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朝日新聞Digitalの連載。
福岡伸一の｢動的平衡｣

生物学者の世相批評が面白い。

3月29日版のタイトルは、
｢改ざん防止･内なる規準こそ｣

財務省の森友決裁文書改ざんだけでなく、
防衛省のPKO派遣部隊日報隠蔽問題が出てきた。
すでに1月には、厚生労働省が、
裁量労働制の労働時間データねつ造。

行政の信用は地に落ちた観がある。
政治も同じように国民の信頼を喪失する。

福岡さんは言う。
｢公文書の改ざんを防ぐため、
ハッシュ関数を使って記号化すればよい
というアイデアが出ている｣

｢ハッシュ関数｣とは、
｢ポテトや肉を切り刻むように、
文書を細切れの数値列に置き換え、
その数値列を順に次々と繰り込みながら
一定の演算を行うことによって、
文字数字列に変換する操作のこと」

切り刻むことを｢hash(ハッシュ)｣という。
そしてこの数列値を｢ハッシュ値｣と呼ぶ。

｢たとえば長い文書は、
96cd7e12ab547……みたいになる｣

｢元の文書のてにをはや句読点の
ひとつでも変更があれば、
たちどころにハッシュ値も変わってしまう｣

もともとハッシュ関数は、
データ管理の際の暗号化技術として、
考案されたものだ。

だから公文書を、
このハッシュ関数で保管する。
そうすると簡単には、
改ざんや書き換えができない。

福岡さんはここで自分の世界を振り返る。
｢科学の世界でも改ざんの誘惑や動機が
いくらでもあることは、
昨今の論文捏造事件の続発を
引くまでもなく明らかだ｣

｢出世、予算、教授への忖度(そんたく)｣

そして結論。
｢改ざんは、
監視や管理を強化すれば
防げるわけではない｣

そのとおり。

イソップの太陽と北風。

｢自分の仕事を
自分で裏切らないようにする。
このシンプルな規準こそが、
プロフェッショナルの矜持というものだ｣

同感。

私たちも、
｢自分の仕事を、
自分で裏切らない」

考えること、
書くこと、
語ることにおいて、
一度たりとも
手を抜いたことがない。

それが私の矜持である。

結果として不出来なこともあるし、
それはお許し願うしかないけれど。

さて今日の商人舎流通SuperNews。
2月家計調査統計｜
消費支出実質0.1％増で2カ月連続/変動調査値は0.9％減

毎月上旬に発表される。
見ておいてください。
消費支出に占める食料費の割合を、
エンゲル係数という。

2月は26.9％だった。
1月は26.5％、昨年12月は27.9％だった。

やはり年末商戦がの12月は、
食料費の割合が高い。

それから2月の食料費の内訳(単位は円)。
1世帯当たり2月の消費額。

生鮮野菜が6062円、生鮮果物が2594円。
合わせて8656円。
肉類は生鮮肉と加工肉を合わせて7013円。
対して魚介類は5604円。

生鮮3品というけれど、
その3品の比率は、
農産が40.7％、
畜産が33.0％、
水産が26.3%。

この比率が生鮮3部門の割合。

40年前、私が、
関西スーパー広田店で研修したとき、
1日の売上げは
青果50万円、鮮魚100万円、精肉70万円だった。

つまり農産22.7%、
畜産31.8%、
水産45.5%。

もちろん青果部門は、
販売金額は少なかったけれど、
物量は多かった。

それが完全に逆転した。

一方、家計調査の調理食品は9320円。
これが惣菜部門で、
これは農産よりも多い。
水産の1.66倍。

40年前の関西スーパーは、
惣菜部門を設けていなかった。
当時の社長の北野祐次さんは言っていた。
｢惣菜は営業利益が出ないから、
直営ではやらない｣

2月の家計調査を見るだけで、
隔世の感を感じざるを得ない。

農産のサラダやカットフルーツ、
畜産のローストビーフや生食など、
水産の刺身や焼き魚・煮魚などを、
惣菜と考えるともう今でも、
生鮮3品と惣菜は拮抗している。

こうして数字を見ると、
そのことが鮮明にわかる。

だからいつも数字を見ておかねばならない。

文書をハッシュ関数に置き換えるように、
印象を数字に置き換える。
昔の感覚と今の数字を比較する。

｢数字は好きですか｣

あなたは数字が好きですか。
実は私は大好きなのです。

数字の向う側の世界を、
数字を通して垣間見る。
そして前向きに、肯定的に、
モノを考える。

数字に媒介してもらうことによって、
雑念やしがらみや怨念が消える。
