小売サービス業のためのナレッジサイト

最高気温が40度以上の日。
新たに｢酷暑日(こくしょび)｣と決まった。

気象庁は天気予報などで使う｢予報用語｣に、
この言葉を追加した。
今年の夏から運用される。

4月中旬のニューヨークも30度。
地球温暖化は進んでいる。

OICグループ研修第4団。

いよいよ帰国の日となった。
昨日は15時30分から自由行動。
ミュージカルを見たり、
ディナークルーズを楽しんだり、
それぞれに楽しんだ団員たち。

充実した3日間を過ごして、
みんな元気よく
ジョンFケネディ国際空港へ向かう。

車中では結城義晴の最後の講義。

第4団の視察研修は、
初夏の陽気のような4日間だった。
最終日もまるで夏空だ。

渋滞が酷くて90分もかかった。

そこで3日間の講義で抜け落ちた重要な内容を、
ダイジェストして話した。
ちょっとした講演のようなもの。

まず米国トップ企業の経費率と粗利益率の比較。
ウォルマートは経費率20.7％、粗利益率24.9％。
かつては経費率15％の世界を構築していた。
いま5ポイントも落ちてきた。

コストコは経費率9.1％、粗利益率12.8％。
毎年の会員費更新の額が純利益の半分ほどを占める。
だから粗利益率を極限まで下げて、
顧客満足を最優先させる。
そのかわり経費率は10％を斬る。

今回は見ることができなかったが、
パブリックスは経費率18.6％。
粗利益率25.9％。

すごい企業です。
従業員持ち株会社で、
全米第3位のスーパーマーケットチェーン。

日本のスーパーマーケットは、
パブリックスに学びたい。

それからプライベートブランドに関して、
知っておいてほしいエピソードを紹介した。

岡田元也イオン㈱会長が、
まだ社長のころ。

二人だけのミーティングの中で、
岡田さんが語ったことが面白い。

PBの中で最も一般的なレギュラーブランド。
その考え方の原則。
みんなに披露した。

それからテキストのEpilogue編。
ロイヤルカスタマーをつくろう、
ロイヤルカスタマーを増やそう。

それが競争力の源となる。

そして最後の最後は｢イノベーション」。

ドラッカーの『イノベーションと企業家精神』から。
｢イノベーションとは、
新しい、より大きな富を生むことである｣

ここでいう｢富｣は｢利益｣ではない。
いわば｢幸せ｣のようなもの。

私が好きなフレーズ。
｢イノベーションの必要性を最も強調すべきは、
技術変化が劇的でない事業においてである」

イノベーションの原理。
第一は、機会を徹底して分析する
第二は、自分の目と耳で確認する
第三は、焦点を絞り、単純なものにする
第四は、小さくスタートする
第五は、最初からトップの座をねらう

