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私は初めから、
消費税減税に反対の立場だ。

最近の新聞の社説に揃って反対論が出た。

今日の日本経済新聞。
｢消費税減税はやはり道理に合わない｣

消費税減税などを議論する、
超党派の社会保障国民会議。
その｢中間とりまとめ案｣。

｢2027年4月から2年間限定で
食料品の消費税率を1%に下げ、
さらに1%分の税収にあたる約6000億円を
中低所得者に現金給付することで
『実質ゼロ化』するとした｣

税率をゼロにすると
レジシステムの改修に1年程度かかる。
1％ならばそれが半年ほどで済む。
この1%案が提示された。

しかし食品消費税率が1%になっても、
店頭価格がそのまま下がるとは限らない。

日経社説。
｢物価高対策としては
中低所得者に絞った現金給付のほうが、
まだ筋が良い」

｢首相は減税を、
給付付き税額控除を導入するまでの
『つなぎ』と位置づけたが、
減税終了後の29年秋に導入予定の制度は
税額控除を組み込まず、
所得連動型の現金給付になる見通しだ」

｢それなら弊害が多く、
道理に合わない減税はやめ、
年6000億円の現金給付を増額する形で、
27年4月に新制度を前倒しで
導入したほうがよほどすっきりする」

日経は昨今、高市政権に真っ向から反論する。

｢財源の議論も足りない」

｢税外収入のほかに
補助金や租税特別措置を見直して
財源を捻出する案が示されたのは
今月26日である｣

｢しかも、具体化するのは、
26年末になるという。
これで秋の臨時国会に減税法案を出すのは、
あまりに拙速だ」

6月25日の読売新聞社説。
｢食品消費税1％
懸念を考慮せず強行するのか」

｢消費減税を行うことになれば、
竹下内閣が1989年に消費税を導入して以来、
初めてだ」

読売は政権に寄りそう姿勢だが、
この件に関しては疑問を呈している。

｢重大な政策転換であるにもかかわらず、
自民党が消費税1％案を示したのは1週間前で、
政府・与党は月内の決定を目指している」

拙速だという見解。

｢国民会議では、これまで、
自治体や経済界などから税収減への懸念に加えて、
物価高対策としても疑問視する声が出た」

読売もここは指摘する。
｢エネルギーなどの輸入価格が上昇し、
事業者はコストを販売価格に
転嫁せざるを得なくなった」

｢減税した分だけ、値下がりしない可能性もある」

｢代替財源の議論も後回しになっている｣

｢政府・与党は赤字国債を発行しないと言うだけで、
具体案を示していない」

自民党内からも不安視する声がある。
｢いったん下げた税率を29年春に戻せるのか」

｢給付付き税額控除は、
現役世代や中低所得者の負担を
軽減するのが目的であり、
それにふさわしい制度となるよう、
検討作業を加速してもらいたい」

読売はお願いしている。

これも25日の朝日新聞社説。
｢食品消費税1％案
首相の『悲願』ありきか」

｢首相の体裁を保つことが優先され、
物価高のなか中低所得者の負担を軽減するという
政策目的が、かすんでいる」

｢弊害の多い悪手は見送るべきだ」

｢この案は、自民党の衆院選公約と
政府内の検討の後追いにすぎない。

｢消費が多い富裕層ほど恩恵が大きい。
社会保障に使われる年5兆円の税収の手当てや、
2年後に一気に税率7％分を戻す増税はできるのか」

｢案は、こうした懸念にこたえていない」

｢税率8％相当分すべてを
『きめ細かな給付』に使い、
中低所得者の恩恵が大きくなる設計のほうが、
まだ理屈は通る｣

｢減税案はいったん撤回し、各党は思惑を超え、
懸念の解消へ議論してほしい」

｢首相に都合よく使われてはならない」
朝日新聞は政権に反発する。

――日本スーパーマーケット協会総会で、
パネルディスカッションが行われた。

たとえば減税分のいくらかでも、
商品コードの統一問題や商品マスター構築に、
的確に投資することが出来たら、
サプライチェーンの最適化は進む。

そしてその分は、
製配販全体の社会的生産性の向上をもたらし、
それこそが確実に物価高対策となって、
国民生活に寄与することになる。

目先のバラマキよりも、
構造的な障害の解消の方が、
国民のためになる。

オールドメディアと揶揄される、
大手新聞社説が口を揃えるのは、
自民党をはじめほとんどの政党が、
このバラマキと人気取りばかりに、
関心を寄せていることへの警鐘である。