ゲーム感覚で、むしろ純粋な気分で、
状況が見えてくる。

数字はそういった
浄化の機能を持っているのです。
想像力を刺激する
要素をそなえているのです。

ただし、数字で人を
縛ってはいけません。
せっかくの浄化作用や想像の力が、
いっぺんにかき消されてしまいます。

いちじく
にんじん
さんしょに
しいたけ
ごぼうに
むくろじゅ
ななくさ
はつたけ
きゅうりに
とうがん

数字と商品を素直に結びつけて、
商業ビジネスにかかわる私たちは、
毎日、毎日、
夢を追いつづけています。

数字は清くて、正しくて、
美しくて、しかしも現実的です。
数字と商品を愛でることこそ、
私たちの仕事なのです。

さあ、あなたは
数字が好きになりましたか。
私と同じように
大好きになりましたか。
(拙著｢Message｣より)

〈結城義晴〉

それにしても大谷翔平。
すごい、凄い。

エンジェルスのメジャーリーガー。
投手として初勝利をおさめ、
打者として2試合連続ホームラン。

将棋の藤井聡太六段と、
メジャーの大谷翔平。

彼らを見られるなんて、
生きていてよかった。

今日も朝から深夜まで、
横浜商人舎オフィス。

月刊商人舎4月号最終責了。
表4の広告はエバラ食品工業(株)。
宮崎遵さん、ありがとうございます。

もっと広告が入るといいのにな。
よろしくお願いします。
広告効果は絶大です。

しかし、原稿を書きつつ、
校正をして、そのうえ、
商人舎流通SuperNewsを仕上げる。

その流通SuperNews。
イズミnews｜
セブン&アイと業務提携/イトーヨーカドー福山店継承

イズミとセブン&アイとの業務提携。

このニュースには、
末尾に【結城義晴の述懐】を、
書き込んでおきました。

曰く。
――西日本では、
｢イオンの天敵｣と言われるイズミ。
この提携はイオン囲い込み作戦である。
それは間違いない。

同時にアマゾン対策にもなるだろう――。

昨年春、
イズミが持ち掛けた案件だった。

それが今、合意書を締結。

つまり、セブン&アイが、
待ってもらっていた。

業務提携であって、
資本提携ではない。

一昨日もこのブログで書いたけれど、
緩やかな｢アライアンス｣の時代。

実質的で直接的な互いのメリットは、
何よりもイトーヨーカドー福山店の継承。
イトーヨーカ堂は、
不採算店を手放すことができる。
イズミにとっては店舗を獲得したうえで、
ドミナントを強化できる。

あとは、いつ、どこまで、
互いに提携効果を享受できるか。

それは判然としない。

セブン&アイとイズミの売上高などを、
単純に足し算して、
マーケットシェアなどを計算しても、
いまのところあまり意味はない。

それよりも、
イズミが参加するニチリウには、
平和堂やオークワ、サンエーなど、
全国の16社が加盟する。
｢くらしモア｣というPBもある。
こちらの協業関係をどう調整するか。

難しい問題があることは確かだ。

流通SuperNewsには、
セブン&アイnews｜
2月期6兆円超/純利益1812億円(87％増)で過去最高

連結決算ではやはり、
セブン-イレブンの貢献が大きい。
全体の営業収益は6兆円を超えて、
前期比3.5％増。
営業利益は3917億円で7.4％増、
経常利益は3907億円で7.2％増。

増収増益を果たしたが、
ただしコンビニ事業の営業利益が、
3243億円で1.0％増だから、
利益の約83%がコンビニの貢献による。

セブン&アイがコンビニの会社。
イオンがショッピングセンターと、
スーパーマーケット&ドラッグストア企業。
源流となった総合スーパーは、
それらを生み出した苗床。

そんな様相を呈してきた。

その意味では、
故渥美俊一先生の二段階革命論は、
鋭い見通しだった。

などと、流通SuperNewsを、
手直ししながら、
校正をしつつ考えたが、
しかしやっぱり、疲れた。
紫色のトレーナーで恐縮。
立教大学のトレーナーです。

結城ゼミのゼミ生たちのプレゼント。
たまには着てみます。

さて、日経ビジネスの｢今日の名言｣
昨日の4月4日の名言は、
金井誠太マツダ会長の言葉。

大きな問題は分割して
小さくしてから解決する。

全くの同感。
私もずっと同じことを考え、
言い続けてきた。

｢余談ですけど、私、
エンジンルームの幅だけじゃなく、
イノベーションと呼ばれる大革新だって、
こういう芋虫の歩みのような、
小さな改善の積み重ねで達成できる、
って思うんですけどね｣

