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ロビンフッドがオープン。

PPIHの新フォーマット。

商人舎流通Supernews。

 PPIHnews｜
新フォーマット｢驚楽の殿堂ロビン・フッド｣1号店､4月24日開店

愛知県あま市。
｢ロビン・フッド甚目寺(じもくじ)店」

山本恭広さんと工藤澄人さんが、
揃って取材に行ってくれた。

｢食品強化型ドン・キホーテ｣として、
昨年から構想を打ち出していた。

3月にはメディア向けに、
｢新業態戦略｣のネーミングでリリースした。

2026年6月期に5店舗をオープンし、
2027年6月期には首都圏へ拡大する予定だ。

事前アピールに熱心だった。
だからメディアは注目して、
日経新聞も報じた。

1号店の物件はもともと1993年に、
｢ユーストア甚目寺店｣としてオープン。

伝説の経営者･家田美智雄さんが、
㈱ユーストア社長から会長になって、
親会社のユニー㈱社長に就任した年だ。

家田さんは1997年にユニー会長になり、
2002年に退任した。
ここまでがユニーの全盛期か。

この店は2009年に｢ピアゴ｣にリニューアル。

2017年11月に、ユニーグループは、
ドンキホーテホールディングスと業務資本提携し、
2019年に完全子会社となる。

甚目寺店は9時の開店。
オープンから1時間を経過して、
店外の行列。

売場面積は707坪、ワンフロア。

人員は正社員7名。
アルバイトは総数60名の計画。

売場レイアウトを見ると、
このフォーマットのコンセプトがわかる。

入り口は図の下でチェックスタンドがある。
その前面が非食品売場で全体の4割を占める。

キャラクター衣料、レジャーグッズ、
若年層向けのコスメ、玩具。
ドン・キホーテの売れ筋を揃える。

そしてドラッグストア商品の売場。

掲げるのは、
｢スーパーみたいで、
スーパーじゃない」

「ロビン・フッド」らしさを出す。

奥がスーパーマーケット。
コの字型レイアウト。

店内加工を極力減らして、
ローコストオペレーションに徹する。

一方で、弁当などは、
店内加工のでき立て商品を提供する。

主通路上の壁面には、
｢楽･速･得･安｣が掲げられている。

コの字型主通路の終点に惣菜売場。
ユニー傘下だったカネ美食品とのコラボで
開発した商品を展開。

高頻度で商品を入れ替え、
目新しい商品を提案する。

店舗周辺にはドラッグストアが多い。
クスリのアオキ小路店、
ゲンキー新居屋西店など。

食品小売業は業務スーパー甚目寺森店、
アオキスーパー甚目寺店。

ロビン･フッド甚目寺店。

月刊商人舎5月号で紹介し分析しよう。

さて東京新聞の巻頭コラム｢筆洗」

｢タマゴを割らずに
オムレツは作れない」

欧米の慣用句。

｢大きな成果を得るためには、
犠牲もやむを得ない」
そんな意味。

コラムニスト。
｢タマゴをついに割ってしまったか」

政府が防衛装備移転三原則などを見直して、
殺傷能力のある武器の輸出を原則解禁した。

｢日本の平和という『オムレツ』を作る｣
そのために｢『タマゴ』を割って
武器輸出を解禁する」

これで本当に｢オムレツ｣ができるのか、
平和に資するのか。

日本は戦争に負けて、
平和主義を貫いてきた。

だから武器輸出を控えてきた。

その日本が方針を変えて武器を売る。
中国などは反発を強めて、
かえって緊張は高まりはしないか。
平和から遠ざかることになりはしないか。

今日はさらに衆議院・内閣委員会で、
｢国家情報会議｣を創設する法案が採決された。

与党の自民党と日本維新の会のほか、
中道改革連合や国民民主党など、
ほとんどの野党が賛成した。

1925年に治安維持法が制定された。
あのようになっては困る。

個人情報やプライバシーが無用に侵害されないこと、
政治的中立性を損なう情報収集は行わないこと。
これらが付帯決議案に盛り込まれる見込みだが、
政府の発言を聞いていると、
明白ではない。

世の中が変な方向に向かっていないか。

｢オムレツをつくるために、
タマゴを割る｣ときには、
熟考に熟考を重ね、
議論に議論を積み上げなければならない。

ほとんどの野党が賛成に回ったことに、
違和感がある。

一方、PPIHのロビン･フッドは、
｢タマゴを割る｣ことではない。

大きな犠牲は払わない。

しかしオムレツはつくろうとしている。
そのことは商人舎5月号で明らかにしよう。

オムレツをつくるのは大事だ。

〈結城義晴〉

帰国しました。

昨日の夕方。

参加してくれた㈱スーパーバリューでは、
バイヤーがチーフ会議で報告した。

その動画が送られてきた。

テキストの最後のメッセージを読み上げた。
｢自ら、変われ!」

自分が変わらねば、
仲間を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
職場を変えることはできない。

自分が変わらねば、
売場を変えることはできない。
自分が変わらねば、
店を変えることは出来ない。

自分が変わらねば、
会社を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
社会を変えることは出来ない。