〈結城義晴〉

6月26日金曜日、
ヨークベニマル馬渡店オープン。
馬渡は｢まわたり｣と読む。
茨城県ひたちなか市の海沿いの街。
JR常磐線･勝田駅から車で約15分。

山本恭広編集長が取材に行った。
商人舎流通スーパーニュース編集長。

店舗は国営ひたちなか海浜公園そばの、
幹線道沿いにある。

商業施設｢リンクスクエア馬渡｣に、
食品を販売する核店舗として出店。
ヨークベニマル250店舗目。
ひたちなか市では7店舗目。

売場面積890坪で、
初年度年商18億円を計画。

サブテナントはサンドラッグと、
ブックオフ、ワッツ。

商業施設の開業のときは、
ビッグエムひたちなか店が核店舗だった。
｢主婦の店マルカワ｣が経営していた。

その後は、「セイミヤ馬渡店｣が担っていた。

セイミヤ馬渡店は2024年3月に閉業。
ベニマルが居抜き出店した。

あいにくの雨だった。
そのうえ午前８時から、
FIFAワールドカップの日本代表戦があった。
スウェーデンと対戦して引き分けた。

顧客の出足も心配された。
しかしそれは杞憂に終わった。

オープン前の8時半には店外に行列ができた。

初日は5000人の来店客数を目標としている。

開店と同時に顧客が殺到。

目玉商品のトウモロコシに顧客が群がる。

第一主通路に青果と惣菜を並列に配したゾーニング。
業界で｢ダブルコンコース｣と呼ばれる。

改装コストを抑えるため、
惣菜や鮮魚のシースルー式キッチンは採用せず。

また店内の販促物を全面的に見直した。
POPやパネルを激減させて、
売場は実にすっきりした。

つまり商品を主役にするために、
商品面を見せることに注力した。

レジ外のコンコースを挟んで衣料品売場。

主に婦人衣料と、軽衣料、雑貨を展開する。

郡山ヨークパークの西ノ内店では、
衣料品売場が予算比を超えて好調だ。

その成功事例を活かして、
この馬渡店でもアパレルを強化した。
結果としてバランスの取れた、
コンビネーションストアとなった。

非食品の売上構成比は13.9％を計画。

大髙善興取締役名誉会長とツーショット。
新店の開業には必ず顔を出してくれる。
社員、従業員は元気百倍となる。


月刊商人舎を愛読してくださっている。

お気に入りの筆者の名前を挙げて、
｢いつも読んでいるよ」。
ありがとうございます。

後方の多目的ルームで、
大高耕一路社長を囲んで、
記者ミーティングが開催された。

2025年度を振り返ったあとで、
最近の重点施策について語ってくれた。

店内調理と惣菜の強化。
販売促進策の見直し、
夕方シフト、
そして買上点数対策の考え方。

2024年3月1日の社長就任以来、
従業員第一の施策に取り組んできた。
その手応えを感じ取っている。

年2回の7連休取得や男性育休取得率が進んだ。
就活学生による人気企業ランキングも上昇した。

大髙社長はこの話のときは、
とくにうれしそうだった。

大髙さんはこのあと、
東京に向かった。

そして日本スーパーマーケット協会の総会へ。

私は懇親のときに話した。

ワールドカップ日本戦で、
全店の顧客の出足が悪かった。

けれど試合が終わったら、
全店の客数が激増した。

それでも馬渡店では、
初めからありがたい顧客が並んでくれた。

ひたちなか市の人口は15万1374人。
そこに7店を展開する。
1店の単純平均商圏人口は2万人強。
馬渡地区は人口8271人。

マルカワが撤退し、
