は多数決だ。

植田総裁を除く8人の政策委員のうち、
7人が利上げに賛成した。

植田和男氏は1951年生まれ、
静岡県出身の経済学者。
東大経済学部を卒業し、MITで博士号。
帰国後は東京大学教授として金融論を教え、
1998年から2005年まで日銀の審議委員。
東京大学名誉教授。

2023年2月に黒田東彦前総裁の後任として、
岸田文雄政権によって第32代総裁に指名され、
4月9日に正式に就任。

｢戦後初の本格的な学者出身の日銀総裁」

肝嚢胞感染症は、
肝臓にできた袋状の組織に細菌が入って、
炎症を起こす病気。
抗生剤の点滴で治療され、
命に関わる病ではない。
入院加療は必要。

会合の議長代理は、氷見野良三副総裁。
会合後の記者会見は、内田眞一副総裁が代行。

植田総裁は、書面で意見を提出した。
新日銀法28年の歴史で、初めてのことだった。

前任の黒田東彦総裁は、
2013年から2023年まで、
10年間、在籍した。

1944年、福岡生まれ。
東京大学法学部卒業後、
大蔵省に入って財務官僚。
アジア開発銀行総裁を経て、
第31代日本銀行総裁。

就任直後の2013年4月に、
いきなり国債とETF(上場投資信託)の、
大量買い入れを発表。

2年でマネタリーベースを2年で2倍にし、
2年で2％のインフレを志向した。

マネタリーベースは、
｢日本銀行が世の中に直接的に供給するお金」
市中に出回っている流通現金と、
日本銀行当座預金の合計。

これが｢黒田バズーカ｣と呼ばれた。

短期金利だけでなく、
10年金利まで日銀がコントロールする、
｢イールドカーブ･コントロール｣(長短金利操作)。
それから｢マイナス金利」。

金融政策の教科書に載っていない実験を、
黒田総裁は10年続けた。

それがアベノミクスの第一の矢となった。

政府のバランスシートは最終的に約750兆円となり、
日本のGDPを超える規模に膨らんだ。

黒田総裁はサプライズで市場を動かした。

植田総裁は講演や記者会見で布石を打って、
教育するように市場に臨む。
学者らしい、対話型の総裁。

だから欠席しても結論は揺るがない。

ただし今回の利上げは、
二正面作戦への転換である。

｢物価リスクへの対応｣と｢国債市場の安定化」

背景にあるのは中東情勢の緊迫による原油高。
企業間の価格転嫁が速まり、
消費者物価へ波及するリスクが高まった。

内田副総裁は声明で、
｢幅広い品目で価格上昇が波及する可能性｣を指摘し、
基調的な物価も2％を上回るリスクを明示した。
つまり、物価の上振れに手を打たざるを得ない。

一方で、景気の下振れリスクに関しては、
｢ひところより低下｣と判断する。

企業収益の高水準や政府補助金が下支えしている。
金融環境も｢緩和した状態｣にあり、
利上げ後も経済活動を支えることができる。

しかし今回の核心は利上げそのものよりも、
国債買い入れ減額の停止を決めたことにある。
それも2027年4月と期限を示した。

異次元緩和で大量に国債を買い入れてきた結果、
市場機能は大きく低下した。

そこで日銀は、減額を続けつつも来春で停止し、
月2兆円規模の買い入れを維持する方針を示した。

これは、市場の需給悪化を避け、
長期金利の急騰を抑える｢安全弁｣となる。
極めて現実的な判断だ。

日本経済はいま、長いデフレ期を抜け、
金利正常化の第3段階に入ったと判断していい。

物価の上振れを抑えつつ、
市場の安定を守る。
その難しい舵取り。

今回の1％利上げは、
｢通過点｣にすぎない。

小売業にとっては、
秋以降の再値上げリスクが消えない。
消費マインドは揺れる。

だからこそ、自身の政策は揺れてはならない。
現場の変化を丁寧に追い続けることだ。

それにしても植田和男総裁。
学問の道を極めた人こそ、
最後の判断ができることを示してもらいたい。

ピーター・ドラッカーは言う。
“As a rule, theory does not precede practice.”
｢原則として、
理論が実践に先行することはない｣