ビデオを見て、
感動した。

ありがとう。

次の渡米は5月10日。
商人舎US研修会Basicコース。

お陰様で満員御礼。

今日がそのテキストの〆切り。
すぐに印刷して、参加者に送る。

だから私の今日の仕事は、
そのテキストの最終チェック。

編集スタッフの鈴木綾子さんが、
分厚いテキストをアップデートしてくれている。

それを全部読んで、直すところは直す。

Basicコースのテキストは、
なかなかに面白い。

企業編では主要業態以外の企業も載せる。
1.ハイパーマーケット
2.MWC
3.スーパーマーケット編
4.デパートメントストア編
5.ホームセンター編
6.ドラッグストア編
7.バラエティストア編
8.オフィスサプライ編
9.アパレルリテーラー編
10.オフプライスストア(OPS)編
11.スペシャルティリテーラー編
12.ECリテーラー編
13.ファストフード編
14.ショッピングセンター編

この企業編に変化がある。

たとえばドラッグストア編では、
昨2025年8月、
Walgreens Boots Allianceは、
シカモア・パートナーズに買収されて、
上場廃止した。

事業は分割され、
ヨーロッパのブーツ(Boots)は分離・独立。

シカモアはプライベートエクイティー投資会社だ。

米国ドラッグストアは｢複占｣状態だ。
そこに異変が起きようとしている。

さらにあのコンテナストアが、
ベッド・バス＆ビヨンドに買収され、
今年7月前後に完了予定。
買収額は1億5000万ドル。
コンテナストアは完全子会社化される。

コンテナストアは 2024年末に倒産して、
チャプター11を適用申請した。
2025年に再建を目指している。

全米の100店舗超をリブランディングする。
｢The Container Store/Bed Bath & Beyond｣

ベッド･バスも2023年に破綻して、
オンライン中心事業で再生している。
コンテナストアを取り込んで、
高粗利益のサービス領域にシフトする。

さらにアメリカにいる間に、
新しいニュースが発表された。

ランキングnews｜
｢働きがい2026｣ウェグマンズが1ランクアップの5位に選出

『FORTUNE』の調査。
2026｢100 Best Companies to Work For」
働きがいのある企業100。

1998年に開始して以来、29回目。

2026年版は730万人以上に調査を実施して、
130万件を超える回答を得た。

2026年のトップ5。
⑴Synchrony(金融)
⑵Hilton(ホテル)
⑶Cisco(IT)
⑷American Express(金融サービス)
⑸Wegmans Food Markets, Inc. (小売業)

ウェグマンズが5位に入った。
めでたい。

⑹NVIDIA(IT)
⑺Marriott International(ホテル)
⑻Accenture(コンサルティング)
⑼Delta Air Lines(航空)
⑽World Wide Technology(IT)

トップ100は小売業が6社、食い込んだ。
6位のWegmans。
29位　Target Corporation、
32位　Sheetz, Inc(コンビニ)
42位　Trek Bicycle(自転車専門店)
50位　Publix Super Markets
56位　CarMax(中古車販売店)

ウォルマートは2年連続ラインクインしていたが、
今年は姿を消した。

Basicテキストにはこんな変化が載っている。
もちろんほんの一部の変化だが、
そこに流れる大潮流もしっかり理解してもらう。

ご参加の皆さん、ご期待ください。

アメリカの政治はもう混沌としている。
しかし小売業は変わらず進化している。

そのイノベーションとホスピタリティが、
私たちに｢変わること｣を促してくれる。

〈結城義晴〉

帰国しました。

年々、体の疲れは溜まる。
けれど心の満足感はずっしりと重くなる。

2026年のOICグループNYC研修。
第1団から第5団まで、
200名ほどが参加した。

その第5団の帰国日。
朝9時にホテルの前に集合。
団員と別れを惜しむ。

専用バスでジョン･F･ケネディ国際空港へ。

第4･5団を引率してくれた水元均志さん。
㈱ロピアアジア営業統括。
団員への激励メッセージ。

それから空港までの1時間で最後の講義。

最初はアメリカのチェーンストアの経費構造。
ウォルマート、コストコ、
そしてクローガー、パブリックス。

それからテキストの｢エピローグ編」
ホスピタリティとロイヤルカスタマー。

スチュー・レオナードとイータリー。
｢アワーポリシー｣が対比的だ。

スチュー・レオナードは、
｢顧客はいつも正しい｣
一方、イータリーは、
｢顧客はいつも正しいわけではない｣。

解説をしたうえで手を挙げてもらう。
第5団の団員たちは、
圧倒的にイータリー派が多かった。

その後、ロイヤルカスタマーをつくるステップ。
カスタマーのなかでターゲットを設定する。
最初にニューカスタマーを掴む。
次にリピートカスタマーになってもらう。
最後にロイヤルカスタマーにする。

スターバックスコーヒージャパンの、
角田雄二さんの創業エピソード。
角田さんは3日間でニューカスタマーから、
ロイヤルカスタマーに変わった。

私の著書に書いた。
『お客様のためにいちばん大切なこと』

大事な点は、
角田さん自身が3日間で、
ロイヤルカスタマーに変わったことだ。

そんな講義をしていると空港に着いた。
最後は｢自ら、変われ‼｣

いつも、必ず、そう呼びかける。

そして祈り。
立教大学の特任教授に就任したときに、
礼拝堂でミサを開いてくれた。
その最後に祈りをささげた。
それがラインホールド・ニーバーの祈り。
私は講演や研修の最後に、
この祈りをささげることにしている。

