小売サービス業のためのナレッジサイト

第27回ミドルマネジメント研修会。
9月8日(火)～10日(木)に開催された。
会場はニューウェルシティ湯河原。

9社61名が参加してくれた。
2日目と3日目の朝に理解度判定テストを行い、
研修終了後に課題レポートを提出してもらった。

それらを厳正に審査して、
S･A･B･C･Dの成績を付ける。

あくまでも本人に研修の成果を、
自覚してもらうためだ。
そして派遣してくれた会社や経営者、
人事担当者に報告するためでもある。

S級を獲得したのは10名。
このS級には価値がある。

あいうえお順で紹介しよう。

浅利祥宏さん
㈱マツモト 店舗運営部日配担当

今中俊彦さん
日本流通産業㈱ 住居関連部
住居関連チーム エキスパート

岡崎亜祐さん
㈱万代 グロサリー部バイヤー

小林慎治さん
㈱平和堂 生鮮食品事業部精肉課課長

鈴木智大さん
㈱万代 農産部SV

谷岡俊彦さん
㈱万代 松原田井城店畜産チーフ

道味高志さん
㈱平和堂 滋賀第一営業部
第二グループ グループマネージャー

中嶋大介さん
㈱平和堂 フレンドマート甲南店店長

中山翔平さん
㈱万代 畜産部SV

水川尚斗さん
㈱万代 管財室チーフ

平和堂は研修参加者全員がSを獲得した。
万代は5名が獲得。
マツモトも組織学習の会社だ。
そしてニチリウからも優秀者が出た。

みんな、おめでとう。

いつも言うけれど、
これをバネにして飛躍してほしい。
もっともっと勉強してもらいたい。
そして何より仕事で成果を上げたい。

大いに期待しています。

A級の人たちも、もう少しでSだった。
Bの人、Cの人も、
どんなことを理解していなかったか、
自分の苦手なことは何か。
それを知ってほしい。

この研修を｢自ら、変わる｣ための糧にして、
一人ひとり、仕事の成果を上げてほしい。

ヘンリー･ミンツバーグの言葉は力強い。
｢ミドルマネジャーこそが、
組織を変えていく力を持っている」

さて、
メジャーリーグベースボール。
ナ・リーグ優勝決定シリーズ。

ドジャース対ブルワーズ。
ロサンゼルスvsミルウォーキー。

1･2戦をミルウォーキースタジアムで戦って、
ドジャースは2連敗。

第2戦は山本由伸が先発。

しかし山本は3回に2アウトを取って降板。

ゲームは7対4で負けた。

1日挟んで今日は、
ロサンゼルスのユニクロ・フィールド。

ブレイク･スネル投手が先発。

先頭打者に初球をホームランされた。

しかしスネルの球は走っていた。
フォーシームは速かった。
変化球は鋭く曲がった。

大谷翔平は6番DHで先発出場。
2打数1安打2四死球と実績は上向きだった。
最後の打席では打球速度182キロを超えた。

しかしチームは2対6で敗戦。

ナ・リーグ優勝決定シリーズ3連敗を喫した。

今年はどうもチームがチグハグだ。

さて商人舎流通SuperNews。

ワールドnews｜
TSIと経営統合､アパレル業界3位に/来年3月に新会社

アパレル企業の大型経営統合。

㈱ワールドと㈱TSIホールディングス。
経営統合契約を締結し、株式移転計画を共同作成。

2027年3月1日に共同持株会社が発足する。

｢Infinity｣は｢無限｣という意味。

新会社の社長には、
ワールドの鈴木信輝社長が就任予定。

会長はTSIHDの下地毅社長。

2026年2月期の売上高は、
ワールドが2840億円、
TSIHDが1671億円。
単純合算で4511億円。

営業利益はワールド160億円、TSIHD43億円。
合わせると203億円。

営業利益率4.5％。

アパレル業界という枠で見ると、
1位がファーストリテイリング、
年商3兆9634億円。