セイミヤも閉店した。

希薄な商圏でヨークベニマルが、
どんな経営と運営を見せてくれるのか。

この店の実験はベニマルにとっても、
明日のために必須のテーマなのだ。

日本中の過疎的な商圏の店も、
大いに参照したい店舗だ。

月刊商人舎7月号で、
そのあたりを考察しよう。

毎日新聞の一面コラム｢余録」
ピーター・ドラッカーの言葉を引用した。

｢壮大な未来のため、
今年災難を招く恐れがあるような経営判断は
無責任だ」

私がいつも使う言葉。
｢未来を築くために初めになすべきことは、
明日何をなすべきかを決めることではなく、
明日をつくるために今日、
何をなすべきかを決めることである」

ヨークベニマル馬渡店は、
未来のために今、
なすべきことをやる店だ。

〈結城義晴〉

このゲームは11番･前田大然と7番･田中碧、
そしてゴールキーパー鈴木彩艶が活躍。

それでも引き分けで終わった。

後半11分、10番･堂安律からのスルーパスを、
抜け出した大然がゴール左隅にシュート。

先制点を奪った。

しかしその直後の17分、
スウェーデンのFWアンソニー･エランガが、
ペナルティーエリア右隅から、
ミドルシュート。
ゴール左隅に決まって同点。

日本代表はこれでグループF2位。
決勝トーナメントに進出。
それでもベスト32。

次の相手はブラジル。
ん～、難敵。

関東も雨。
港区の芝公園。

写真右上に見えるのが、
ザ･プリンス パークタワー東京。

日本スーパーマーケットの通常総会。
通常会員79社、賛助会員399社。
2025年7月現在のスーパーマーケット通常会員、
総店舗数8246店舗、総売上高10兆5640億円。

総会後のパネルディスカッション。

製配販のトップ6名の方々、
そして経済産業省の審議官が、
パネラーとして登壇。

顔ぶれは最高だった。

ちょっと長いけれど、テーマもいい。
｢サプライチェーン全体最適による流通生産性改善｣
サブタイトルは、
人手不足･コスト増時代の持続的成長に向けて。

製造業からは、
㈱Mizkanの吉永智征副会長、
キユーピー㈱髙宮満社長。
卸売業からは、
国分グループ本社㈱の國分晃社長、
㈱日本アクセスの服部真也社長。
そして小売業は、
岩崎高治㈱ライフコーポレーション社長、
日本スーパーマーケット協会長。
サミット㈱服部哲也社社長。
協会副会長。

さらに経済産業省から、
井上博雄商務･サービス審議官。

90分のパネルディスカッション。
具体的な4テーマに関して、
パネラーから忌憚のない意見が述べられた。

製造業と卸売業からの率直な指摘は、
実によかった。

聴いていて私にも、
いくつか感じることがあった。
行政の見解には物足りなさが残った。
月刊商人舎で、
どんな切り口の企画にしようか。

全体最適を語っているだけでは駄目だ。
それは10年前の話である。

30分の休憩をはさんで、
記念パーティ。

冒頭で岩崎会長の挨拶。
パネルディスカッションを受けて、
改めて業界が｢ワンボイス｣になることと、
トップの決断が重要だと強調した。

まったくその通り。

この｢正論｣を吐くところが岩崎さんらしい。

乾杯のご発声は、
加藤産業㈱の加藤和弥社長。

加藤さんはワシントンD.Cから帰国したばかり。
アーサー･キング牧師の言葉を、
｢We｣に変えて締めの言葉とした。
｢We have a dream.｣
流通産業には夢がある。
夢がなければいけない。