本物の学者、研究者は実例を豊富にもって、
そのうえで理論を組み立てる。

勝負師ではない。

今、それが求められている。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!!
[2025vol㉔]

2026年第25週。
6月第3週。

梅雨真っただ中。

午前5時少し前にスマホに起こされた。
久しぶりにドキドキして、
深い眠りは得られなかった。

ゼイバーズの珈琲を入れて、
テレビのNHKに向かった。

FIFAワールドカップ2026。
日本代表の初戦。
ダラススタジアム。

ゲームが始まってすぐ、
驚いた。

ジャパンの選手たちの動きが違う。
超一流チームのごとき流れだ。

相手はFIFAランキング8位のオランダ。
こちらも超一流。

日本は18位。

ボールは全体にオランダに支配された。
つまりジャパンはひたすら守りに回り、
ときどき鋭いカウンター攻撃を仕掛ける。

それでも余裕が感じられた。

しかし前半3分。
FWドニエル･マレンがゴール前の混戦から、
鋭いシュートを打ち込んだ。
日本のゴールキーパー鈴木彩艶(ザイオン)が、
俊敏に反応して弾き出した。

彩艶はこの試合の影のMVPだった。

前半43分には、
ディフェンダー(DF)渡辺剛がクロスを通す。
ミッドフィルダー(MF)中村敬斗が受けて、
ゴロのシュート。
左ポストの外側にわずかに外した。

後半が始まるとジャパンは、
途中出場のMF伊東純也とDF菅原由勢が、
いいコンビネーションで右サイドを破った。

5分が経過して、
オランダの大黒柱ファン･ダイクが、
ヘディングシュートをゴール右隅に決めた。

195㎝の34歳。
英国リバプールで活躍する。

これでオランダに勢いがつくと思った。
たいてい、ズルズルと負ける。

しかしその7分後、
久保建英が左ゴール前に持ち込む。
上手くフェイントをかけて中村敬斗へ。

中村はディフェンダーの股を抜いて、
左隅に決めた。

見事。

日本中が沸き上がった。

左サイドは久保と中村のコンビ。
右サイドは伊東と菅原。

日本の戦い方のパターンが生まれ始めた。

ところが後半19分、オランダは、
新鋭FWクリセンシオ･シュメルビルが、
左からミドルシュート。
これも見事。

2対1となった。

すると日本は後半33分、
コーナーキックの球を途中出場のFW小川航基が、
ジャストミートのヘディングシュート。
それがMFの鎌田大地の頭に当たって、
同点のゴール。