2位がしまむら、7000億円。

それに次ぐ3位となる。

現在の3位はアンドエスティ(旧アダストリア)の3044億円。

しかしファーストリテイリングもしまむらも、
衣料品小売業の出身である。

それが製造小売業となって飛躍した。

一方、ワールドもTSIHDも、
アパレルメーカーである。

それが自ら小売りも始めた。

両者は今、似通ったことをやっている。
しかし本質は全く違う。
別の業態と考えたほうがいい。

したがって、新しいインフィニティは、
アパレルメーカーとしてトップ企業となる。

ワールドは伝説の企業だ。

神戸市に小規模のニット問屋があった。
光商会。

1959年、その専務の木口衛と新入社員の畑崎廣敏が、
会社を辞めて独立、ワールドを創業。

畑崎が欧州でトータルコーディネートを発見して、
そのブランドを開発し始めた。

1990年代から百貨店を中心に、
｢アンタイトル｣などのブランドを展開。
現在、「インディヴィ｣や｢タケオキクチ｣など、
67のブランドをもつ。

一方、TSIHDは2011年、
東京スタイルとサンエー･インターナショナルが合併。

東京スタイルは1949年、東京縫製㈱として創立。
1950年に㈱東京スタイルとなって、
アパレルメーカーを目指した。

一方、大阪･船場では、
1949年に三宅敏彦が生地の卸売業として始業。
1981年に20代女性向けブランドをつくって、
レディスアパレルに進出。
そのブランドは｢Pinky&Dianne｣。
1987年、㈱サンエー・インターナショナルに商号変更。

｢ナノ・ユニバース｣を中心に、
｢パーリーゲイツ｣や｢マーガレット・ハウエル｣など、
約60のブランドを有する。

ワールドももちろんだが、
東京スタイルもサンエー･インターナショナルも、
多数のブランドを携えて、
百貨店や高級ショッピングセンター出店で大きくなった。

しかしマーケティングの観点で見れば、
オーバーポジショニングだ。
つまりターゲティングの対象が狭すぎる。
そのうえ日本の人口は減り続けている。

だから適正利益に届く適度なマスにならない。

国外に出るしかない。

ファーストリテイリングやしまむらは、
絶対にオーバーポジショニングにならない。

利益が爆発する的確なポジショニングを展開する。

オーバーポジショニングのブランドを多数展開して、
それを継続しようとすれば、
経営統合して利益を担保するしかない。

その意味で2011年のTSIHDの合併も、
今回のワールドとの統合も、
自然な成り行きだと思う。

その背景に百貨店の凋落があった。

ワールドの発言。
｢国内市場はオーバーストア・ブランド過多、
それが10年以上続き、
店舗･EC･物流･システムなどの重複が
産業コストを押し上げている｣

自らのオーバーポジショニングに気づいていない。
いや、これが我々のマーケティングだと、
信じ切っている。

万一、それを止めようと考えても、
すでにユニクロとGU、しまむらがいる。

アパレルの論理的隘路に陥っている。

TSIHDの下地社長。
｢両社の強みを掛け合わせ、
価値創造力と競争力を備えた企業グループとなり、
日本のファッション産業を再び
魅力ある産業に変革する｣

両社は2027年2月25日に上場廃止し、
共同持株会社は3月1日に、
東証プライムへ新規上場する予定だ。

〈結城義晴〉

農林水産大臣が辞任した。
簗和生衆議院議員。

歴代の大臣の顔ぶれを見ると、
見識のある政治家が並ぶ。
総理大臣となった農水大臣もいる。

1985年と1988年の羽田孜、
1993年の宮澤喜一、
2005年の小泉純一郎。
1998年に就任した中川昭一さんのときに、
日本スーパーマーケット協会が生まれた。