｢変わるものを
変えられる勇気を、
変わらぬものを
受け入れる心の静けさを、
それらを見分ける英知を、
お与えください」

バスはジョン･F･ケネディ空港に着いた。

到着した場所で表彰式。

2日目と3日目の店舗視察の際に課題を出した。
学んだことから日本で実践したい事例。

その団員の写真入り報告から、
優秀なレポート提出者を表彰した。

結城義晴賞は彼。

スチューレオナードのミート部門を、
品揃えと商品化、売り方まで、
独自の視点まとめてくれた。
良く調査していた。

浅野秀二賞。

水元仁志賞。

亀谷しづえ賞。

みんなおめでとう。

そしてお別れの記念写真。
団員たちは全日空、
講師と事務局は日本航空で帰国。

数日残る水元さんとはここでお別れ。

できるだけ早くタイのロピアを訪問しよう。
台湾のロピアも見に行こう。

ジョン･F･ケネディ空港の第8ターミナル。

浅野先生と事務局の最後の写真。

冨澤由紀子さんが加わってポーズ。
ありがとうございました。

ラウンジで仕事をして、
18番搭乗ゲートへ。

JAL005便。

乗り込んで飛び立つと、
ニューヨーク上空から大西洋へ。

さらに大ニューヨーク。
遠くにマンハッタンが霞んで見える。

13時間45分。

ブログもラウンジで書いたし、
機内ではfacebookだけさらりと公開して、
あとは食事と映画を楽しんだ。

5本くらい観た。

私は映画が好きだが、
普段は時間を費やすので、
なかなか観ることができない。

こんな時に集中的に鑑賞する。

東宝のゴジラ映画のプロデューサーは、
冨山省吾さん。
大学の1年先輩だが、
彼は学生時代に年間300本も観ていた。

今回良かったのは、
｢Song Sung Blue」

｢東京タクシー｣にはがっかりした。

長い時間はあっという間に終わった。

東京湾が見えてくる。

お疲れ様。

良い研修だった。
みんな最後に言ってくれた。
｢変わります｣
｢変われそうです」

それが何よりうれしい。
大切なことです。

自分が変わらねば、
仲間を変えることはできない。

ありがとう。

〈結城義晴〉

日経新聞一面トップ。
｢ノジマ､日立の家電買収｣

オー!!

野島廣司㈱ノジマ 代表執行役社長。

商業界ゼミナールでもしっかり勉強してくれた。

ヤマダホールディングス、ビックカメラに次いで、
家電チェーン第3位。

26年3月期の連結売上高は9300億円を見込む。
｢今回の買収で家電開発から量販店まで、
白物家電の垂直統合型のビジネスモデルを、
手に入れることになる｣

他の家電チェーンとは違って、
店頭はノジマの社員が直接販売する。

確固としたポジショニングと垂直統合。
ノジマの経営にぶれはない。

1月の第1団から始まって、
4月の第5団まで。

1団あたり40人ほどだから、
約200人がOICグループ企業から派遣されて参加。

その第5団の研修も最終日。
いつものように会議室での朝の講義。
はじめに副団長による理念の唱和。 

OICグループの理念。
2025年3月26日に新経営理念を定めた。
｢おいしい は､人が生きる力」

ロピアの理念。
そのなかのロピアの｢モットー」
｢同じ商品ならより安く
同じ価格ならより良いものを｣

最後に7大接客用語。

第4団･5団を引率する水元均志さん。

有志はベンジャミンで朝ステーキを体験した。
そこで私の講義は1時間。

しかし全員が集中してくれて、
濃密な講義となった。

商品のコモディティ化現象を語り、
ウォルマートのEDLPが、
コモディティ化を逆利用した話をした。

歴史的なイノベーションだった。

1991年にP&Gの方からウォルマートに、
｢バリュープライシング｣を提案した。
これがネットネットプライシングだった。
丸裸の原価である。

ウォルマートのEDLPとロールバックは、
この丸裸の原価によって実現する。

それから私の持論。
フォーマット戦略とポジショニング。
肉の宝屋藤沢店からユータカラヤへ、
そしてロピアへ。

これほど短期間に業種から業態へ、
そしてポジショニングをもったフォーマットへ、
｢帨変｣を遂げた企業は見当たらない。
ロピアとOICグループの人たちに、
このコンセプトを理解してもらう。

それが私の役目の一つである。

講義が終わると今日は、
マンハッタンの店舗視察。

ウェグマンズ･アスタープレイス店。
マンハッタン1号店。

1階と地下1階の2層の店舗。
ワナメーカーズ百貨店の建物だった。

その1階の即食ゾーン。

売場センターの作業場。
四方から顧客に見られるつくりだ。
スタッフは視線を気にすることなく、
黙々と作業をしている。

地下1階でも朝の陳列作業が進んでいる。

この店の独自の取り組みが、
｢SAKANAYA｣。
日本の魚文化をニューヨーカーに、
啓もう・普及する。
このミッションを掲げて、
日本の豊洲市場から空輸した生魚を、
日本流にカットをして食べ方を提案する。