先行されたら追いつく。

これを二度も成し遂げて、
結局、ドロー。

鎌田は実に安定したボランチになった。

勝ち点は1だが、
勝ちに近いゲームだったと思う。

エース三苫薫も主将･遠藤航もいない。
けれどジャパンの一人ひとりの力量は、
超一流チームのそれだ。

久しぶりに興奮した。
これからがほんとうに楽しみだ。

一方、ドナルド･トランプが勝手に始めた戦争。
これまでオオカミ爺は40回ほど嘘を言ったが、
イラン戦争の停戦に、
両者が合意した。

米国政府はトランプ大統領とバンス副大統領、
イランはガリバフ国会議長が署名した、らしい。

正式調印は6月19日にスイスでなされる。

まだ予断は許されないが、
少しだけ先が見えた。

東京株式市場の日経平均株価は、
上げ幅3600円を超えて6万9000円を上回った。
過去最高値の6万8402円を更新した。

さて私は横浜商人舎オフィスに出て、
昼過ぎに東京へ。

新丸ビルと丸ビル。

いつもの大手町プレイスタワー。

毎月の血液と尿の検査。

ヘモグロビンA1cは変わらなかった。
しかし中性脂肪は148へ、
グルコースも115へ下がった。

総コレステロールは174、
善玉(HDL)コレステロールは49、
悪玉(LDL)コレステロールは92。

尿酸値は3.5まで抑えられて、
成果が上がった。

田嶼尚子先生のおかげだ。

これからの1カ月は、
CK(クレアチンキナーゼ)を、
まず100まで上げる決意をした。

つまり歩く、動く、運動する。

その後、大手町から自由が丘へ。

いつもの花屋モンソーフルール。

店内では向日葵を売っていた。 

午前4時台に起きて、
忙しい一日だった。

けれど収穫は多い。

ジャパンの好ゲーム、
イラン戦争の停戦、
体調の好循環。

今週は水曜、木曜に、
商人舎バイヤー研修会。

それから金曜日の夜から土曜日まで、
ゴルフ令和名人会。

楽しみます。

では、みなさん、今週も、
走り回って、鋭いシュートを。

Good Monday!

〈結城義晴〉

紫陽花とくちなし。

梅雨の花。
雨が降る。

米国のスターバックス･コーポレーション。
日本事業を売却する検討を始めた。

日経新聞が報じた。

日本事業は、
スターバックスコーヒージャパン㈱。

本家スタバは1971年にシアトルで創業。
当時はコーヒー焙煎会社で、
パイクプレースの1号店は、
パイロットショップで、
今でも観光スポットになっている。

1982年にハワード・シュルツが、
マーケティング取締役として入社。

その後、いろいろあったが、
シュルツは1987年に会社を買収し、
CEOになってチェーン展開を始める。

1990年代後半には、
年間数百店ペースで出店し、
1999年には世界で2000店を超える。

2002年、世界で5000店を突破、
2005年には1万店の大台を達成。

しかし2020年のコロナパンデミックのあと、
徐々に停滞が始まり、
2024年第4四半期に、
既存店売上高が6%減少。

低迷期に入った。

値上げ続きで客数が減った。
過密出店でカニバリゼーションが起こった。
またマクドナルドやダンキンが、
コーヒーで盛り返してきた。

一方、スターバックスジャパンは、
1995年に米国スタバと提携して、
角田雄二さんが創業。

1996年には銀座に1号店を出店。

こちらも順調に成長して、
2001年10月10日にジャスダックに上場。

だが2014年、米国スタバに買収され、
完全子会社となって、
2015年3月23日に上場廃止。

現在は米国スタバが5割以上の株をもつ。

だから売却には何の障害もない。

米国の本家スタバの業績低迷で、
子会社のジャパンが売却される。

本家は悪いがジャパンは好調。
よくある話だ。

日経の記事は言う。
｢米本社が忘れた創業時の経営理念やスタイルを
忠実に守っているからにほかならない」

｢アルバイトであっても
数十時間の研修を施す現場教育の徹底」

｢それに基づく顧客本位の接客、
感謝を伝え合う社内コミュニケーション――」

｢個店経営の重視や地域社会との連携」

ハワード･シュルツは｢第三の場所｣を標榜した。
角田さんもそこに感動した。

拙著『お客様のためにいちばん大切なこと』に、
そのことは書いた。

1995年、角田さんは、
スタバのロサンゼルス1号店を体験して、
1日目にニューカスタマーになり、
2日目にリピートカスタマーへ、
そして3日目にロイヤルカスタマーに変わった。