清水信次さんが中川さんとの強いパイプを活かして、
農水省をバックに協会をつくった。

2008年の石破茂農水省のとき、
私は専門委員を務めた。

結構、大臣の方針が貫かれていて、
いい委員会だった。

2025年には小泉進次郎農水相となった。

しかしその後、農水大臣は冴えない。

そして今回の簗和生。

撤回しようのない発言を、
撤回しても、いかに弁解しても、
｢説明責任｣は果たせない。

自分が国土交通省に働きかけて、
気に食わない市や町の予算を減じていたとしたら、
発言を撤回しても減額分が増えるわけではない。

ならば｢撤回｣とは、
｢なかったことにしよう｣という意味だ。

｢なかったことにします｣と言っても、
覆水盆に返らず。

政治家としてあってはならない。
だから辞任は当然だと思う。

農林水産省には是非とも、
食品産業に貢献してもらわねばならない。
次の大臣と官僚、職員に期待しよう。

さて、朝から東京・久が原。
寺岡精工本社。

ロビーには二つの銅像がある。

左が創業者、寺岡豊治さん。
凄い発明家。

いろいろな製品を発明した挙句、
｢寺岡式敏感自動バネ秤｣を開発。
それが今の寺岡精工の基礎となった。

右が二代目社長の寺岡武治さん。
二代目も凄いエネルギーを持った経営者だった。

｢感謝　やろう　出来る
他で造れぬものをつくる」

この社訓が寺岡を発展させた。

部外者の私も、
この銅像の前に立つと、
自然に頭を下げたくなる。

寺岡精工のみなさんと打ち合わせ。
前から決まっていたプロジェクト。

今日はデザイナーに会った。
頭のいい人だった。

それから横浜商人舎オフィスに戻る。
事務所裏の遊歩道並木。

そして夕方には、
再び東京へ。

今日は行ったり来たり。

虎ノ門ヒルズ。
｢いな吉(きち)｣

凄い店。
カウンターの7席で、
おまかせの料理を楽しむ。
女将だけのワンオペの店。

料理がとてもいい。
そして清酒の品揃えが素晴らしい。

少しずつ清酒をいただいて、
会話も弾んだ。

AIの可能性から、
商品在庫の重要性、
マネジメントまで。

チェーンストアの本質を語り合った。

実にいい内容だった。

ありがとうございました。

さて、日経新聞｢大機小機」
｢AI時代へ早急な教育改革を｣

コラムニストは癸亥(みずのとい)さん。

｢AIが経済や社会を一変させよう」
同感だ。

新たな環境への入念な準備が必須となる。

だから今年1月号では、
｢生成AIリテラシー｣を特集した。

コラムニスト。
｢怠ればAIはもちろん、
それを巧みに操る国への隷属を強いられる」

では、何を準備すべきなのか。

｢AIが最強となった将棋や囲碁の世界と同様、
AIを上手に使いこなせるかどうかが核心となる。
辞書や事典的な知識だけでは無意味である」

それは認識されている。

｢もちろん必要最低限の知識は重要だが、
それ以上に求められるのは
AIに正しく質問し、その回答に対して
突っ込む能力である」

｢AIに的確に命令する能力でもある｣
何を問うか、どう問うか。

コラムニストは日本の教育の問題にする。
多分、大学の先生なのだろう。

｢クイズ脳的な大学入試対策として、
不必要な知識まで無理やり詰め込むのは
時間の無駄だけではない。
AI時代に必要な教育を阻害している」

では、何を改革すべきか。

まずは大学。
｢大学は『上がり』ではなく、
専門的かつ多様な知識と能力を育む場である」

｢勉強しなければ、国内では通用しても、
グローバルには落ちこぼれる」

｢大学も、勉強しない学生を
卒業させるべきではない」

当たり前のことだが、
それを言わなければならないところが、
情けない。

｢教員の量と質も重要だ。
十分な給与を払い、優秀な教員を多数集め、
学生と活発に議論することがポイントとなる」

｢大学生ともなれば、特定の分野で
教員以上の能力を発揮して当然であり、
教員もまた切磋琢磨の中に入る」

社会人大学院はそれだ。

次に、
義務教育と高等学校の教育。

｢絶対的に必要なのは、
国語と算数･数学である」

大、大、大賛成。

｢それをベースに論理能力を育めばいい」

｢社会や理科などは、
社会人としての基礎知識の習得と、
好奇心を育てる機会と位置づけられる」

｢教育が完結するには
10年単位の時間を要する。
それだけに教育の改革は焦眉の急である」

国語と算数･数学。
つまり理論的に考える力を養うこと。

これこそ、知識商人のリテラシーである。
それが生成AIとの向き合い方となる。

〈結城義晴〉

連休前に｢セルコレポート｣が届いていた。

私の連載は｢Tide of Time｣
和訳すれば｢時代の潮流｣

1963年の｢販売革新｣創刊のときには、
｢流通革命｣が声高く謳われていた。

その巻頭コラムのタイトルが、
｢Tide of Time｣だった。
それを使わせてもらっている。

以前の連載タイトルは、
結城義晴の｢艱難は商人を鍛える｣
第44回をもって終わった。

｢Tide of Time」はもう10回を迎えた。
ご愛読をお願いしたい。

さて今回は、
｢≠全能店長｣のすすめ

｢≠｣は｢ノット・イコール｣と読んで、
｢等しくない関係｣を意味するものです。
この記号を｢全能店長｣につけてみました。

｢≠全能店長」
｢ノット･イコールぜんのうてんちょう」

｢店長は必ずしも
オールラウンドマネジャーで
ある必要はない」

会社も全員に、
｢全能店長｣であることを
求める時代ではありません。

これが私の言いたいことです。

私は最後に書いた。
――今、「全能店長｣でありたいという
店長がいることは、
私たちの産業の誇りであります。

そして｢≠全能店長｣の｢強み｣を活かす在り方も
大いに求められるものだと思います。

両者の振幅の広がりこそ、
私たちの産業の進化なのです――。

さて今日は、
イオンの第2四半期決算説明会。

会場は東京の大手町サンケイプラザ4階ホール。
ジャーナリスト、アナリストが集まった。

山本恭広流通スーパーニュース編集長が行った。

壇上に三人の幹部が並ぶ。
江川敬明執行役財経担当(左)、
吉田昭夫代表執行役社長(中)、
四方基之執行役副社長(右)。

冒頭、吉田社長が立ち上がって、
熊本地震のイオンモールの事故をお詫びした。

四方さんが決算概要を説明した。

商人舎流通SuperNews。

イオンnews｜
第2Q営業収益5兆9042億円･経常利益1083億円/過去最高収益

営業収益5兆9041億5700万円､13.8%増。
営業利益1307億4300万円､10.7%増。
経常利益1082億9200万円､1.7％増。
中間純利益は133億4800万円､229.1％増。