SAKANAYA担当のダニエルさん。
前任のエイドリアンさんの跡を継いだ。

事務局は毎回さまざまな魚を購入する。
そして夜のコミュニケーションルームで、
団員に試食してもらう。

魚種の中からハマチを選んで、
日本のカッティング技術を披露。

ダニエルさんのサポートの下、スタート。

頭を切り落とす。

3枚に卸す。

緊張しながらも徐々に、声を発して、
笑顔がもれる。

ダニエルさんとスタッフは、
興味津々、見つめる。

皮を剥いでいく。

水道で洗い流すことができない状況のなか、
滑らないように慎重に剥ぐ。

刺身に仕上げると、ダニエルさんが拍手。

10分ほどのパフォーマンス。
日本語と英語でのおかしな二人のトーク。
ウェグマンズとロピアの絆が深まった。

ダニエルさんを囲んで写真。

インタビューとパフォーマンス。
ダニエルさんに心から感謝。

SAKANAYAでは、
日本の商品化技術を学んでいる。
だから魚のアラも販売する。
スープのだしにする顧客には人気商品だ。

名残惜しいウェグマンズを後に、
9.11メモリアルパークへ。

白い駅舎はオキュラス。
その後ろにワン・ワールドセンター。

ツインタワー跡につくられた、
鎮魂のプール。
静かに水が注がれていた。

2001年9月11日に同時多発テロが発生した。
あれから25年が経過する。

オキュラス内部の美しい造形。
そこで静かに記念撮影。

忘れてはならないし、
ニューヨークに来たら訪れて、
改めて平和を考えたい場所だ。

次に向かったのは、
イータリー1号店。

｢食べる、買う、学ぶ｣がこの店のコンセプト。
創業者のオスカー･ファリネッティは、
市場であり食堂であり学校である、と主張する。

内食と外食の融合を象徴する店だ。
売場に併設されたレストランが随所にある。

イタリアの食材や食文化を発信する。

ここで販売されるパニーニは値段も手ごろで、
しかもおいしい。

わたしたち講師と事務局はレストランで、
ピザとパスタのランチ。
団員たちもそれぞれに、
イタリアンメニューを楽しんだ。

この研修の最後は、
アッパーウエストサイド。
ブロード沿いにある店舗を徒歩で視察。

始点となるのは
ゼイバース。

スモークフィッシュは創業当時から自慢の商品。

ニューヨークデリはオリジナルの味。
この味を求めて顧客はこの店にやってくる。
ただし顧客の高齢化は進んでいる。

ゼイバースを有名にしているのが珈琲。

私はニューヨークに来るたびに購入する。
今回はオリジナルブレンドとコロンビア、
ジャマイカブルーマウンテンの3種類を買った。

2ストリート南下すると、
シタレラ。

ややアッパーグレードの店で、
鮮魚とデリが売り物。

その隣に、
フェアウェイマーケット。

その本店。
かつてマンハッタンのキングと称された。
八百屋上がりのスーパーマーケット。

だから青果は多品種の品揃えで安い。

そしてボリューム陳列。

もちろんミートやシーフードも扱う。
ただし簡便即食化が進み、
2ブロック先にトレーダー・ジョーが登場して、
売場スペースは縮小された。

氷を敷き詰めて貝を販売。
ニューヨークは近郊に港を有する。
エビや貝は定番商品。

本店の人気は変わらない。

さらに南下すると、
トレーダー・ジョー。
1･2階にドラッグストアのデュアンリード、
地下1･2階がトレジョ。

地下につくられた売場は低い天井ながら、
通路幅の広さで快適な買物環境を生み出す。

トレーダー・ジョーには老若男女が来店する。
客層の広さが最大の強みだ。

午後3時前の訪問だ、
すでにレジ前には行列ができている。
これから閉店までどんどん客が押し掛ける。
トレジョの出店によって、
一番近くにあった店が閉店した。
ウェストサイドスーパーマーケット。
この店には特徴がなかった。
強みがなかった。

だから消えてしまった。
ここで研修は終わった。

ホテルに戻って解散。

私はホテルのそばのホールフーズへ。

アマゾンに買収される前の段階で、
ホールフーズが絶好調のころの新店。
2層で1階には即食コーナーと青果部門。

２階には鮮魚と精肉の対面コーナーが並ぶ。
新店の時点では鮮魚部門の隣に、
寿司を立ちで食べさせるカウンターがあった。
それはもう閉鎖されていた。

2階の奥にセルフデリの売場。
賑わっている。

このホールフーズは団員が活発に利用した。
ありがとう。

夜はへんなホテル。
そのロビーの恐竜。

和食レストラン五助。
サッポロビールと和食を楽しんだ。
明日は帰国。
車中講義が残っているだけ。

肩の荷が下りた。

皆に感謝したい。
（つづきます)