最後はいつものように、
｢自ら、変われ｣

自分が変わらねば、
イノベーションは実現しない。

｢祈り｣をささげて、
出発の第8ターミナルに到着した。

浅野秀二、富澤由紀子、
結城義晴。

三人の3日半の講義、
ご清聴を感謝した。

到着するとすぐに表彰式。

第2･3日目の視察のなかで、
商品やプレゼンテーション、
そのための仕組みなど、
これはイノベーションにつながると考えたことを、
写真を添えて報告してもらった。

それを講師陣と引率者が審査して、
表彰する。

浅野秀二賞に続いて、
引率の水元均志賞。

亀谷しづえ賞。
商人舎GM賞だ。

結城義晴賞は台湾事業部のCOCOさん。

賞品はトレーダー･ジョーの最新保冷バッグ。

受賞者と審査員で一緒に記念撮影。

さらに全員で最後の写真。

表彰式が終わると、
JALカウンターやキオスクでチェックイン手続き。

皆を激励しつつ見送る。

ニューヨーク視察研修の成果をあげてほしい。
小さなイノベーションを実現してほしい。

最後は途中から参加してくれた、
牧野佑騎さんと写真。
牧野さん自身の収獲も大きかった。

第4団を送って講師陣と事務局は、
マンハッタンに戻った。
コリアンタウンの韓国焼き肉店へ。
いつものBCD TOFU HOUSE。

豆腐のチゲ鍋が有名。

骨付きカルビも追加して、
全員が黙々と食べる。

熱々のヘルシーなチゲ鍋に大満足。

セントラルパークでも散策しようと思っていたが、
部屋に戻ってたらすぐに寝てしまった。
今回は疲れた。

夕方の7時に集合して、
夕食はホテルの隣のビルの広東料理。

3泊5日の弾丸ツアー。
団員も大変だが、講師陣も疲れ気味。
昼も夜もお腹いっぱい食べて、
明日からの第5弾ツアーのための英気を養った。
(つづきます)

〈結城義晴〉

OICグループのニューヨーク視察。
いよいよ第4団の最終日。

今日はマンハッタンを駆け巡る。

朝8時から講義。
いつも通り講義の前に理念の唱和。

OICグループの理念。
それからロピアの理念。
最後に7大用語。

今日は朝ステーキを体験した人たちがいた。
ステーキハウスのベンジャミン。

だから講義時間は1時間と短い。
しかし一番大事な講義。

オーガニックの解説とコモディティ化現象。
そしてプライベートブランド。
現代の商品政策の解説。

それから業種･業態とフォーマット論。
さらにポジショニング戦略。
ロピアの成長はこの戦略をもとにした、
｢帨変｣によってもたらされた。
講義が終わると最後の視察。

マンハッタンは初夏の陽気。
今日も暑くなりそうな気配だ。

５番街を南下する。
現地ガイドの冨澤由紀子さん。
マンハッタンの街を丁寧に説明してくれる。

最初の視察店はウェグマンズ。
旧ワナメーカーズ百貨店の跡の物件。

その1階と地下1階に、
2023年10月19日に開店。

1階は花卉とフードサービス部門。
日本で言う即食とチェックアウト。
インストアベーカリーとデリ、寿司。

2基のエスカレーターで地下に誘導する。
エスカレーターにはカート用のレーンもある。

地下1階に降りると正面に、
ウェグマンズ自慢の青果部門。

右斜め前にシーフード部門。
｢SAKANAYA」。

日本の豊洲市場から週2回、
新鮮な魚が空輸される。
氷を敷いてその上に丸物魚を並べる。

ミート部門。
吊り天井でコーナー化した対面販売の売場。
この釣り天井の技術は日本でも採用すべき技術だ。

チーズと加工肉のデリカテッセンゾーン。
対面販売のショップ形式を採用。

グロサリー売場は郊外型店舗より狭い。
しかし｢ホットゾーンプライス｣の島陳列が、
売場にインパクトを与える。
2001年からウォルマート対策として、
EDLPをスタートした。
当初はコンシスタントロープライスと呼んでいたが、
今、ホットゾーンプライスと名づける。

SAKANAYAではインタビュー。

シーフード部門長のリチャードさん(左)、
SAKANAYA担当のデイビットさん(右)。

これまで担当だったエイドリアンさんは、
本社でSAKANAYAの啓もう活動を行っている。
そこでリチャードさんがあとを継いだ。
店のコンセプトもしっかり理解している。