隣りの阿部秀行㈱万代社長と乾杯。

その後は、怒涛の懇親。

商人舎は5人揃って参加した。

山本恭広、工藤澄人の両編集長、
亀谷しづえGMと松井康彦プロデューサー。

まず卸売業のパネラーのお二人。

日本アクセスの服部真也さん。
今年の商人舎1月号で対談した。
今日のディスカッションでも、
ずばりと本質を突いた。
素晴らしい。

国分グループ本社の國分晃さん。
パネルでは國分さんらしい存在感を示した。

そして乾杯のご挨拶の加藤和弥さん。
対談をお願いした。
受けてください。

㈱平和堂の平松正嗣社長。
協会副会長。
地域貢献の話を聞いた。

阿部さんも協会副会長。
東大阪の大雨で大変だった。

㈱ヤオコーの川野澄人社長。
㈱ブルーゾーンホールディングス社長。
川野さんも副会長。
いつも爽やか。

オール日本スーパーマーケット協会会員の皆さん。
私の隣から㈱とりせんの前原宏之社長、
㈱丸合の梅林裕暁社長、
㈱スーパーアルプスの松本英男社長。

前原さんとは9月にロサンゼルスでご一緒する。
よろしく。

㈱ヨークベニマルの大髙耕一路社長。
今日は茨城県ひたちなか市に、
｢ヨークベニマル馬渡店｣をオープン。
開店を見届けてから駆け付けた。

明日のこのブログで、
馬渡店の紹介をしよう。

ヨークベニマルの幹部のみなさんも揃っていた。
右から庄子鉄也取締役執行役員営業本部長、
須賀秀人同副本部長兼開発室管掌、
そして大竹誠執行役員商品部事業部長。

㈱スーパーカケモのトップお二人。
社長の欠畑茂治さんと専務の欠畑悠さん。

創業120年を迎える、
青森県十和田市のスーパーマーケット。

応援します。

㈱伊藤園社長の本庄大介さん。
ロンドンの話をしてくれた。
ありがとうございます。

松井さんも加わった。

ブルーチップ㈱のみなさんも勢揃いしていた。
右が宮本洋一社長、左は前田直彦取締役。

コーネル･ジャパン修了の国分のお二人。
国分フレッシュ･フードトランス㈱社長の山崎佳介さん、
日本加工食品卸協会専務理事の時岡肯平さん。
時岡さんは伝説の1期生、
山崎さんは奇跡の2期生。

最後は岩崎協会会長とツーショット。
会長として3年が過ぎた。
スーパーマーケット産業において、
脂ののった第一人者として、
不可欠の存在だ。

パネルディスカッションのテーマについて、
とくに商品コードと商品マスターについて、
じっくりと話がしたいと思った。

今、チャンスです。

対談をお願いします。

2017年の月刊商人舎3月号。

[ケーススタディ特集]
商品情報Platform
｢商品Master/商品Contents｣の共有と競争

9年前の特集だったから、
早すぎたかもしれない。

この雑誌の[CoverMessage]。
――商品マスタ(Product Master)が整備され、商品情報の交換と交流によって、数多の商品がつつがなく流通･供給される。そこでは情報をベースとした社会システムの標準化と効率化、合理化、最適化が推進される。製配販のサプライチェーン･マネジメントが貫徹される。さらに商品デジタルコンテンツが充実して、実店舗とElectronic Commerceが融合する時代がやってくる。結果として豊かで、多様で、低価で、オムニチャネルのライフスタイルが保障される。そのためのさまざまな社会インフラが構築される。それが近未来型の｢商品情報プラットフォーム｣である。この動きを推し進める者、阻む者、そして傍観する者。鍵を握るのは、Platform概念の産業レベルでの社会化と、その｢共有と競争｣の共通認識に他ならない。

このコンセプトの重要性、
それが商業の現代化を進める。

今も固く信じています。

〈結城義晴〉

台風6号と7号が日本列島に近づいている。
横浜も雨が降っている。

その横浜市鶴見区に、
｢ロピア 横浜鶴見店｣がオープン。
ヤマダデンキ3階の駐車場スペースに出店。

道をはさんで商業施設｢リコパ鶴見｣がある。
その1階には核店舗のイトーヨーカドー。

朝８時半に到着すると、
朝食のカツカレーを用意してくれていた。
ボリューム満点でサラダとお茶が添えられている。
もちろん、福島道夫取締役の｢賄い飯｣。
このオープン当日に仕事する全員が食べる。