それがスターバックスの本質だ。

日本法人の森井久恵CEOはスタバ流の経営を、
｢ロマンスと効率の両立｣と説明する。

ここで言う｢ロマンス｣とは、
単なる接客マインドではなく、
顧客の心を動かす情熱と、
それを支える組織文化を指す。

日経の記事。
アメリカでは、
｢デジタル化で資本主義経済のスピードは増し、
格差が拡大」

｢激しいインフレのもと、
労働条件の改善を求めて、
従業員のストライキが頻発する」

｢日本でも賃上げや物価高は続くが、
従業員は1000円台の時給できめ細かく働き、
スタバの理念を忠実に実現しようとする」

結論らしきもの。
｢日本は米国に比べると変化が緩やかで、
スタバの価値観を育むには最適の環境なのだろう」

ん～。

米国スターバックスの低迷は、
セブン-イレブンに似ていると思う。

アメリカのサウスランド社の経営が悪化し、
イトーヨーカ堂グループが買い取った。

いまではセブン＆アイの子会社だ。

サウスランドの低迷は、
米国のコンビニ業態そのものの衰退だった。
コンビニ業態そのものが、
24時間営業のスーパーマーケットに負けた。

タバコとビールとコーラの店に堕してしまった。

スタバの衰退は飽和なのか。

そこで日本流の｢おもてなし｣が、
コーヒーショップチェーンには必要となるのか。

アメリカで私は、
スタバのコーヒーを買って飲む。
クローガーにもターゲットにも、
いろいろなホテルにも、
スタバの店はある。

しかし今の私の印象は｢スタバは高い｣だ。

アメリカの激しいインフレが、
顧客の価格コンシャスに大きく影響する。

それは｢ビッグスマイル｣や｢おもてなし｣で、
挽回できるものではない。

一方でマクドナルドのコーヒーは、
許せる値段に映る。

記事。
｢日本法人の『ガラパゴス化』が進む一方、
理念を失いつつある米本社が
日本事業を売却するなら皮肉な話だ」

｢米本社がロマンスと効率の精神を失えば、
ありきたりなカフェチェーンとなる｣

この指摘も妥当だろう。

しかし米国のインフレを甘く見てはいけない。
向こうでスタバを利用した実感だ。

そしてそれが日本の｢円安インフレ｣に、
伝染しないとは考えにくい。

〈結城義晴〉

サッカー･ワールドカップが始まった。
FIFA2026北アメリカ大会。

すべてがインフレ志向だ。

開催国が3カ国。
カナダ、USA、メキシコ。
史上最多。

参加チーム数は48カ国で過去最多。
これまでは32カ国だった。

チケット価格は異常に高騰している。
理由は｢変動価格制｣を導入したからだ。
｢ダイナミックプライシング」

需要が高まれば価格が上がる。

そのうえ公式リセール市場では、
買い手・売り手双方に15％の手数料が課される。

転売の際にメキシコでは原価以下でしか再販できない。
しかしUSAとカナダでは上限なし。

欧州のファン団体が欧州委員会に抗議した。
｢一般ファンが排除されている」
著しく透明性と公平性に欠けている。

そのうえ米国大統領はドナルド・トランプ。
FIFA第9代会長のジャンニ･インファンティーノ。

スイス人の弁護士で、
イタリアの国籍も持つ。
英語はなまりが激しいが、
フランス語､ドイツ語に、
イタリア語､スペイン語が堪能。

2015年、欧州サッカー連盟事務局長時代に、
パナマ文書でFIFAの汚職スキャンダルに関与した。

フランスのミシェル･プラティニが、
FIFA会長として最有力候補だったが、
これも汚職事件で活動停止処分が科され、
インファンティーノが浮上して、
FIFA会長となった。