増収増益。
営業収益と営業利益は過去最高。

セグメント別に見ると、
2つの中核業態が営業損失を出した。
スーパーマーケットと総合スーパー。

一方、好調だったのが、
ディベロッパー・エンターテインメント事業。

吉田社長が総括した。

｢二極化した決算｣

｢日常の支出は慎重な一方、
ウエルネスや価値を感じる消費は活発」

ディベロッパー･エンターテインメント。
｢低投資で開発した既存アセット活用の効果が出た。
これは一時的な追い風ではない」

総合スーパーとスーパーマーケットは、
踏み込んでコメントした。

｢スタンドアローンの箱型店舗が不振」

店舗ごとに売場面積を見直し、
テナント導入を進める。

総合スーパーという業態が衰退したのか。
箱型多層階店舗が顧客から忌避されたのか。

アメリカでは｢ハイパーマーケット｣と呼ぶ。
ウォルマートとターゲットは好調だ。

業態は好調ということ。
とにかく｢総合｣は便利なのだ。

そして米国ハイパーマーケットは、
ほとんど例外なく平屋だ。
つまりワンフロア。

大都市中心部の店舗や、
リージョナルショッピングセンターの店は、
それでも2層までである。

悪い条件。
⑴スタンドアローン
⑵箱型

それに⑶多層階
この条件を強く意識して、
改革しなければならない。

それからドン・キホーテが好調であることを、
もっともっと学習しなければならない。

つまり｢イオンのGMS｣はいまだ、
｢アンダーポジショニング｣なのだ。

きれいに店をまとめようとし過ぎる。
どぎついほどまでにポジショニングを、
昇華させねばならないと思う。

一度、実験をしてみては?

スーパーマーケットは、
先のU.S.M.Hの決算発表で、
井出武美社長が店舗閉鎖を宣言した。

こちらは実用衣料供給の活用法を挙げた。

イオンのスーパーマーケットは、
成長ではなく膨張だった。

その反省から始めるのがいいだろう。

｢欠損は社会のためにも不善と悟れ」　

2009年3月18日。
岡田元也社長(当時)が記者会見で、
｢大反省｣を宣言した。

あれを思い出す。

｢今日はイオンの反省会でございます。
お客様第一といいながら、
我々が出遅れていました」

そして翌19日には主要紙の朝刊に、
｢イオンの反省｣と題した全面広告を出した。

｢イオンの価格は、他店にくらべて、
決して安くはありませんでした」

｢イオンの売り場には、
欲しいと思える商品が並んでいませんでした」

｢イオンは、お客さまへのサービスを、
怠っていました」

｢もう一度、お客さまが求める
本当の低価格、売場、サービスを
取り戻すことに全力を尽くしていきます」

｢今日のイオンは、
時代の経過や、組織の巨大化に伴い、
創業以来綿々と受け継がれてきた
『お客さま第一で行動する』という
企業文化の発露が不十分な状況にあります」

｢結果として、お客さまのご期待に
添えない状況が発生していることを真摯に反省し、
もう一度創業の精神に立ち戻り、
『お客さま満足』の実現に向けて
行動してまいります」

この中間期、
イオン全体では最高の増収増益だ。
だから全体では今、反省は必要ない。

しかし祖業のGMSと、
中核のスーパーマーケットには、
｢大反省｣があってしかるべきだろう。

時代の経過と組織の巨大化が、
今回も根本原因だ。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!!
[2026vol㊶]