開業の日は誰もが忙しくて、
普通に昼食を食べる暇さえない。
夕方まで食べられない場合さえある。
だから朝、たっぷりと食べてもらう。

亀谷しづえGM、
山本恭広編集長と三人で、
おいしくいただいた。

顧客が入店する前に、
じっくり店を見て回る。

青果部門は｢八百物屋あづま」
その壁面に｢食のテーマパーク!｣と掲げられている。

青果売場のボリューム陳列。

鮮魚は自慢のアトランティックサーモンや、
本鮪のブーメランなどが並ぶ。

惣菜のピザ売場。
作業室で焼き上げると、
そのまま売場に陳列できるスタイル。

試食の準備もあちこちで進む。

ロピアはグループ会社と共同で、
活発にオリジナル商品を開発する。
そのアイテムを徹底的に試食で供する。

10時開店の30分前には、
駐車場から売場入り口まで長蛇の列ができた。
だから30分早めてオープン。

老若男女、どんどん来店する。

この店は3階の駐車場内に開設された。
だから天井が低かった。
そこで天井をスケスケルトン方式にした。
圧迫感はなく、いい空間が出来上がった。

ロピアの店では、
顧客が売場や商品を撮影する姿を見かける。

そんな顧客たちが写真をSNSにアップして、
インフルエンサーの役目を果たしてくれる。

開店して1時間ほどすると、
駐車場も満杯。
入庫車は1時間待ちになった。

この店の詳細は、
月刊商人舎7月号でリポートしよう。

最後にお隣のイトーヨーカドーへ。

売場はよく管理されている。
雨の中、固定客が来店している。
この日、やって来てくれた顧客こそ、
その店のロイヤルカスタマーなのだ。

私は昼前に店を辞して、
東京・浜松町へ。

駅前の日本生命浜松町クレアタワー。
6階の浜松町コンベンションホール 大会議室。
株式会社True Dataの第26回定期株主総会。
私は2008年6月の株主総会で、
この会社の社外取締役となった。

18年間関わって、
2021年12月には東京証券取引所に上場。
日本最大のビッグデータマーケティングの会社となった。

雨の中、株主のみなさんが参加してくれて、
アットホームな総会となった。

株主の質問があって、
玉生弘昌さんと私も、
コメントした。

社外取締役が語ることは、
それほど多くはないが、
ありがたい質問だった。

いつも取締役会で話していることを、
事例を交えて語った。

たとえばTrue Dataのセールスセンサーは、
優れた商圏調査システムだ。
ウエルシア薬局は新規出店の際に、
このAIシステムを採用して、
売上予測精度を飛躍的に向上させている。