金井さんは生粋のエンジニア。
マツダは2012年に、
奇跡の復活を果たし、
その後、絶好調。

その考え方は、
｢芋虫の歩みのような
小さな改善の積み重ね｣

いいねえ。

まえにも書いたけれど、
｢近代哲学の父｣ルネ･デカルト。
その著『方法序説』(岩波文庫版)。

難問に際しては、
｢よりよく解くために
必要なだけの小部分に
分割すること｣

｢もっとも単純で
もっとも認識しやすいものから始めて、
少しずつ、階段を昇るように」

金井誠太さんと同じ。

ウォルマートのサム･ウォルトンも、
｢Think small!｣と言い続けた。
｢小さく考えよ!｣

そのためには、
｢Think one store at a time!｣
｢1度に1店ごとに考えよ!」
つまり1件ずつ検討せよ。

さらにピーター･ドラッカー。
小さく始める。
シンプルさを貫く。
ケース･バイ･ケース。

ふたたび恐縮しつつ、結城義晴。
｢ひとつずつ、
すこしずつ、
いっぽずつ」

そのうえで、
｢小さく･狭く･濃く･深く」

セブン&アイとイズミの提携も、
同じだと思うけれど、いかが?

〈結城義晴〉

Facebookを始めたのが2012年1月。
今日、200,000件の｢いいね!｣となりました。
ありがとうございます。

心から感謝しつつ、
ブログとともに書き続けます。

さまざまな会社に新入社員が入社し、
さまざまな職場には人事異動で、
新しい仲間が加わる。

今月の商人舎標語。
[Message of April]
新しい心･永遠の付加価値

新しいこと。
新鮮なこと、鮮度があること。
腐りやすいもの、Perishables。

新しいだけでも価値がある。
新しさが提供できれば喜ばれる。
農民･漁民も商人も立派な生業(なりわい)となる。

それが新鮮な生鮮食品だ。
鮮度ある青果だ、鮮魚だ、精肉だ。
Fresh Produce & Seafood & Meat。

ただし、鮮度の重要性は、
生鮮だけの問題ではない。
食品に限らない。

服も靴も、化粧品も薬品も雑貨も、
サービスもエンターテインメントも、
新しくて、鮮度があるほうがいい。

つまり商売とは、
新しいものを、新しいままに、
提供する社会的な機能なのだ。

そのために必須の条件は、
新鮮さを届ける商人が、
いつも新しい心で仕事すること。

そしてその新しい心を、
つくる人、運ぶ人と共有することだ。
食べる人、使う人に伝えることだ。

新しいもの、新しいこと。
それを生み出し、与える仕事は、
永遠の付加価値を創造するのである。

だから新しい時代に向けて、
新しい心と永遠の付加価値を、
新しい人たちと分かち合いたい。
〈フレッシャーズを迎える月に・結城義晴〉

俳人の金子兜太(とうた)さんが、
今年の2月20日に亡くなった。
98歳だった。
(講談社刊『他界』より)