2026年第42週。
10月第3週。

3連休の最終日はスポーツの日。

私が小学6年の1964年(昭和39年)、
東京オリンピックが開催され、
開会式は10月10日だった。

この開会式の日を、
2年後の1966年に国民の祝日と決めた。
｢体育の日｣だった。

佐藤栄作内閣。

それから2000年に、
ハッピーマンデー制度が導入され、
10月第2月曜日に移動した。

小渕恵三内閣だった。

さらに2018年に名称が変更された。
2020年1月1日付で｢スポーツの日｣に改称。

安倍晋三内閣だった。

首相はみんな故人となった。
祝日は残った。

そのスポーツの日にふさわしい、
快晴の月曜日。

私はゆっくり休養した。

家のそばの妙蓮寺では、
10月10日に境内でジャズコンサート。

門前町の商店街｢妙蓮寺ニコニコ会｣の主催。

長光山妙蓮寺。

ユーリック知子with JOY friends。

vocalはユーリック知子、
sax中山拓海、piano Dennis Lambert、
baa(ベース)Mark Tourian、drums 神吉尚。

ちょっとだけ聴いた。

メジャーリーグベースボール。
ナ・リーグはリーグ優勝決定シリーズ。

ドジャース対ブルワーズ。
ロサンゼルスとミルウォーキー。

朝からドキドキしながらテレビ観戦。
NHKが地上波で放映。

1対2でドジャースの惜敗。

ブルワーズの先発は、
ジェイコブ・ミジオロウスキー。
今年のサイヤング賞確実。

ドジャーズはタリク・スクーバル。
2024年、25年と連続サイヤング賞。

どちらもいい投球で1点に抑えて降板。

ブルワーズ打線はわずか6安打だった。
しかし犠打やヒットエンドラン、盗塁を絡めて、
1点を追加して勝利をもぎ取った。

ドジャースはホームラン。
ブルワーズはコツコツ野球。

かつてのドジャースベースボールは、
ヒットや盗塁で点を取った。

それを読売巨人軍の牧野茂コーチが学んで、
巨人の9連覇を実現させた。

｢スモール･ベースボール｣と呼ばれた。
徹底した｢チームプレー中心｣の野球だ。

柴田勲、土井正三、黒江透修、
そして高田繁。

王貞治と長嶋茂雄以外の、
スモールベースボーラーが最強の巨人をつくった。

川上哲治監督は言った。
｢牧野がいなかったら、
V9は達成できなかっただろう」

そのドジャース野球を今、
ブルワーズがやっている。

大谷翔平が復活して、
現代のドジャースベースボールを、
大いに展開してほしいものだ。

さて日本のプロ野球も、
ポストシーズンに入っている。

クライマックスシリーズ･ファーストステージだ。
これはレギュラーシーズンの2位と3位のチームが、
3試合制で2戦を勝つと残る。

セはレギュラーシーズン3位のDeNAが、
2位の東京読売を4対1で下して2連勝。
3年連続のファイナルステージ進出。

パは3位日本ハムが2位西武に1対0で雪辱。
1勝1敗として第3戦に臨む。

このあとレギュラーシーズンの1位チームと、
ファイナルステージを争う。

セ、パともに14日(水)に開幕。
セは6試合制、パは7試合制だ。

先に4勝すると、
日本シリーズに進むことができる。

ただし1位のチームには、
アドバンテージが与えられる。

セはリーグ覇者の阪神が1勝のアドバンテージ。
パはソフトバンクが2勝のアドバンテージ。
2、3位に10ゲーム差以上をつけてリーグを制すると、
あらかじめ2勝分が加算されて始まる。

しかしこのクライマックスシリーズは、
まったくナンセンスだ。

長いペナントレースの成績は、
単に1位から3位までの順位を決めるだけ。

するとレギュラーシーズンがつまらなくなる。

私はそんなものはやめて、
セリーグとパリーグの日本シリーズを、
シンプルにやった方がいいと思う。

そして台湾と韓国の、それぞれのリーグで、
その年に優勝したチームと、
アジアシリーズを行う。

台湾は中華職業棒球大聯盟(CPBL)リーグで、
6チームが参加している。

今年は味全ドラゴンズがリーグ優勝。

一方、韓国はKBOリーグで10球団が属している。
今年はKTウィズが優勝した。

この2カ国の2つのリーグと、
日本のセパ両リーグで、
アジアシリーズを争う。

つまり、
ソフトバンクホークス、
阪神タイガース、
味全ドラゴンズ、
KTウィズ。

この4チームで組み合わせして、
アメリカ大リーグのポストシーズンのように、
トーナメント方式を採用する。

7戦4勝制で準決勝2戦と決勝。
最長ならば全部で21ゲーム。

1カ月ほどのポストシーズンを、
3カ国で楽しむことができる。

日本のそれぞれのリーグで、
1位、2位、3位が争うなんて、
くだらないことはやらない。

これが進んでいけば、
レギュラーシーズンの交流戦も、
日本、台湾、韓国で行うことができる。

さらにアジアナンバー1が決まったら、
ワールドシリーズと銘打っている米国1位と、
本当の｢ワールドシリーズ｣を実施することもできる。

まあ、私の夢だけど。

では、みなさん、今週も、
We Have a Dream.

Good Monday!