メーカーマーケティングのためのイーグルアイ、
小売業のためのショッピングスキャンなども、
実に現場に即した仕組みだ。

True Dataはあくまでも、
客観的なスタンスに立って、
半ばパブリックな存在でありたい。
ニュートラルな関係づくりを続けたい。

私も取締役に再任された。

新しい取締役会メンバー。
越尾由紀さん(右から二人目)が加わった。

取締役と執行役員の女性陣。
わが社のレディースの陣容は厚い。

株主総会後の取締役会で 、
米倉裕之さんが代表取締役に就任した。

執行役員制度を導入して、
若い人たちを抜擢した。

取締役会の議論も変わってきた。
True Dataにご期待ください。

〈結城義晴〉

商人舎流通SuperNews。

チェーンストア統計｜
2025年度/総販売額12兆8528億円･既存店2.1%増

日本チェーンストア協会の調査。
会員企業数45社、9531店(対前年比52店増)。

2025年度 (2025年4月～2026年3月期)、
総販売額は12兆8528億円で、
対前年比100.7%。

既存店(店舗調整後)は、
102.1%だった。

総額にあまり意味はない。
ただし既存店の前年比は問題だ。
1年で2.1ポイント伸びた。

2022年からインフレが始まった。

2025年の全国消費者物価指数は、
年初の1月にプラス4.0%でスタートし、
年末の12月にはプラス2.1%で終わった。
年平均では約3%前後の上昇。

だからチェーンストア協会加盟企業の伸びは、
全体で見ればインフレ率以下だった。

そのことは認識しておかねばならない。

さて今日は午後2時から、
オンラインミーティング。
横浜の商人舎オフィスから参加した。

OICグループのニューヨーク研修。
2月8日から16日までの第2団と第3団。

第2団はとびきり寒かった。

ハドソン川が凍っていた。

第3団のときには寒さは少し緩んだ。
バレンタインデー商戦の真っただ中だった。

マンハッタンの夜景が美しかった。

その2団と3団の成果報告会。
段取りから司会進行まで、
㈱商人ねっとのスタッフが担当してくれた。

研修ではそれぞれ7班に分かれて、
学んだ。

あれから4カ月が経過して、
いろいろな挑戦が行われた。

7グループの発表のあと、
自分の班には投票できないルールで、
全員がもっともいいと思った班に、
1票ずつ票を投じた。

投票が終わると、
すぐに集計され、
表彰される。

講評はまず亀谷しづえ商人舎GM。
亀谷さんらしいコメントだった。

それからサンフランシスコの浅野秀二先生。
こちらも浅野先生独自の世界からの評価。

そして結城義晴。
ほとんどの発表にコメントした。

最後に引率責任者の牧野佑騎さん。
会社からの評価がよかった。

報告の中身は書けないが、
いい視点、いい取り組み、
いい考察があった。

2団が終わると5分休憩をして、
3団の7班の成果報告。

こちらもロピアらしいユニークな視点が多かった。

それぞれ3位、2位、1位が決まった。
おめでとう。

午後2時からはじめて5時ごろまで、
私にとっては楽しい時間だった。
全員に拍手を贈ろう。

さて、日経新聞夕刊の｢プロムナード｣
5人の書き手がエッセイを発表する。

詩人の文月悠光(ふづき ゆみ)さん。
｢健やかに書くために｣

文章や詩を書く人の述懐。
率直で、いい。

この連載が始まった1月頃、
文月さんは焦燥感に駆られていた。
｢自分の書き方を変えなくては｣と。

信頼する作家の友人に、
今抱えている仕事の話をしたところ、
友人はこんな言葉を口にした。
｢文月さんに書くことを楽しんでほしい」

文月さんは戸惑った。
しばらく言葉が出てこなかった。

｢書くこと｣につきまとうのは、
まず作品に対する評価や期待だ。

｢楽しんでほしい｣と願われたこと自体、
初めての経験だった。

プロの執筆に要求されるのは、
｢いい原稿を書くこと｣であって、
書き手自身が楽しむことではない。

私も物書きの端くれとして、
この気分はよくわかる。

文月さん。
｢同時に、今まで自分自身に
『書くことを楽しんでいい』と
許可を出していなかったことに気づき、
そんな価値観もあるのか、
と少しショックを覚えた」

｢もちろん書く仕事は好きだし、楽しい。
でも、その『楽しい』という感情を
紐解(ひもと)いてみると、
書くことを通じて相手の期待に応えることを
楽しんでいたのだと思う」