その金子さんが主宰した俳誌｢海程｣4月号に、
辞世の句ともいえる｢最後の9句｣が掲載された。

金子さんは1月上旬に肺炎で入院。
25日に一度、退院し、自宅療養。
しかし2月6日に再び体調を崩して、
20日に逝去。

9句はその自宅での最後の療養中に詠まれた。
｢海程｣に発表するために、
自分で清書していた。
硬骨の俳人、すごい。

雪晴れに一切が沈黙す

合掌。

さて4月は、
組織改編と人事異動の季節。

商人舎流通SuperNewsでも、
3月の1カ月間に、
16件の人事記事と、
14件の組織報道記事あり。

そのなかには、
イオングループだけで、
12件のニュースがあった。

自身が退任のニュースを発信したのが、
カルビー(株)会長兼CEO松本晃さん。

日経新聞の月曜日の夕刊に、
連載｢あすへの話題｣を書いている。

今週の月曜日は、
｢人事、そんなに面白い?｣

｢人事がメシより好きな人が多い｣

わかる。

｢人事権は組織で最も大きい権限だ。
古来、人事権をもつ人には
無条件に平伏する｣

｢人が集まれば組織ができる。
組織ができれば上と下の関係ができる。
上に立つ人間には
地位と権限と金がついてまわる｣

｢当然同時に責任がついてまわるのだが、
地位･権限･金と責任をはかりにかければ、
ほとんどの人にとって
前者の方が心地好い｣

｢だから、人間はより高い地位を求めて
時には酷い争いを繰り返す。
おそらく、人間の世界が続く限り
これは永遠に続くだろう」

そして自分の経験を語る。
2009年6月、松本さんは、
カルビー代表取締役会長兼CEOに就任。

｢直後に実行したことは、
『権限委譲』だ｣

きっぱり。

｢その際、会長とかCEОにあった
全ての権限を社長に委譲した｣

だから人事権も社長に移譲した。

その後、今度は、
｢社長は直属の部下に委譲していった。
さらに、その下に下にと
ドンドン権限は委譲されていった｣

松本さんは言い切る。
｢上の仕事は自らの権限を委譲して
下の失敗の責任を取ることだ｣

｢そんな文化に会社を変えたかった｣

なぜか。

｢人は権限を委譲されると元気になる。
故に人は成長する。
従って、権限委譲は
部下を育てるための最大のツールだ｣

これ、完全にピーター･ドラッカーと同じ。
だからドラッカーは、
｢自己管理の目標管理｣を考え出した。

しかし、松本さん。
｢人事権をもたないと寂しい。
だから、人はこれを死守する。
人事は確かに面白い｣

私にもわかる。
人事は面白い。

(株)商業界で取締役になったとき、
その後、専務になり、社長になったとき。

人事を考えることは、
無上の面白さだった。

将棋の棋士が駒を配置し、動かす。
面白い。

野球やサッカーの監督が、
選手のポジションを考える。
ときにコンバートする。
これも面白い。

もちろん、私の場合、
他の取締役や人事部長と、
入念に相談して人事を決めた。

その前に部長面談も、
丁寧にやった。

｢しかし、年中人事ばかりに
精を出していると
会社とか組織はダメになる｣

トップだけでなく、
人事部長や人事部員も、
面白い仕事だと思う。

ここで敢えて言えばイオンは、
ちょっと多すぎはしないか。

超巨大な会社だから、
人事案件も多くなるのは、
仕方ないとも思うけれど。

松本さんは、問う。
｢皆さん、それでも
人事はメシより好きですか?｣

｢私は9年前に人事権を捨てた。
気楽になった｣

最後の一言。
｢もちろん、
ちょっと、寂しい｣

いいねえ。

今回だけは自分で自分の人事をした。
そしてきっぱりと、
6月の株主総会で退任。

いいねえ。

新入社員諸君、
人事異動したみなさん。
頑張ってください。

新しい心･永遠の付加価値のために。

〈結城義晴〉

商人舎流通SuperNews。
おかげさまでアクセス続伸。
ありがとうございます。

今日の海外news。
クローガーnews｜
インスタカート宅配売価がホールフーズより高い!?

宅配ビジネス大隆盛。
クローガーはインスタカートで、
ホールフーズはアマゾン･プライム･ナウで。

その結果、現時点のシンシナティ市では、
ホールフーズのほうが安くなった。

前代未聞。

このニュースの見方、考え方は、
商人舎流通SuperNewsに書いてある。

日経新聞のフィナンシャルタイムズ特約。
日経が2015年11月に同社を傘下に収め、
ありがたいことに身近になって、
なおかつ読みやすくなった。
3月29日付の記事。