同じ汚職事件への関与だったならば、
プラティニの方がよかったかもしれない。

そのインファンティーノ。
トランプと会談して、
恥ずかしげもなくゴマすり。

サッカーレジェンドたちのプレイは、
本当に素晴らしい。

一方、世界のラグビー界、
ワールドラグビー (World Rugby)は、
比較的、クリーンだ。

大衆のスポーツと、
紳士のスポーツ。

大衆スポーツは、
自然な流れとして、
拝金主義に大きく傾いた。

ただしラグビーにも、
ドーピング問題がある。

いずれも国際的な組織となると、
何らかの問題を抱える。

政治の世界の国際連盟は、
機能不全に陥っている。

当然ながら私は、
ジャパンを応援する。
これは当然のナショナリズムだ。

鷲田清一さんの｢折々のことば｣
森毅さんの言葉を続けて取り上げた。

第3657回。
｢アホ、
受験勉強が一生役に立ったら
どれだけ怖いか」
〈森毅〉

｢世界の問題には
正解は一つしかないという考えは、
受動的で硬直した心性しか育まない」

商売には、
正解は一つしかないわけではない。

｢大学でも、
こうかもしれんしああかもしれんと
呻(うめ)く教師がいて、
学生らも『あのおっさんいい加減やしな』と
言う研究室は概して研究も活発だ」

おもしろい。

｢『賢くなり合う関係』がそこにある」

｢親が賢くならずに
子を賢くしようとするのも無理だ」

河合隼雄らによる『学ぶ力』から。

第3658回。
学生さんが
わからんことへの
こらえ性がなくなりまして、
わからんけどおもろいな
というのがないんです。
〈森毅〉

｢理解できないことも、
わからないままに、
『欠けた学力でも何とかする』というのが
学びの要諦(ようてい)だ」

｢そんな野性的ともいえる能力を育むには、
わかりやすく説くより、
難しくても楽しめるようにすること」

難しくても楽しめるようにする。
ん～、深い。

｢賢くなり合う関係｣が、
難しいことを楽しむ空気を生む。

商売はそれだと思う。

｢『ムリとムダとムラ』をなくそうとするより、
むしろそれを楽しむことが大切だ」

仕事においては、
ムリとムダとムラはなくしたい。

けれど現実にはそれがある。
なくなることはない。
むしろ当然のことだ。

だから組織全体として楽しみつつ、
ムリ・ムダ・ムラを減らしていきたい。

そこには｢賢くなり合う関係｣が必要だ。

残念なことにFIFAの組織には、
｢賢くなり合う関係｣が欠けている。

真のサポーターや選手たちには、
迷惑なことだ。

｢賢くなり合う関係｣
あるべき姿だ。

〈結城義晴〉

㈱ベイシアの新フォーマット。
｢劇安ワンダーランドココトク!｣
そのふかや花園店がオープンした。

ディスカウントスーパーマーケット。
看板はオレンジと赤と白。
その第1号店。

最寄り駅は秩父鉄道・ふかや花園駅。

山本恭広編集長が取材に行った。

駅前には、
プレミアムアウトレットふかや花園。
2022年10月開業。

目指すベイシア店舗は駅から１㎞弱。
国道140号線沿い。

交差点を挟んでコスモス薬品が出店している。

｢ココトク！｣の屋号の由来。
｢ココ｣は“場所”“選択”、
｢トク｣は安さ、
｢！｣はワクワクする体験。

ベイシアふかや花園店を、
2026年5月14日に閉業。
そしてココトクに改装。

売場面積1033坪、ワンフロア。

食品817坪、住居関連35坪、衣料5坪。
テナントや共用部分が164坪。
品揃えは約8500アイテムに絞り込んだ。
同規模のベイシア店舗は1万5000品目。
だから半減させた。