〈結城義晴〉

OICグループのニューヨーク研修第5団。
今年は200人を超える研修となった。

最後の5団38名が到着して2日目。
今日は曇り空で雨の予報もある。
肌寒い。

第5団の団員たちは、羽田を立ってから、
初日の視察とステーキハウスでの会食。
昨日はハードな1日だった。

それでも朝7時にホテルの会議室に集合して、
結城義晴の講義に臨む。

その前にいつもの通りに、
OICグループの理念、
ロピアの理念を唱和。
最後に7大接客用語。

疲れも見せず、
元気にスタート。

初めに引率者の水元均志さんが講話。
アジア営業統括本部長。
ロピアは｢模倣困難性｣の実現を目指している。
他者から真似ができないレベルになること。
水元さんはそれを強調した。

私もそれに応えて提唱者の理論を紹介した。
マイケル･ポーターと対峙するジェイ･B･バーニー。

｢希少性｣は一時的競争優位を生み出す。
｢模倣困難性｣は持続的競争優位を実現させる。
この模倣困難性に組織全体で取り組み、
それを社風とせよ。

それからウォルマートの｢10ルール」。
働きがいのある企業ランキング。
顧客満足と従業員満足。
OICグループが基本としていることを、
丁寧に講義した。

さらにウォルマートの戦略解説。
エブリデーロープライスと、
ロールバック。
後者は｢マス化特売｣である。
それはベンダーとのwin-winによって成り立つ。

2時間を全力で語る。

高木勇輔さんや福島道夫さんをはじめ、
OICグループの幹部が学んできたこと、
それが会社の理念と理論につながっている。
2015年からチーフ以上のメンバーが、
この研修に参加して全員が学習してきた。

講義が終わって2日目の視察研修に出発。
今日は隣のニュージャージー州へ。
とんがり店舗の視察。

トレーダー・ジョー。
ニュージャージー州第一の繁盛店。

今日は日曜日だが、
平日よりもお客の出足は遅い。
商品の陳列作業が急ピッチで進められている。

トレーダー･ジョーの3大作業は、
1、補修･陳列
2、クレンリネス
3、接客
この三つに全員で取り組む。

この店では専属の5人のアーティストが、
トップパネルやPOPを描く。
壁面のイラストもアーティストの作品だ。
ロピア店舗の壁面の描画は、
トレーダー･ジョーを真似している。

クルーメンバーとメイトにインタビュー。

クルーのエースさんとメイトのローラさん。
トレーダー･ジョーで働く楽しさを語ってくれた。

全員で撮影。
私はエースさんと握手をしながら、
また会う日を約束した。

次は近隣の、
スチューレオナード。

店頭には有名なポリシーロック。

売場の導入部はプロモーションコーナーだ。
一丁目一番地には今、売りたいアイテムを並べる。

オリジナルのコーヒーショップもある。
コーヒーを飲みながら買物する客もいる。

最初に顧客を出迎えるのが、
カントリージャンボリーの演奏。

大きなサインボードで、
｢私たちがパラマスに出店して幸せです」

ワンウェイコントロールの動線で、
顧客を楽しませる。
青果売場はこの華やかさ。

超有名なバナナ娘。
歌って踊る。

主力カテゴリーは、
対面販売のショップ形式で展開する。
ここはモッツァレラチーズのコーナー。

子ども連れのファミリー客も、
試食をしながら楽しそうに買物する。

スチューは商業施設の核店舗だ。
リージョナルショッピングセンター。

ただし、このエリアは、
｢ブルーロー(Blue Law）｣によって、
日曜日は礼拝や安息の日に定められて、
商業活動や娯楽、労働などが制限されている。
だからショッピングセンターも休業。
しかし食品小売業と飲食店は営業する。

この商業施設も例外ではなく、
百貨店のメイシーや、
専門店のユニクロなどは休業。
その一角で、インタビュー。

ケビン店長の通訳は浅野秀二さん。

日曜日は教会に行った顧客が昼から来店する。
だから昼からプロモーションを仕掛ける。
店内製造のオリジナル商品が多く、
そのコントロールが課題だとケビン店長。

スチューのエコバックや人形をプレゼントしてくれた。

ありがたいことだ。
再会を約して店を去った。

バスの中で｢アワーポリシー｣のなぞ解きをした。

車で20分ほど南下すると、
ウェグマンズ。

高い天井と広い売場。
導入部の青果部門はすでに100％近い品揃え。

｢HOT ZONE PRICES｣のPOPが目立つ。
ウォルマート対策のEDLP政策だ。

2001年に始めた当初は、
｢コンシスタントロープライス｣と呼んでいた。
2024年から｢ホットゾーンプライス｣に変えた。
短くてわかりやすいキャッチだ。

汽車の模型が走る。
ロピアはこれを真似てとり入れた。
いまや日本ではロピアの象徴となった。

グロサリー売場でも島陳列で、
ホットゾーンコーナーをつくる。

顧客を回遊させるために、
奥主通路沿いのエンドに展開する。

店舗右翼には広大なリカーショップがある。
ここでは｢ホットプライス」。

ミールソリューションとEDLP。
2000坪で1店平均150億円(150円換算)。

ウェグマンズの戦略に迷いはない。

近隣のショップライト。
ウェイクファーン･フードが本部で、
協同組合のボランタリーチェーンを展開する。
45社365店。
ショップライトはその統一屋号。

ショップライトの中でも最高峰の店舗。

ショップ形式を採用して、
それぞれに屋号を付けて展開する。

シーフード売場も独立させて展開する。

デリはパスタやBBQ、寿司など、
細かくショップ化している。

グロサリーの売場は広くて多品種展開。
レジ前のシーゾナルマーケットのコーナー。
小さな小売企業が集まって、
ボランタリーチェーンを形成し、
ウォルマートやウェグマンズに対抗している。