団員からの質問にも適切に答えてくれる。

質疑は盛り上がって、
ロピア屯田店の鮮魚チーフが、
日本流の調理の腕前を披露することになった。

包丁と手袋、エプロンを借りて、
大振りのハマチをカットする。

頭をカットする。

骨に沿って3枚におろす。

そして皮を引く。
水道のないまな板でのカッティングは滑る。
血を拭き取りながら大胆に、丁寧に腕を振るう。

慣れない環境でのカッティング。
皆に見られながら、見事に仕上げた。

リチャードさんと満足げにツーショット。

事務局から、1･2月に来店した時の写真をプレゼント。

お二人を囲んで全員で写真。
ウェグマンズとロピアが一体となった瞬間だ。

ありがとうございました。

ここで少しだけ観光。
グランドゼロ後のメモリアルパークへ。

ワンワールドセンター。

2棟の跡地にできた慰霊のプール。

そして美しい駅舎のオキュラスで記念撮影。

駆け足の訪問になったけれど、
マンハッタンでは訪れておきたい地だ。

次に向かったのが、
イータリー。
2010年に開設されたアメリカ進出1号店。

内食と外食を融合させた店舗として、
華々しくデビューし、人気店となった。

コンセプトはイタリアの食を、
「買う」｢食べる」「学ぶ」。
創業者のオスカー･ファリネッティは、
｢市場｣であり｢食堂｣であり、
｢学校｣であるような店と称した。

鮮魚の対面売場はイタリアの魚屋風。

さまざまな生パスタが並ぶパスタショップ。

各ショップに併設されたレストラン。

ここではレスランなどで、
イータリーのランチを体験する。
講師・事務局もワインで料理を楽しんだ。

一気に北上してアッパーイーストへ向かう。
その車中で団員に講義。

スチュー・レオナードには、
｢アワーポリシー｣がある。
｢ルール1、顧客はいつも正しい。
ルール2、もし間違えていると思ったら、
ルール1を読み直せ」

一方、イータリーにも｢アワーポリシー｣がある。
スチューへのオマージュも込めて、
開業以来、入口に大きなサインを掲げていた。
｢顧客はいつも正しいわけではない。
イータリーもいつも正しいわけではない。
顧客と私たちのその差異が調和を生み出す｣

スチューの理念に賛同する人。

イータリーに共感する人。

両社ともに顧客満足を謳っている。
どちらが正しいか。
正解はない。

20世紀にはスチューだった。
21世紀にはスチューとイータリーがある。

それぞれでいいのだ。

ブロードウェイ沿いの4店を、
徒歩で自由に視察する。
まず、ゼイバース。

ユダヤ人のゼイバー兄弟が創業した、
たった1店舗の食料品店。
導入部は圧巻のチーズ売場。

対面のオリジナルデリ売場。
スーパーマーケット各社が、
それぞれ独特の味を提供する。
その味になじんだ顧客がやってきて、
ロイヤルカスタマーになる。

創業当時から人気のスモークフィッシュ売場。
事務局が注文して、カッティングをオーダー。
夜のコミュニケーションルームで試食する。

パン売場のこのボリューム。

そして大人気のコーヒー豆。
私も大好きだ。

特徴的な部門を核に、
生鮮とグロサリーが揃って、
スーパーマーケットの品揃えとなる。
2階はこれも独特の品揃えのキッチン用品売場。

ゼイバーズにこのキッチン売場がないとすると、
不思議なもので魅力は半減する。

南に下ると、
シタレラ。

2層の小ぶりのスーパーマーケット。
ニューヨークデリが人気の店だ。

魚の尻尾がデザインされたシーフード売場。
氷が敷き詰められてマンハッタン第一の魚売場。
前面に野菜が並ぶ。

隣には、
フェアウェイ･マーケット。
ここが発祥の本店。

屋外売場には旬の果物を単品量販する。

八百屋出身だけに、野菜は多品種の品揃え。
それでもカットフルーツやカット野菜など、
簡便商材が増えてきている。

フルーツの多段陳列もこのボリューム感。

地価の高いマンハッタンでは、
狭い店でも背の高いラック什器で、
商品を隙間なく並べる。

さらにブロードウェイを南下すると、
トレーダー･ジョー。

地下の1･2階の変則的な店舗だ。
エスカレーターを主動線にして、
顧客を誘導する。

地下1階に降りると、
花卉、ベーカリー、デアリー。
そして青果部門。

中央にある六角形の縦型什器でバナナなどを売る。

そして野菜とフルーツは地下1階で販売。
この左手に地下2階に降りるエスカレーターがある。

地下2階はグロサリーや雑貨、
そして冷凍食品を品揃えする。

再び地下1階にエスカレーターで上がってくると、
左手奥に銀行方式のチェックアウトがある。

よく考えて設計されたゾーニングだ。
2層の店のつくり方のモデルである。

その考え方のポイントは、
エスカレーターをコンコースと想定すること。

すべての視察を終えてホテルへ。
車中では浅野秀二先生の誕生祝い。
今日が77歳のバースデー。
｢ハッピー･バースデー･トゥ･ユー｣の歌声。
そして団長からケーキをプレゼント。
ウェグマンズでオーダーしておいた。