先頭の青果売場はケース売りによる単品量販。

ラックでもケース売り。

売場入口のタコスコーナー。
バイオーダーで提供する。

開発にあたって、
20人以上の視察チームを組んで、
ダラス地区の店舗を研究した。

確かにHEBの｢Joe V’s Smart Shop」

そのFood＆Drag。

さらにウィンコフーズを思わせる。

スーパーウェアハウスストアと呼ばれる。

月刊商人舎2025年12月号の記事。
HEB､商勢圏開発のお手本とせよ!
全米第４のダラス都市圏制覇の盤石セオリー

パレットの移動には、
ハンドフォークを使用する。
店長自身がフォークリフトの免許を取得した。

品出しの移動距離を短縮するため、
以前の店から大胆にゾーニングを変更した。

精肉売場は100％プロセスセンター供給だ。

開店前には店外に行列ができた。

メディア向けのブリーフィング。

冒頭は相木孝仁社長。
｢ココトクの出発点｣を語り、
ベイシアという屋号を使わなかった理由を説明した。

安田恵一執行役員出店戦略本部営業企画本部長。
このプロジェクトの中心人物。
新フォーマットの開発の背景を説明した。
既存店とのカニバリを避けつつ、
ベイシアの本来の強みを出す。
｢日本にはないフォーマット｣を強調した。

開発経緯では、
安田さんの名前から｢ヤスイチ｣も、
候補に挙がった。

それは相木社長が明かした。

神戸達也上席執行役員商品本部長。
商品構成の考え方を説明してくれた。

ベイシアの今後の出店パターンは、
5つのフォーマットとなった。
これらを立地に合わせて展開する。
① スーパーセンター
② フーズパーク
③ ベイシアタウン(自社開発ショッピングセンター)
④ オトナリマート
⑤ ココトク！

③から⑤は今年スタートしたばかりだ。
HEBのマルチフォーマット戦略は、
マーケットシェアを最大限に高めることにある。

この方向性を見失ってはいけない。

ベイシアは今年３月に創業30周年を迎えた。
前身は1958年創業の㈱いせや。

1996年にそのいせやからベイシアが誕生した。

この30周年を、
フォーマット転換の節目の年ととらえている。

相木社長。

｢商品構成、オペレーションをゼロベースで見直した。
多様な地域、ニーズに対応していく」

ベイシアらしい改革だと思う。
とてもいい実験店だ。
詳細は商人舎7月号でお披露目しよう。

相木さんと対談したくなった。

さて私は東京･久が原。
横浜では昼ごろ激しい雨と雹(ひょう)が降った。
久が原に着くと晴れていた。

㈱寺岡精工本社。

川越純一さんとミーティング。
充実した内容だった。

左は松井康彦商人舎エグゼクティブプロデューサー。
右は編集者の筒井秀礼さん。

最後に食品消費税の話で盛り上がった。
別れ難かった。

川越さんは同い年。
もう40年の付き合いだ。

互いに元気で仕事を続けている。

ありがたいことだ。

ガッツ石松さんが亡くなった。
76歳だった。

私たちより3歳上だった。

1974年4月11日、24歳の時に、
WBC世界ライト級タイトルマッチに臨み、
メキシコのロドルフォ・ゴンザレスをTKOで破った。

私も川越さんも大学生だった。

勝利を宣言された後、
ガッツ石松はコーナーポストに登り、
両手を高々と上げて喜びを表現した。

この姿をスポーツ記者が、
｢ガッツポーズ｣と書いた。

それが｢ガッツポーズ｣の由来だ。

知らなかった。

ご冥福を祈りたい。

〈結城義晴〉

昨日の東京・品川プリンスホテル。

AJS第64期定期総会が開催された。
オール日本スーパーマーケット協会。
私は1984年にご招待を受けて初めて参加した。
AJS第22期定期総会。
石川県片山津温泉で開催された。