｢世界のM&A、最速ペース｣

世界の合併･買収は2018年、
史上最速のペースでスタートを切った。

トムソン･ロイターの調査。
18年1～3月のM&A総額は、
なんと1兆2000億ドルを超えた。
1ドル100円換算で120兆円。
前年同期の1.6倍強。

｢ライバル企業との合併で、
破壊的な新規参入者に
対抗しようとする動きが
世界的に広がる｣

その背景要因は2つ。
⑴資金の借り入れが容易な状況にあること
⑵株高

｢この２つが重なると
大きなM&Aが魅力的になる」

さらに1つ。
⑶米国の税制改革

｢税制改正の内容がはっきりするまで
見合わせていた案件が、
いまフルスピードで前進している｣

一方、トランプ政権の保護主義政策が、
合併の波に立ちはだかるという見方も。

しかしそれよりも、
破壊的な新規参入者の脅威に、
対処しなければならないので、
活発な動きは続く。

｢アマゾン･コムの支配の拡大が、
小売りから医療保険まで
様々な企業を型破りなM&Aに
突き動かしている｣

例えば｢ドラッグストアのCVSヘルスが、
医療保険会社エトナを690億ドルで買収｣

これも流通SuperNewsで取り上げた。
CVSヘルスnews｜
米国医療保険会社3番手のエトナを690億ドルで買収

フィナンシャルタイムズは言う。
｢世界の中でアジアだけM&Aが低調だ。
中国企業が手を引いたことが
一因となっている｣

M&Aが低調なほうがいいのか、
いや活発なほうがいいのか。

感情を抜きに考えると、
M&Aの大きな潮流を、
押しとどめることはできない。

かといって、例えば3社あるいは2社に、
産業が収斂してしまうわけでもない。

個性的なマーケットニッチャーは、
必ず残ることができる。
マーケットフォロワーがM&Aされる。

ホールフーズほどに、
ポジショニングが確立した企業まで、
アマゾンの傘下に入る時代なのである。

一方で、こんな動きもある。
今日の日経新聞。

｢ビール４社 九州でも共同輸送｣

日本のビールメーカーは寡占状態だ。
その4社が今春、九州で、
ビール系飲料などの共同輸送を始める。

昨2017年9月、すでに4社は北海道で、
鉄道を使った共同輸送を開始した。

トラック運転手の人手不足が深刻化。
だから協業の地域を拡大して、
一段のコスト削減を目指す。

今回もJR貨物の鉄道を使って、
ビール系や清涼飲料などを共同輸送。

｢アサヒとキリンが福岡県、
サントリービールが熊本県、
サッポロビールが大分県に工場を持つ｣

｢各工場から貨物駅まで商品を運び、
長距離を鉄道で輸送することで
トラックの全体の運行本数を減らす｣

北海道ではすでに効果が出ている。
｢長距離トラックの運行本数を
年間880台減らす効果がある｣

九州での連携は効果が小規模になるが、
人手不足に伴う物流コストの増加と、
環境負荷の軽減にもつながる。

経済メリットの上に大義名分が乗れば、
4社の協業は成り立つ。

ただし、少なくとも、
4社、いや3社の中に、
入らねばこれにも参画はできない。

M&A以上に、
アライアンスの時代。
英語で｢alliance｣は、
日本語では｢同盟｣。
｢企業同士の提携｣といった意味だが、
ビールメーカー4社のアライアンスは、
緩やかな協業といった意味で、
今後、どんどん起こってくる。

そんな中で中小企業は、
独自のニッチャーとしての顧客と技術と、
社会的信頼を獲得したうえで、
緩やかなアライアンスの中に入っていく。
その必要がある。

だから新しいボランタリーチェーンは、
これからの時代を担う仕組みだと思う。

昨日のインタビューで、
千野和利さんも強調した。

阪急オアシスを中核として、
ハローデイ、エブリイ、
そしてサンシャインチェーンは、
そんなアライアンスの関係を築いている。

そこにイズミヤが入り、
資本の面では関西スーパーも、
H2Oリテイリングが筆頭株主となった。

香港のシティスーパー、
台湾の全聯福利中心。

それ以外にも、
ユニー、フジ、東急ストアも、
緩やかなアライアンスの輪の中にある。

これは千野さんが主導してきた、
新しい同盟の世界だ。

アメリカのスーパーマーケットでも、
ウェグマンズとHEB、マイヤーが、
アライアンスを組んでいる。

インフラは共有し、
店頭は競争する。

これはかつての企業統合や、
企業グループ化とは、
異なる動きである。

しかしこの同盟に加盟する資格は、
それぞれに独自の強烈な個性である。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2018vol14]

2018年も4月に入って第14週。
日本中が新しいシーズンに入った。

入学式、入社式。
新年度、新店舗。

新しいもの尽くし。

初心忘るべからず。
英語の常套句では、
Don’t forget your first resolution.
resolutionは決意、決心したこと。

Amazon.comのジェフ･ベゾスCEOは、
｢Day One｣という言葉を使う。

昨2017年9月の商人舎標語。
Day Oneを忘れるな!

｢Day One(1)｣の精神を忘れずにいよう。
アマゾン創業者ジェフ･ベゾスは説く。
創業1日目の燃えた日こそ｢Day1｣である。
そしてその精神を忘れてはならない。