それまで考えていたこと。
｢依頼をくれた編集者に満足してもらうこと｣
｢媒体に馴染(なじ)むこと」
｢次の仕事に呼ばれること｣

いわば生存戦略を優先してきた。

そこで述懐。
｢自分のそれは過剰適応だったのではないか」

｢読者に納得感を与えなければ、
というこだわりが、
逆に自分を作家として後退させ、
作品の可能性を閉じてしまってはいないか」

そこで考える。
｢ときには、『これを書けば大丈夫』という
安心感や納得感なんて捨ててしまうこと」

｢読者を信じて委ねるような書き方を目指せたら、
もう少し成長できるのではないか」

そこで、
｢敢(あ)えて自分の苦手な
『空気が読めない奴』になろう、
と思ったのだ」

｢少しでも自分の内側に踏み込んだものを
届けようと努めた」

そして徐々に気づいていった。

｢自分のそのような気質は、
書き方だけの問題ではなく、
もっと根深いものと
結びついているのだと」

｢過去の経験を振り返れば、
私は他者の『期待』と『支配』、
『愛情』と『干渉』の区別がつかず、
しばしば混乱していたようだ」

こういった混乱はよくある。

商人舎の編集部にもあると思う。

｢健全な自己愛や、
干渉ではない適切な関心や愛情というものが、
頭では理解できても、
反射的に恐れを感じて、
実感に辿り着けない」

そして率直に言う。
｢書き手として自分に『ここが足りない』と
感じるポイントは多々あるが、
最も足りないのは、
私自身を信じて愛する力だった」

｢自分を愛せないと、
自分の作品(作風や作家性)も
守れないのではないか」

そう、自分を愛して、
書くことを楽しむ。
読者を信じて委ねるように書く。

私たちは流通について書いているが、
まったく同じだ。

文月さんは、
1991年7月23日、札幌市生まれの34歳。
中原中也賞、現代詩手帖賞などを、
最年少で受賞。
武蔵野大学客員准教授。

｢書くことは実験であり、
自己探究の術(すべ)でもある」

同感だ。

商人舎のみんなも、
読者を信じて、
楽しんで書こうよ。

〈結城義晴〉

一昨日の午前中は、
某社の幹部が集団で来社。
社長や商品統括本部長まで。
ちょっと驚いた。

重要な打ち合わせ。

1日以上考え続けて私、
実にいい案を思いついた。
提案します。

ご期待ください。
ご検討ください。

商人舎オフィスそばの新田間川。

横浜駅西口方面。

さて日経新聞の｢大機小機｣
重要な指摘をするのは、
コラムニスト甲虫さん。
｢楽観的となった企業の価格設定｣

日銀短観の｢販売価格｣と｢物価全般｣

日生協news｜
’25年度供給高3兆1054億円1.0％増/購買点数は前年割れ

日本生活協同組合連合会。

事業規模は｢世界最大級の生協｣」
正確に言えば全国連合会として世界最大。

2025年度の全国117主要地域生協の供給高は、
3兆1054億円。
前年比101.0％。

生協では売上高を供給高と呼ぶ。
生協は｢売る組織｣ではなくて、
｢買う組織｣である。

生協全体で買った商品を、
本部が組合員に供給する。

内訳は宅配事業供給高2兆1253億円。
これは100.2％と横ばいだった。

ちょっと意外な気がするが、
利用人数は前年比98.1％、
利用点数は前年比96.5％、
利用単価は前年比102.0％。

店舗事業供給高は9954億円。
これは前年比102.5％。

食品の価格高騰で利用単価は102.2％。
来店客数も累計で前年を超えた。
1人当たりの購入点数は98.4％。

会員生協総組合員数は3109万人。
100.7%。

日本生協連の総供給高は4499億円(101.0％)。
コープ商品事業供給高は3663億円(101.8％)。

生協の宅配は比較的利益が出やすい。
民間のネットスーパーは利益が出にくい。

なのに生協の宅配が0.2％しか伸びていない。
2兆1253億円というスケールは、
漠然と生協の加盟者レベルにおいて飽和なのか。

生協の｢宅配｣には三つの方式がある。
第1が｢班配｣、グループ配達。
昔の生協のやり方。
3〜5人のグループ(班)でまとめて、
1カ所に届ける。
配達料が安い、または無料。