〈結城義晴〉

訃報です。

川戸義晴さん。

1943年生まれ。
1966年、岡田屋入社、
2000年からイオンモール社長。
グループのSC戦略を牽引。

2006年、イオン取締役、
2007年5月、ダイエー会長就任。

最初にインタビューしたのは、
イオンモール社長の時代。
私は商業界の取締役販売革新編集長だった。

幕張の社長室。
自分のデスクの上のパソコンを開いて、
｢全国のテナントの売上げは全部わかる｣と、
ちらっと見せてくれた。

名前は同じ｢義晴｣。
親近感があった。

ダイエー再建のときには、
会長として辣腕を振るった。

岡田卓也名誉会長は101歳。
その岡田さんは｢早く逝き過ぎだ｣と、
川戸さんに活を入れるのだろうか。

自他ともに認める｢現場型｣の実務家だった。
これが川戸さんを称する最適の言葉だと思う。

ご冥福を祈りたい。

月刊商人舎10月号。

特別企画は工藤澄人編集長の案。
｢正社員｣採用
人材獲得のための最重要課題の新潮流

焼津のスーパーマーケット田子重は、
今年6月に｢本日の目玉｣と題して、
｢正社員平均年収5,979,000円｣を謳った、
地元静岡新聞へのチラシ風広告を掲載した。

[ケーススタディ1]
｢AEON Group Day2026｣の革新
東京・大阪で720人の｢2028年以降卒業予定者｣を集める

イオン㈱近藤良策採用部部長が語ってくれた。

[ケーススタディ2]
ノジマの｢出る杭入社｣制度
｢初任給40万円で店長就任｣も周りは｢納得!｣の理由

㈱ノジマは家電チェーンだが、
メーカーの販売員制を取らず、
自社の社員が売場で販売をする。

そのノジマが｢出る杭入社｣という制度を新設した。
そして2026年４月の新卒入社社員の初任給を、
最低で34万4000円、最高で40万円に引き上げた。

その2027年｢内定式｣

田中翔馬さんは今年4月、
初任給40万円で新卒入社した。
ノジマ イトーヨーカドー綾瀬店店長。

今年85歳になる熊谷恵美子さん。

平均年齢35歳のノジマだが、
働く人の年齢層は広い。いい事例が二つ並んだ。
必読の特別企画です。

10月の｢このひと･の･このひとこと｣

連載｢≠全能店長｣は、
東條隆宏イトーヨーカドー立場店店長
｢IY改革プロジェクト｣の経験を店舗マネジメントに活かす

イトーヨーカ堂がとびきりの店長を出してくれた。
ありがとうございます。

今月の[新店の注目点]
ライフ鎌倉梶原店(550坪・年商30億円)
徹底した地元商品と車客増×大容量品で高客単価実現

ヤオコー八王子中野上町店
(559坪・年商22億円)
総投資額35億8800万円の出来栄え

今月もいい雑誌となりました。
堪能してください。

最後に[編集後記]
チェーンストアは正念場を迎えている。四度の消費増税のそれぞれの段階で、3％のときに飯田勧さんは｢100分の3｣を考え出した。5％のときに鈴木敏文さんは｢還元セール｣を断行した。逆に初めての食品減税のときに誰かが、何か、決定的なことを考え出さないか。そんな期待を込めて特集を編んだ。(義)

プロ野球CS制度導入以降、リーグ戦3位で日本一は2010年ロッテと2024年横浜。前者52年間、後者28年間まともなリーグ優勝なし。情けない球団にズルをさせる悪い制度。私は熱心な反対論者だ。リーグ戦2位以下で日本シリーズに勝ったら、せめて呼称を｢日本一｣ではなく｢日本シリーズ勝ち越し、今年は日本一なし｣にしろと訴えているが、誰も聞いてくれない。（工）

秋冬向けアパレル発表会の取材が続いた。ワークマン、セブン-イレブン。「疲労回復｣と｢キャラクターコラボ｣の2つが主流。決して必要ではないが、自分もけっこう購入。島田陽介氏のいう｢提案｣に私ものっている。(恭)

うちの息子も今年新卒で、なんとかかんとか就職した。その親友はノジマに勤めている。｢出る杭入社｣ではないが、しきりに｢あいつの給料、いいなぁ～(笑)｣と言っている。(綾)

たとえば機械が1つしかないATMで。人が何人並んでいても悠々と操作する人。やっと終わっても｢お待たせしました｣の言葉もない。年齢に関係なく最近こういう人が増えた。(磯)

猛暑と思いきや、台風、豪雨、長雨と関東は涼しい9月。その合間にロサンゼルスに飛んでユニクロ・フィールド・アット・ドジャー・スタジアムでドジャース観戦。大谷翔平さんの雄姿は見られなかったけど、楽しかったなぁ。たのしかったなあああ…。(亀)