1年1年を｢Day1｣と見なして、
努力を怠らず精進を続ける。
すなわちこれは初心忘るべからずである。
能を大成した世阿弥の精神である。

だからベゾスはいつも、
｢Day1｣と名付けられた建物で働く。
オフィスを移転しても、
自分のいる建物にその名前を冠している。

では｢Day2はどうなる?｣
｢Day2の危機をどうかわす?」
｢その技術と戦術は何?｣
会議で質問された。

ベゾスは答えた。
｢Day2｣とは、スタシス｢停止｣である。
停止の後には恐るべき衰退があり、
組織は死に至る。

だが環境変化は企業を｢Day2｣に押し出す。
新しくて大きなトレンドは、
素早くそれをつかまえなければならない。
それに抵抗すると、将来性を犠牲にする。

｢Day2｣も取り入れてこそ、
追い風を受けることができる。
しかし断じて、
｢Day1｣を忘れてはいけない。

｢Day2｣に目を向ければ、
何十年かは、繁盛するかもしれない。
しかしいずれは終わりがくる。
｢Day2｣だけでは続かないのだ。

｢Day1｣のダイナミズムを維持するため、
失敗を恐れず、辛抱強く実験を重ねる。
種を撒き、苗木を保護し、
時には冒険的な投資もする。

最後の決断は、
｢これで顧客を喜ばすことができるか?」
つまり｢Customer Obsession｣である。
｢顧客に取りつかれたようになる｣ことだ。

｢Day One｣の精神を忘れずにいよう。
創業1日目の志、あれこそ｢Day1｣である。
｢初心忘るべからず｣
永遠にあの精神を忘れてはならない。
〈結城義晴〉

春のセンバツは、準々決勝。
そしてベスト4が揃った。
東海大相模vs智弁和歌山、
大阪桐蔭vs三重。

日本のプロ野球も開幕。

そしてメジャーリーグでは、
エンジェルスの大谷翔平が初勝利。

まさに球春が始まって、
すべてが楽しめる。

今日は朝から、またまた大阪へ。

大阪梅田駅の商業施設｢ルクア｣の地下に、
4月1日に誕生した㈱阪急オアシスの新店。
キッチン&マーケット。
略して｢キチマ｣。

2時前から取材を始めて、
千野和利さんと話していたら、
㈱平和堂会長の夏原平和さんにバッタリ。
3人で歓談。

勉強家はすぐに現場を訪れる。

ルクアのFoodHallも、
Kitchen & Marketも、
4月1日の初日は大盛況。
2日目の今日も、大繁盛。

画期的な未来店舗である。

阪急オアシスの幹部の面々に、
店内をご案内いただいた後、
7階の蔦屋書店ミーティングルームへ。
ここで、千野さんへのインタビュー。

千野さんは4月1日付で、
会長兼社長を退任し、
顧問になった。

2001年、21世紀に入って、
千野さんは阪急百貨店から、
食品事業グループを統括する役に就任。
2006年に㈱阪食を設立して社長となり、
都合、17年間、現・阪急オアシスを、
まさしく陣頭指揮してきた。

Kitchen＆Marketはその集大成である。

阪急オアシスの17年間の歩みと、
小売業の未来展望を語ってもらった。

鋭い時代分析に基づいて、
極めて理論的。
すばらしい内容だった。
千野さんのインタビューと、
このキッチン&マーケットの詳細は、
月刊商人舎4月号で特集する。

その後、阪急オアシスの幹部も交えて、
キチマのBBQショップで、情報交換。

店頭で販売されている牛肉を購入して、
その場で焼いて楽しめる。

ご用意いただいたこのお肉。
焼きながら、賞味、堪能。
おいしかった。

くまなく丁寧に解説してくれた西本和也さん。
店舗統括室長兼CS推進部長兼キッチン&マーケット担当。

藤原成人さん(右)と志水孝行さん。

志水さんは取締役常務執行役員。
4月1日から営業本部商品統括室長兼店舗企画部長兼販売促進部長。
藤原さんは、取締役兼常務執行役員営業本部ロジスティック室長兼物流企画部長。
藤原さんはコーネル･ジャパン伝説の第1期生。

最後はもちろん、千野さんと松元努さん。
松元さんは専務執行役員営業本部長兼開発室長。
お二人とは長い長いお付き合いだ。

3時間余りの取材と情報交換。
セッティングしてくれたのが、
管理本部総務部チーフの萩原倫子さん、
執行役員総合企画部長の尾崎俊介さん、
総合企画課長の藤原慎也さん。

心から感謝したい。

キッチン&マーケットも、
初心忘るべからず。
Day Oneの精神を忘れないでほしい。
それは千野イズムである。

もちろん、私がわざわざ、
言うまでもないだろうけれど。

みなさんも、
会社の創業の精神、
自分自身のfirst resolution、
それらDay Oneの精神を、
何度も何度も反芻してほしい。

では、今週も、
Good Monday!