故人となられた北野祐次さんが会長だった。
そして正会員企業は70社、賛助会員が72社だった。

それから42年が経過した。

今回はミドルマネジメント研修会と重なった。
そこで工藤澄人商人舎編集長が行ってくれた。

現在のAJS加盟企業は国内57社、海外3社。
合わせると60社。
総店舗数4426店舗、
総売上高3兆8501億円。

賛助会員は増え続けて369社。

田尻一会長のあいさつ。

今回の総会では新任役員として、
林克弘㈱関西フードマーケット会長が、
協会副会長に選出された。
宇佐川浩之㈱丸久社長が理事に就任。

正会員の新入会員として、
両備ストアカンパニーが加わった。
両備ホールディングス㈱傘下。

記念講演は藤原辰史京都大学人文科学研究所教授。
｢スーパーマーケットの未来像～地域からの食の変革」

その後は19時まで恒例の懇親会。

松本健司㈱マツモト社長。

湯河原ではマツモトの幹部たちが、
一所懸命に勉強していた。

その、
26回商人舎ミドルマネジメント研修会。
2泊3日の缶詰セミナーの最終日。

昨日から栃木県結城市の小学生が、
修学旅行でホテルにやってきていた。

朝8時には、ロビーに集合して、
元気いっぱいに出立した。

研修会場では、2回目の理解度テストがスタート。

2日目の講義から出題。
計数問題もある。

今日も私は受講生たちの奮闘をチェックする。

テストが終わると、ほっとして笑顔があふれる。

自分自身がどんなことを理解していて、
どんなことの理解が足りないのか。
それを知るためのテスト。

第1講義は結城義晴。
理解度テストの回答を確認し、
捕捉講義する。
これが重要だ。

講座の冒頭で、テストの回答を示して、
一つひとつ丁寧に解説する。
そうすると受講生たちの理解はさらに深まる。

講義はドラッカーの目標管理、
そしてコミュニケーション。

さらにリーダーシップ実践法。
この研修会の肝となる部分だ。

第2講座は井坂康志講師。
ものつくり大学教授で、
ドラッカー学会共同代表。

ミドルマネジメント研修会は
ドラッカーのマネジメントをベースにしている。
研修会の当初は故上田惇生先生に講義していただいた。
ドラッカーをして｢私の分身｣と言わしめた、
ドラッカー翻訳の第一人者。

その上田先生が後継者として選んだのが井坂さん。
そして日本人で最後にドラッカーに会った人。

ドラッカー･マネジメントのエッセンスを、
スライドを使ってわかりやすく講義してくれる。

流通業向けに講義内容もアップデートしてくれる。

講義の最後はQ＆A。

OICグループの吉川さん。
3つの質問。

マツモトの加藤さん。

同じくマツモトの大中さん。

OICグループの森さん。

4人の質問に、井坂講師は、
よく考えながら実に丁寧に答えてくれた。

90分間の充実した講義。
終わると、名詞交換の長い列ができた。

井坂さんに感謝。

昼食後は結城義晴の総括講義。

ここからはケン･ブランチャード。
｢リーダーシップ･メソッド」
4つのリーダーシップのスタイル。

ディレクティング型、
コーチング型、
サポーティング型、
デレゲーティング型。

実践してみてください。

それからスライドを使って、
チームマネジメントの実例、実践法。

ウェグマンズとホールフーズ、
そしてウォルマートが、
チームマネジメントを使って、
会社の運営をしている。
その｢チームの作り方｣から、
すべての段取り、注意点まで。

意図的に｢対立(conflict)｣をつくって、
集団思考を避ける。
発散思考と集中志向を繰り返す。

それがプロジェクトチームの要諦だ。

最後に流通理論。
ゴドフリー･レブハーの『チェーンストア』が、
すべての原点だと思う。

レブハーのチェーンストアの定義こそ、
断じて忘れてはならない。
最後の最後はいつものように、
｢自ら、変われ!」

そして｢祈り｣。

総括講義を終えると、
受講生からのスタンディングオベーション。

第26回ミドルマネジメント研修会。
2泊3日の17講座が無事に終了。
専用バスに乗った受講生たちを見送る。

今回はいつもの研修会より参加者が少なかった。
しかし、それが密接なコミュニケーションを生んだ。

いい研修会だった。

自分が変わらねば、
仲間を変えることはできない。

自分が変わらねば、
職場を変えることはできない。

自分が変わらねば、
会社を変えることはできない。

ありがとう。

〈結城義晴〉