今月号も｢現場型｣の編集となった。
川戸義晴さんも雑誌を手にしたら、
喜んでくれるかなぁ。

合掌。

〈結城義晴〉

月刊商人舎、発刊しました。

[特集]
お主の正体が見えるのだぞ!
チェーンストアの物価高対策と食料品減税対応

[Cover Message]
円安もインフレも止まらない。さらに2027年4月の食品消費税減税も2年間期限付きとはいえ、実行されそうだ。そんな2026年10月。物価高対策と食料品減税対応をどう考え、いかに戦略化していくか。食品をはじめとする値上げをそのまま価格に転嫁すれば、販売数量は減じても、売上高は上っていく。ただしここに競争要件が入ってくる。だから｢値下げ｣や｢価格凍結｣の作戦を実施する企業も出てくる。一方で、日米欧ともにエブリデーロープライスを貫徹するチェーンもある。「価値｣を生み出す能力、「コスト｣を引き下げる努力は必須である。そのうえで、この場に臨んで、自らの顧客に、そして自らを取り巻く社会に、どんな姿勢を見せるのか。1864年12月、長州藩士高杉晋作は功山寺挙兵に際して、見えを切った。「これより長州男児の肝っ玉をご覧に入れ申す」。今、そのときだ。その如何によって、「お主の正体が見えるのだぞ!｣――心してかかるべし。

[目次] 
特集タイトル、
不躾な言い方で、恐縮。

しかし来年4月から食品の消費税が7％分減税される。
それまでの6カ月間、どう考え、どう行動するか。
食品小売業は正念場を迎えている。

この半年間の会社と店の動きを、
私たちの顧客と私たちの社会が見ている。

そのことを胸に刻んで、
性根を据えて仕事に邁進したい。

特集のまえがきにそれを書いた。
｢戦略は変えるな､戦術は変えよ」

この問題に関して、各社にアンケートした。
お答えくださった企業のみなさん、感謝します。
イオン､イトーヨーカ堂。
ライフコーポレーション、ヤオコー、
オーケー、万代、全日本食品。

イオン㈱の土谷美津子さんには、
基本的な考え方を語ってもらった。
とてもよかった。

全体の趨勢は、
田中陽さんが書いてくれた。
日経新聞社の元編集委員。
日経で一番の｢流通の専門家｣
｢食品消費税1％時代の流通戦略｣

島田陽介先生にも、
この問題についてご執筆いただいた。
1936年生まれの御年90歳。
｢価格についての考察｣
凄い言説です。必読です。

それから特別企画は、
｢正社員｣採用

この特別企画については、
明日のブログで再度詳しく紹介しよう。

さて、昨日も中間決算の発表があった。
御茶ノ水のTKPガーデンシティ大会議室。

山本恭広web編集長が取材に行った。

U.S.M.Hの第2四半期決算。
ユナイテッド･スーパーマーケット･ホールディングス。

井出武美U.S.M.H社長をはじめ、
事業会社の4人のトップが揃った。

営業収益5447億7900万円､14.0％増。
営業損失32億8300万円､
前期は1億6800万円の黒字だった。

経常損失33億3700万円､
同じく3200万円の黒字だった。

純損失46億4500万円､
前期は12億1000万円の損失。
赤字が大きくなった。

そこで通期予想を修正した。
営業収益1兆0968億円､13.8％増。
営業利益10億円､80.2％減。
経常利益8億円､83.7％減。
純損失は80億円。

井出武美社長の総括。

｢都心部の300坪店舗の改装が効果を上げた」。

一方、「販管費、仕入れ原価の高騰を吸収できなかった」。
また、「統合直後の一時的なコスト増加が抑え込めなかった」。

2030年度までの構造改革計画を発表した。
収益構造の正常化を図るための改革の柱は4つ。
コスト構造､生産性､商品､エリア戦略。
土台は2つ。
システム・業務統合で｢再生｣の基盤をつくる。
新モデル開発で成長のための基盤をつくる。

一方で、2030年までに100店舗閉鎖しながら、
全社売上高6％増を目指す。

井出さんは昨年5月23日に社長に就任した。
それまではイオンリテールの社長だった。
赤字企業を立て直した。

U.S.M.Hでは就任以来、
幹部、従業員の声を集めつつ、
｢100日改革」を行った。

しかし今年は、中東紛争、ナフサ不足など、
想定外の事態が続いた。
赤字店舗は3割を占める。
要因は店舗年齢。

2030年には平均10年にまで若返らせる。

各社の社長が今後の取り組みを語った。
マルエツ本間正治社長。
｢客数PIの高い商品にフォーカスしていく」

カスミ折本文孝社長。
｢さまざまなポイント販促を整理した。
来店頻度を増やすための地域密着のMDを深耕する」

いなげや本杉吉員社長。
｢占拠率を高めること、来店頻度を増やすこと」

イオンフードスタイル平田炎社長。
統合間もない会社の課題を語った。
｢物流と商流がやっと統一できた」

平田社長は、店長とのマンツーマンの、
コミュニケーションに
力を入れる。

中間決算発表が、
事業会社の社長の決意表明となった。

それもいいだろう。

U.S.M.Hにとっても、
この半年間は正念場だ。

お主の正体がみえるのだぞ! 