〈結城義晴〉

日曜日のささやかな説教
〈エーリッヒ･ケストナー〉

日曜日が来ると
かなり憂鬱になる
明日の月曜日の新聞のことを
想わずにいられないからだ

それというのも
日曜日にはかならず
殺人事件の二十やそこらは
きまって発生するから
新聞に眼を通す者は
翌日の月曜日
それを眼にせざるをえない

ねたみやら　そねみやらは
一週間近くまでは
なりをひそめている
しかし　日曜日ともなると
その朝から晩にかけて
事態は一変する

平日には誰も
そんなことにかかずらわっている暇がない
しかし　日曜日ともなると
ほっと気がゆるんで
ついつい手綱をゆるめてしまう

いくら何でも　もうちょっと
ましなことはないものか
わけも分からぬ皆殺しをやらかして
女房や家族ばかりか　自分までをも
地獄送りするよりほかには

ああ　たいがいの人間は
暇つぶしが下手だ
時間をもてあますあまり無分別になる
その結果　こんなくだらないことが起こるのだ

もし人間が
義務もない　目標もない　苦労もない
天国で暮らすことになったら
最初に始めることはおそらく
おたがいを殺し合うことだろう

ケストナーは1899年生まれ。
ドイツのドレスデン。
ドイツ文壇の中心人物。
ナチス政権のもとで、
焚書の憂き目にあいながら、
旺盛な活動をした。

20世紀のドイツでも、
21世紀に日本やアメリカでも、
日曜日の憂鬱と月曜日の事件はかわらない。

ああ、人間とは、何なのか。

まっとうな人間(オネットム)
〈ブレーズ・パスカル〉

人から、あの人は
数学者であるとか
説教家であるとか
雄弁家であるとか
言われるようではいけない。

むしろ、あの人は
オネットム(まっとうな人間)と
言われるようでなければならない。

わたしが欲しいと思うのは、
この普遍的な美質だけだ。
もし、ある人を見て、
その人の著作を思いだすようでは、
それは悪い兆候である。
(断章三五)

1623年、フランスのオーヴェルニュ生まれ。
哲学者、数学者、物理学者、思想家。
｢まっとうな人間｣――その普遍的な美質。

しかし、ドイツ人のケストナーは、
ニヒルにものを考える。

悪の生い立ち(ゲネシス)
〈ケストナー〉

いつも痛感する――
子どもは可愛くて純真で善良だ
それにひきかえ大人は我慢ならない
そのことを思うと　気が滅入る

邪悪で醜悪なじじいだって
子どものころは純粋だった
いまは気立てのいい
愛くるしい子どもだって
いつかは　こせこせした大人になる

どうしてこんなことになるのか
一体これはどうしたことだ
子どもにしても　その本性は
蠅の羽をむしっているときなんだろうか?
子どもにしろ　そのころからすでに
悪なんだろうか?

善と悪とはないまぜだから
どんな人間の性格にも善と悪がある
しかし　悪は抜きがたく
善は子どものころにすでに息絶える

ケストナーは悪を見透す。
善を追い求めると悪に突き当たる。

美徳の徹底追求
〈ブレーズ・パスカル〉

美徳を両方の端まで
徹底的に追求しようとすると、
悪徳があらわれる。
それは、小さな無限のほうから、
感知できない道を通って、
こっそりと忍び込み、
大きな無限のほうからは、
群れをなしてあらわれる。

その結果、人は悪徳の中で迷子になる。
もはや、美徳の姿など見えない。
人は完全な悪さえ避難するようになる。
(断章三五七)

悪徳の中の迷子。
それが人間だろうか。

悪徳の均衡
〈ブレーズ･パスカル〉

わたしたちが美徳の中に
身を持していられるのは、
自身の力のおかげではなく、
二つの相反する悪徳の、
均衡によるものである。

それは反対方向から吹いてくる風のあいだで
立っていられるようなものである。
どちらかの悪徳を取り除いてみたまえ。
たちまち、もう一つの悪徳の中に
落ち込んでしまうだろう。
(断章三五九)

悪徳の均衡の間に美徳があるように、
何かと何かの均衡の間に私たちがある。
国がある。会社がある。
悪徳とは犯罪のようなものだけでなく、
日常的なちょっとした悪意も含まれよう。
美徳もおなじく日常の善意が含まれる。

どちらかを取り除いてみたまえ。
たちまち、もう一つの中に、
落ち込んでしまうだろう。

パスカルの真理を見透す眼は、
あくまで冷徹だ。

〈結城義晴〉

(出典)
『E･ケストナーの人生処方箋』(飯吉光夫訳･思想社)
『パスカル　パンセ抄』(鹿島茂編訳･飛鳥新社)

イオンモール堺北花田。

3月20日に第3期リニューアルオープン。

商人舎流通SuperNews。
イオンモールnews｜
｢堺北花田｣デイリーユース特化改装で3/20オープン

昨日から大阪なので、
やってきました。

敷地面積約5万8000㎡(約1万7576坪)、
延床面積約17万5000㎡(約5万3030坪)、
総賃貸面積約7万2000㎡(約2万1818坪)。
イオンモールの中でも最大クラス。