しかもその店舗レベルは高い。

すぐそばにあるリドル。
ドイツ出身のボックスストア。

導入部のインストアベーカリーが特徴の一つ。
オリジナル什器で焼きたてのパンを売る。
49セントのクロワッサンはお勧めアイテム。

青果売場は広い。
同じドイツ出身のアルディから遅れて、
2017年にアメリカに進出。
そこでアルディとの違いを強調する。

PB商品は7割ほど。
だからナショナルブランドを安く売る。
｢BIG DEALS｣はお買い得商品。

有人レジは４台。
セルフレジを利用する顧客が多い。

雨の日曜日。
客の出足は鈍い。

ドイツ第一の小売業も、
米国ではまだまだ。

最後にストップ＆ショップ。
アホールドデレーズUSAの傘下にある。
400店舗のローカルチェーン。
これが普通のスーパーマーケット。

スケルトンの天井で開放感がある。
店づくりには最新の流行を取り入れている。
｢適正規模｣を確保して、
コの字型レイアウトを採用。
しかし人影はまばら。

静かな売場の中で、
ロボットが静かに回遊している。
棚の欠品をチェックしたり、
防犯のチェックをする。

｢Something Special｣のコーナーサイン。
だが｢特別なもの｣は何もない。

我々がいなければ、
顧客の総数は10人ほどか。
欧州の巨大資本の傘下にあるが、
イノベーションはかけらも見えない。
なぜこの体たらくなのか。
特徴がない店だからである。
｢ポジショニング｣が欠落しているからだ。

最後の最後に、
ウォルマート･スーパーセンター。

華やかな風船が顧客を迎える。
入り口のプロモーションコーナー。 

マンハッタンに近いこの店は、
ニュージャージーの中でも繁盛店だ。
リニューアルして、
最新の｢フューチャーストア｣となっている。

コロナ禍以降、オンライン販売が急激に増えた。
その受注商品をピックアップするスタッフが、
売場を駆け巡っている。

｢アクションアレイ｣の島陳列。
クリアランスセールやマネジャースペシャルの特価品が並ぶ。

ウォルマートはアパレルを強化している。
プレゼンテーションは驚くほど変わった。
ブランド物も低価格で提供する。
コーディネーターの浅野秀二さん、
ロピアの団員も購入した。
アメリカのアソシエーツ数160万人。
年間売上高107兆円。

そんな超巨大な世界一の企業が、
大きく変わる。

凄いことだ。

2日目は雨が降り、風もあって、
肌寒い一日だった。
それでも無事に全行程を終えた。

そして最後に少しだけ観光。
ハミルトン公園に着くころには、
天気が回復。
空はからりと晴れた。

ハドソン川の対岸の摩天楼がくっきりと見えた。
第5団は運が強い。

絶景を背景に｢オイシ～！」
ハミルトン公園は、
アメリカ合衆国建国の父の一人、
アレクサンダー･ハミルトンが決闘して、
致命傷を負った場所だ。

第一次世界大戦の記念像も立っている。

ホテルに帰ってから各自、食事に出かけた。

私たち事務局の夕食は、
ホテルからすぐの四川料理店。
｢傾國傾城｣

講師陣と事務方全員で、
おいしい中華料理を、
ビールと紹興酒で楽しんだ。

私は今日も一日、全力で講義した。
ビールもおいしかったし、
話も弾んだ。

ロピアの海外展開の話で盛り上がった。
その成功の理由を私なりにしっかり理解した。

収獲は大きかった。
(つづきます)

〈結城義晴〉

｢折々のことば｣
第3619回。
｢戦争の反対は平和じゃなく
日常なのだと私は思うんです。
戦争ってね、日常が
なくなるということだから」
〈中村桂子〉

まったくその通りだ。

イランがホルムズ海峡を厳格管理する体制に戻した。
｢開放宣言｣から一転、事実上の再封鎖となった。

戦争も続く。
日常がなくなる。

私たちはニューヨークで、
日常の機能を探求する。

ニューヨークに来て5日目。
OICグループの第5団がやってきた。

JFK国際空港で迎えて、
すぐに専用バスでロングアイランドへ。

講師陣のあいさつの後に、
第4・5団を引率する
水元均志アジア統括部長があいさつ。

第5団は羽田国際空港で、
動画によって結城義晴の事前講義を受けてきた。
すぐに車中でリアル講義をスタート。

まず、
ウォルマートを訪れる。

アメリカ小売業はすべて、
ウォルマートを基準にしているからだ。
大繁盛店のウォルマート・スーパーセンター。

いつものように全員で記念撮影。
ポーズの指示を出す。

オイシ～！

単品量販の見事な導入部。

土曜日でもあって、ボリューム感満載。

精肉チーフたちはミート売場を入念にチェック。

デリの対面コーナー。
チキンウィングの揚げ物。
それからハムとチーズをスライスして提供する。

土曜日だから来店客は多い。
アソシエーツはグロサリーの補充に追われている。

シーゾナルコーナー。
赤いロールバックのPOPが目立つ。
ウォルマートはEDLPを基本とする。
毎日特売価格で売価を変えない。
そのEDLPからベンダーと協力して、
さらに値下げして｢超特売価格｣を出す。
90日間が基本。
それがロールバックだ。