〈結城義晴〉

中間決算の発表記者会見が相次いでいる。

10月8日14時から、
ライフコーポレーション。

品川区の東京本社で開催。

山本恭広流通スーパーニュース編集長が取材。

岩崎高治社長と岡田晴信取締役は、
開始前から資料にていねいに目を通していた。

業績説明の前に、
メディアによる恒例の写真撮影。

商人舎流通SuperNews。

ライフnews｜
第2Q売上高4500億円2.3%増も販管費増で減益

中間期の営業収益は4500億5100万円、
前年同期比2.3％増。

営業利益124億4800万円、6.4％減。
経常利益130億6300万円、5.7％減。

増収減益。

今回の中間期のトレンドだ。

中間期では過去最高の営業収益をあげた。
だから売上総利益が増額したが、
販管費増をカバーできなかった。

岩崎高治社長は振り返った。
｢近畿圏が苦戦した。
備蓄米販売に加え、万博の反動。
そして競合の激化」

それでも経常利益は、
予算の130億円を達成した。
｢昨年の反動は上期ではげ落ちる。
通期予想に変更はない」

今年から重点戦略の一つに挙げているM&A。
｢垂直水平に進めていく｣

垂直はバーティカルな統合。
水平はスーパーマーケットの地域的なM&A。

その水平のアルビスのTOBについては、
｢数年前から人財交流があった｣

さらに｢営業の考え方が同じ方向｣。
重要な観点だ。

18時からは半蔵門。
セブン&アイ･ホールディングス。

商人舎流通SuperNews。
セブン&アイnews｜
第2Q営業収益5兆4602億円/増収増益だがセブンは減益

会場はベルサール半蔵門の大ホール。

営業収益5兆4602億円、
前年同期比2.8％減。
営業利益2322億円、11.5％増。
経常利益2219億円、19.0％増。

こちらはトレンドに反して、
減収増益。

昨年9月1日付けで、
ヨーク・ホールディングスが、
連結対象から外れた。

そのためにわずかに減収した。
しかし2ケタ増益。

スティーブン･ヘイズ･デイカスCEOが総括。

質疑が集中したのが、
セブン-イレブン・ジャパン阿久津知洋社長。

｢カウンターフーズは好調だったが、
天候の影響が大きかった」

お天気産業なのです。

｢悪条件をはね返す力が
身についていない」

ん～、微妙な発言。
かつてはその力があったのに。

さて、アジア太平洋小売業者大会。｢APRCE2026｣

こちらには工藤澄人商人舎編集長が行った。

セッションの中から、
日本の経営者のスピーチを聞いた。

丸谷智保㈱セコマ会長。
｢人口減少･高齢化社会における小売業の未来」

北海道は1995年の人口のピーク時約569万人が、
2026年には300万人台前半に急激に減った。

少子高齢化を嘆いてばかりいても仕方がない。
人口を｢平面で見る｣のではなく、
｢立体で見て｣アプローチしている。

地元の生協の小さな店すら成り立たず、
撤退した900人程度の紋別郡上渚滑。

地元民から出店要請を受け、
店の初期投資を限りなく減らして出店、
人口が前年比減っても売上高は前年比106％。

それができるのは、
第1に地元と店の関係の深め方、
第2に店内加工品による差別化。

｢店内加工品などの新しい取り組みは、
すぐあきらめたら駄目です。
続けることで成就させていく」

20年前には、
月に一番売上高が高いのが給料日の25日、
次が年金支給日の15日、
三番目が生活保護費が支給される1日だった。

しかし、今は1位年金支給日、
2位生活保護費支給日、
3位給料日という世の中。

社会保障費で暮らしている層への、
｢100円惣菜だけどうまい｣に、
いかに対応できるかだ。

いい話だった。

さすが丸谷さん。

㈱とくし丸創業者の住友達也さん。
｢異動スーパーとくし丸の可能性とその未来」

1台当たりの売上高が、
コンビニの日商を超える場合もある。
｢年収900万円の販売パートナーもいて、
今や元警察官、元教師が手を上げてくる」

｢とくし丸は完成度が高まっている｣

その日食べるものを自分の目で見て買いたい。
このニーズは不滅。

そして、
伊藤順朗セブン＆アイ会長。
｢変えるべきもの、変えてはいけないもの」

｢父も母も生まれた家で、
中学3年頃から店の手伝いをした」

｢私は1992年にセブン-イレブンに入り、
加盟店オーナーと関わる仕事をしてきた」

｢その双方から、
商売人としての何たるかを、
教えられてきた」

｢しかし一方で産業としての
小売業の地位はあまり高くない。
私の夢は小売業で働く人たちが、
地位を向上させること。
そう思って仕事をしている」

私も同意見だ。
応援しますよ。

〈結城義晴〉