3層のモールで、4階には駐車場。

モールそのものは、
実によくできている。

専門店数は約170店舗。
駐車台数も約2800台。

核店はもちろんイオンスタイル。

2階が衣料品のフロア。

1階は食品フロアで、
ここはよくできている。

3階はフードフォレストのイートイン。
イオンリテールは商品ラインごとに、
専門分社化する構想を発表しているが、
この店を見ると、それが納得できる。

このモールは、昨2017年春から、
3期に分けて大規模な改装をした。

第1期は2017年春、
新規テナント23店舗を含む合計54店舗改装。
第2期は2017年秋。
新規6店舗を含む13店舗で小規模改装。

そして最終第3期が、
堺北花田阪急百貨店のあとに、
｢ウェストモールゾーン｣を新規に設けた。

これがとてもいい。

1階の無印良品は、
大胆なラインロビングをして、
世界最大級の売場面積約4300㎡。
良品計画news｜
｢無印良品イオンモール堺北花田｣世界最大で3/20改装開業

1フロアの半分以上を食品売場にして、
ビュッフェ形式の｢Café&Meal MUJI｣を設置。

土曜日の昼頃になったら、行列。

良品計画が初めて｢食品｣に挑戦したら、
グロサラントになった。

この斬新さはイオンスタイルを凌駕した。

調理コーナーにはプロが駐在。

廣江美和子さん。

完全なスーパーマーケットと、
その素材を使ったオープンレストラン。

店舗デザインそのものが完璧なMUJI。
私が唱えるポジショニング戦略の、
店づくりの要件を完全に満たしている。

2階はユニクロとジーユー。

ユニクロの売場面積は約2500㎡(758坪)。
レディス･メンズ･キッズ･ベビーのフルライン。

ジーユーは約2000㎡(606坪)の｢超大型店｣。
超大型店限定商品が並ぶ。

GUの靴、サンダルも、超大型店の品揃えで、
あらためてそのMDの実力を見せつける。

ユニクロ、GUともに、
マネキンを多用して、
これは欧米レベルの売場づくり。

ウェストモールのMUJIと、
ファーストリテイリング、
3階の家電エディオンをはじめとする専門店。

これは一つの｢総合ストア｣となっていて、
各店舗の機能を果たす。

ウェストモールの完成で、
イオンモール堺北花田は完成した。

それにしても無印良品堺北花田。
見ものだ。

さて、日経新聞最終面の｢交遊抄｣
並木利昭さんが登場。
㈱ライフコーポレーション専務取締役。
タイトルは｢勤勉な姿勢｣で、
その友人は｢平野伸一君｣。
㈱アサヒビール社長。

1975年春、早稲田大学教育学部入学。
クラスメートが平野さん。
｢背が高く細身で筋肉質の一人の学生｣

｢大学から始めた日本拳法に打ち込み、
こぶしに多くのたこを作って、
授業を受けていた」

3～4年生で人事･労務管理のゼミに入った。
｢文武両道の平野君は必ず出席して
ノートもきめ細かくとり、
疑問が解消するまで先生にくらいついて
質問を重ねるのがおなじみの光景だった｣

並木さんはイトーヨーカ堂から、
ライフコーポレーション。

清水信次会長の｢懐刀｣で、
岩崎高治社長にとっては｢相棒｣。

管理部門を統括するが、
ずっとマスコミ対応の広報担当でもあって、
若いころから私もお世話になっている。

一方の平野さんは、アサヒビールに入社。
その当時は｢夕日ビール｣と呼ばれていた。
スーパードライの開発で、
伝説的な成長を遂げたアサヒで、
2013年専務、15年副社長。16年から社長。

早稲田の拳法部主将で、
体力、気力ともに充実していて、
新人の頃から｢社長になる｣と大言壮語。
その通り、社長になった。

その並木さんと平野さん。
社会人になったあとの交流もする。
｢和食や洋食、隠れ家のような店など
様々なところに行くが、
料理に合うワインをうまく薦めてくれる｣

いい交遊抄だ。

では最後に、｢折々のことば｣
3月28日の第1063回。
みっともないことは
するな。
(第15代大阪大学総長･宮原秀夫）
情報ネットワーク学者。

編著者の鷲田清一さんの述懐。
宮原さんが、
｢大阪大学の総長だったとき、
ことあるごとに職員たちにこう語りかけた｣

鷲田さんも大阪大学教授として、
宮原総長の下にいた。
｢私はそれまで、
言葉を生業(なりわい)とする者として、
人前の挨拶では二度と同じ話はしない、
という主義を通してきたが、
この総長の下で働くなかで、
大事なことはくり返しきちんと
口にすべきことを学んだ｣

なるほど。
同感だ。

｢大事なことは、
繰り返しきちんと
口にすべきだ」

それがなければ、
仕事や事業はうまくいかない。

イオンモールもイオンリテールも、
良品計画もファーストリテーリングも、
ライフコーポレーションも、
アサヒビールも。

〈結城義晴〉