主通路のお買い得品の島陳列。
アクションアレイと呼ばれるプロモーションだ。

この店は営業しながら、
段階的に改装を実施。
それでもお客はやってくる。

急遽、店長のインタビュー。

店長のヒューゴ(Hugo)さん、エクアドル出身。
通訳は浅野秀二さん。

15歳からウォルマートの駐車場の、
カート回収のアルバイトをして、
18歳で正式に入社。
19年間、努力を重ねて店長に上りつめた。

どんな質問にも丁寧に答えてくれた。
数字もすべて把握している。

スタッフからの人望も厚い。

全米一の売上げを誇るこの店を運営する。
アメリカンドリームのような出世ぶりだ。

感動した。

ヒューゴ店長のインタビューの詳細は、
月刊商人舎5月号で報告しよう。

全員でヒューゴ店長を囲んで写真。

同じショッピングセンター内の、
ターゲット。

ウォルマートと同じ業態、
ディスカウントストアを展開する。
祖業は百貨店のデイトン・ハドソン。
だからアパレルが強い。

ベビー、キッズのアパレルは充実している。
マネキン使いもうまい。

ドラッグ部門はCVSファーマシーに委託する。

ウォルマートが店舗導入部に、
大々的に食品をゾーニングするのに対して、
ターゲットは食品を店の一番奥に配置する。

団員たちは商品を丁寧にチェック。

加工肉とチーズの人気ブランド、
｢ボアーズヘッド｣もコンパクトながら導入している。

真っ赤な天井デザインが目を引く、
セルフレジコーナー。

ターゲットは店づくり、レイアウト、
強化カテゴリーまで、
ウォルマートとの違いを強調する。

さらに同じショッピングセンター内の、
アルディ。

ドイツ出身のボックスストア。
米国でも2500店舗を超えた。

3000品目ほどのリミテッドアソートメント。
それに驚くほどのローコストオペレーション。
それによってウォルマートを潜る安値を打ち出す。
PB比率は90％。

省エネのリーチインケースを多用する。
牛乳などの商品は裏から補充するスタイル。
ウォークインクーラーと呼ぶ。

ここでも丁寧に商品を見ている団員たち。

レジ待ちの行列。

そこにスパーク・デリバリーのドライバー。
｢スパーク・デリバリー」は、
一般のドライバーを使った、
買物代行即日宅配サービス。
アプリを使って空き時間に働くギグワーカーが、
ネットスーパーの｢ラスト1マイル｣を担う。

彼はアルディだけでなく、
ウォルマート、コストコなどの買物代行を、
12人の顧客のために行って宅配する。
走行距離に応じて収入を得る。
だから店頭でのピックアップ作業も真剣。
チップも1日150ドルになるそうだ。

ロングアイランドに別れを告げて、
一路、ブルックリン区へ。
1時間半ほどの車中旅。
その時間は団員たちの自己紹介タイムだ。

そして、
ホールフーズ環境店舗。

世界最高峰のオーガニック店舗。
アマゾン傘下になったけれど、
そのレベルはやはり世界最高。

奥壁面は対面販売の｢フィッシュマーケット｣。
鮮魚を部門化している企業は珍しい。
大抵、ミート部門に含まれている。

精肉部門の対面販売コーナー。
丁寧な接客をしてくれる。
注文に応じて肉をカットし、
場合によっては調理してくれる。

店舗の右翼にはデリとベーカリーの売場が並ぶ。
その真ん中にセルフデリコーナー。
全米のホールフーズの中で、
このブルックリン店のセルフデリは、
最高の味を出してくれる。

環境対策で店舗をダウンサイジングし、
太陽光発電システムを導入し、
省エネルギー対策を講じているが、
スーパーマーケットとしての機能は、
おろそかにしない。

それがホールフーズだ。

最後にトレーダー･ジョー。
銀行跡の建物に入居した、すばらしい店舗。

客層の中心は若者たちだが、
客層は広い。
高齢者もやってくる。

天井が高く開放的な空間。

チェックアウトは銀行方式で、
長い行列の顧客もあっという間にさばく。

視察を終えて、ダンボ地区へ。
イーストリバー沿いの観光名所。

ブルックリン橋を背景に記念写真。
再びポーズの指示。

今回は♡♡ロピアのマーク。

誕生日を迎える団員がいた。
水元さんがホールフーズのケーキを用意。

ニューヨークでの誕生祝い。
こんなうれしいことはない。

ホテルに着いて荷物をおいてから、
4班に分かれて
高級ステーキハウスでの会食。

私はスミス＆ウォーレンスキーステーキハウス。

シックな内装の2階。
みんなで円卓を囲んで、
ニューヨークステーキと、
ビール、ワインを楽しんだ。

第5団の団員にとっては長いながい1日だった。

しかし初日から最高峰の店舗を体験して、
全員がそれぞれに満足した。

アメリカの｢日常｣を体験できることは、
考えてみると本当に幸せなことだ。
(つづきます)