第2が｢個配｣。
個人宅別に配達してもらう。
都市部で主流で手数料がかかる。
不在時は保冷箱に留め置きしてもらう。

これが一番伸びている。

第3がステーション受取り。
組合員が自分で指定場所に取りに行く。
配達料はかからない。
これも都市部で増加している。

｢個配｣はネットスーパーと競合する。
そんな競争状況が見えてくる。

｢2026日本小売業トップ100｣には、
5つの生協が顔を出す。

45位にコープみらい。
124店舗で4334億円の供給高。

54位にコープさっぽろ。
109店舗で3219億円。

69位コープこうべ。
133店舗で2458億円。

77位ユーコープ。
77店、1939億円。

そして95位みやぎ生協。
1463億円、63店。

5生協を合わせた供給高は、
1兆3413億円。
全117生協の43.2％を占める。

生協の世界でも上位寡占が進んでいる。

物価と価格設定に関しても生協ならば、
物価安定に貢献する政策を取るのだろうな。
頑張れ。

〈結城義晴〉

Everyone! Good Monday!!
[2025vol㉕]

2026年第26週。
6月第4週。

FIFAワールドカップ、
日本代表のチュニジア戦の余韻が残る。

商人舎流通SuperNews。

大創産業news｜
2025年度連結売上高は過去最高の7710億円､店舗数5891店

㈱大創産業の2026年2月期決算が発表された。
非上場だから詳細な数値は発表しない。

連結売上高は7710億円、前年比6.5％増。
7000億円台を超えた。

国内4784店舗、海外1107店舗。
世界全体で5891店舗。
221店の純増。

｢DAISO｣を中心に、
｢Standard Products｣と｢THREEPPY｣

3ブランドを国内外で積極的に出店した。

それから月間に1200品目を開発する商品力。

店舗開発と商品開発。

大創産業の快進撃が続く。

オーケーnews｜
’26年3月期営業収益7557億円10％増･経常利益6％増

オーケー㈱も非上場だが、
2026年3月期の決算を発表。

営業収益は7556億7700万円、10.0％増。
二ケタの伸びは凄い。

営業利益は410億円(5.9％増)、
経常利益424億円(6.1％増)。

営業収益対比営業利益率は5.4％、
同経常利益率は5.6％。

既存店売上高は前年比106.4%。
既存店の客数前年比103.9%、
同客単価102.4％。

しかし客単価を構成する買上点数は、
｢課題として残った｣と自己総括している。

期末店舗数は174店。

関東に10店、関西に5店舗を新規出店。
15店舗の純増。

｢かつてない出店数｣とこれも総括している。

最新店は5月26日開業。
大阪府豊中市のオーケー豊中穂積店。

2027年3月期の売上高予算は8297億円、
前年比110.0%。
新店は関東5店、関西7店の12店を計画。

経営目標は、
｢借入無しで年率20％成長の達成」

現預金＋上場有価証券＋運用資産＝1588億円
借入金498億円

したがって、
1588億円－498億円＝正味余裕資金1089億円

10年前に比べると、
店舗数は2倍、
売上高は2.5倍に成長した。

2019年に常温物流の3センターを設立、
2024年に冷凍物流の3センターを立ち上げた。
今後は2027年に冷凍センター、
2028年に常温の関東第4センターを稼働させる計画。

ネットスーパーも現在、30店舗で展開。
2021年の開業以来、最低買物金額は1万円。
この発想は面白い。
｢大量購買してください｣の仕組み。

この2社の決算発表によって、
｢2026日本小売業トップ100｣は、
変更される。

20位 エディオン 7937億円(1180店) 
21位 良品計画 7846億円(1412店)
22位 大創産業 7710億円(5891店)
23位 オーケー 7557億円(174店) 
24位 ケーズHD 7380億円(556店)
25位 しまむら 7000億円(2278店)

7000億円台の6社が入れ替わった。
オーケーの1店平均年商は43億4310万円。

ん～。

商人舎5月号特集は、
｢50億円超｣スーパーマーケット

オーケーは平均で43億円なのだ。

店舗数2倍、
売上高2.5倍。

そしてEveryday Low Priceの根底にあるのは、
Everyday Low Costだ。

これが成長の原動力である。

では、みなさん、今週も。
お客に有利な商いを毎日続けよ。
Good Monday!

〈結城義晴〉