〈結城義晴〉

最高気温が40度以上の日。
新たに｢酷暑日(こくしょび)｣と決まった。

気象庁は天気予報などで使う｢予報用語｣に、
この言葉を追加した。
今年の夏から運用される。

4月中旬のニューヨークも30度。
地球温暖化は進んでいる。

OICグループ研修第4団。

いよいよ帰国の日となった。
昨日は15時30分から自由行動。
ミュージカルを見たり、
ディナークルーズを楽しんだり、
それぞれに楽しんだ団員たち。

充実した3日間を過ごして、
みんな元気よく
ジョンFケネディ国際空港へ向かう。

車中では結城義晴の最後の講義。

第4団の視察研修は、
初夏の陽気のような4日間だった。
最終日もまるで夏空だ。

渋滞が酷くて90分もかかった。

そこで3日間の講義で抜け落ちた重要な内容を、
ダイジェストして話した。
ちょっとした講演のようなもの。

まず米国トップ企業の経費率と粗利益率の比較。
ウォルマートは経費率20.7％、粗利益率24.9％。
かつては経費率15％の世界を構築していた。
いま5ポイントも落ちてきた。

コストコは経費率9.1％、粗利益率12.8％。
毎年の会員費更新の額が純利益の半分ほどを占める。
だから粗利益率を極限まで下げて、
顧客満足を最優先させる。
そのかわり経費率は10％を斬る。

今回は見ることができなかったが、
パブリックスは経費率18.6％。
粗利益率25.9％。

すごい企業です。
従業員持ち株会社で、
全米第3位のスーパーマーケットチェーン。

日本のスーパーマーケットは、
パブリックスに学びたい。

それからプライベートブランドに関して、
知っておいてほしいエピソードを紹介した。

岡田元也イオン㈱会長が、
まだ社長のころ。

二人だけのミーティングの中で、
岡田さんが語ったことが面白い。

PBの中で最も一般的なレギュラーブランド。
その考え方の原則。
みんなに披露した。

それからテキストのEpilogue編。
ロイヤルカスタマーをつくろう、
ロイヤルカスタマーを増やそう。

それが競争力の源となる。

そして最後の最後は｢イノベーション」。

ドラッカーの『イノベーションと企業家精神』から。
｢イノベーションとは、
新しい、より大きな富を生むことである｣

ここでいう｢富｣は｢利益｣ではない。
いわば｢幸せ｣のようなもの。

私が好きなフレーズ。
｢イノベーションの必要性を最も強調すべきは、
技術変化が劇的でない事業においてである」

イノベーションの原理。
第一は、機会を徹底して分析する
第二は、自分の目と耳で確認する
第三は、焦点を絞り、単純なものにする
第四は、小さくスタートする
第五は、最初からトップの座をねらう

最後はいつものように、
｢自ら、変われ｣

自分が変わらねば、
イノベーションは実現しない。

｢祈り｣をささげて、
出発の第8ターミナルに到着した。

浅野秀二、富澤由紀子、
結城義晴。

三人の3日半の講義、
ご清聴を感謝した。

到着するとすぐに表彰式。

第2･3日目の視察のなかで、
商品やプレゼンテーション、
そのための仕組みなど、
これはイノベーションにつながると考えたことを、
写真を添えて報告してもらった。

それを講師陣と引率者が審査して、
表彰する。

浅野秀二賞に続いて、
引率の水元均志賞。

亀谷しづえ賞。
商人舎GM賞だ。

結城義晴賞は台湾事業部のCOCOさん。

賞品はトレーダー･ジョーの最新保冷バッグ。

受賞者と審査員で一緒に記念撮影。

さらに全員で最後の写真。

表彰式が終わると、
JALカウンターやキオスクでチェックイン手続き。

皆を激励しつつ見送る。

ニューヨーク視察研修の成果をあげてほしい。
小さなイノベーションを実現してほしい。

最後は途中から参加してくれた、
牧野佑騎さんと写真。
牧野さん自身の収獲も大きかった。

第4団を送って講師陣と事務局は、
マンハッタンに戻った。
コリアンタウンの韓国焼き肉店へ。
いつものBCD TOFU HOUSE。

豆腐のチゲ鍋が有名。

骨付きカルビも追加して、
全員が黙々と食べる。

熱々のヘルシーなチゲ鍋に大満足。

セントラルパークでも散策しようと思っていたが、
部屋に戻ってたらすぐに寝てしまった。
今回は疲れた。

夕方の7時に集合して、
夕食はホテルの隣のビルの広東料理。

3泊5日の弾丸ツアー。
団員も大変だが、講師陣も疲れ気味。
昼も夜もお腹いっぱい食べて、
明日からの第5弾ツアーのための英気を養った。
(つづきます)

〈結城義晴〉