喜寿を迎えた浅野先生。
ケーキを手に｢7が3つ並ぶ年まで生きる!｣と宣言。
あと700年を生きる?
爆笑。

お祝いメッセージが手書きされたTシャツ。
いい笑顔だ。

こうして最終日の視察研修が終わった。

全員が自由研修で、
マンハッタンの街に散って行った。

私はホテルに帰って仕事をした。
そのあと髙木勇輔OICグループ社長と夕食。

盛り上がったが中座して、
ホテルの部屋に戻った。

そしてオンライン会議。
㈱True Dataの取締役会。

こちらの時間で23時まで、
歯を食い縛って頑張った。
(つづきます)

〈結城義晴〉

大谷翔平。

ジャッキー・ロビンソンデーに、
42番の背番号を背負って、
投手に専念した。

本拠地ドジャースタジアム。
ニューヨーク・メッツ戦。
6回2安打10奪三振、2四球1失点。
18人の打者と対戦して10三振を奪った。

今季２勝目。

ニューヨークのテレビでは、
ヤンキース戦とドジャース戦を放映している。

ありがたいことだが、
疲れ切っていて、
寝てしまった。

OICグループNY視察第4団。

今年の定宿は、
レジデンス･イン･マリオット。
名前の通りキッチン付きの部屋だ。

タイムズスクエアにも近くて、
便利なホテルだ。

2日目は朝7時からホテルの会議室で、
結城義晴の講義。

講義の前に理念の唱和。
まずOICグループの理念、
そしてロピアの理念と7大用語。

そして2時間の講義。
200頁ほどのテキストは、
アメリカ視察の基本情報と、
結城義晴のスーパーマーケット理論編、
そして視察企業の概要編で構成されている。

アメリカ基本情報はオンラインの事前講義と、
羽田空港での直前講義で説明が終わっている。

だから朝一番は、
理念経営の話から始める。
ウォルマートの｢サムの10ルール｣は、
あらゆるビジネスに通じる経営の原則である。

顧客満足と従業員満足が、
その結論。

それからアメリカの競争の変化。
レース型競争からコンテスト型競争へ。
寡占･鼎占･複占、
コトラーの4つの競争者などなど、
ちょっと難しかったかもしれないが、
今回のメンバーはそれが理解できる人が多い。

さらに初日に訪れた企業の解説。
とくにウォルマートの戦略の本質。
エブリデーロープライスと、
ロールバック。

ここがロピアの戦略と重なってくる。

ターゲットのポジショニング戦略。
そしてトレーダー・ジョーの魅力の本質。
昨日見て、体験した店の戦略を、
解き明かす。

これが理解を深める。

結城義晴の講義の後は、
第4･5団引率者の水元均志さんが講話。
アジア営業統括本部長。

2日目はハドソン川を渡って、
お隣のニュージャージー州へ。

トレーダー・ジョー。
ニュージャージー州最大の繁盛店。

店舗導入部の青果売場。
平台は入口に対して斜めに陳列線を配置する。
これがトレーダー・ジョーの特徴の一つ。

商品の9割ほどがPBで、
ノンコモディティが低価格で提供されている。

壁面の多段ケースには、
パッケージされた乳製品が並ぶ。
すべてアウトパックで製造され、納品される。
店舗スタッフは陳列するだけ。

トレーダー・ジョーの店舗作業は、
3つしかない。

商品の陳列補充、キャッシング、
そしてクレンリネス。

作業種類が少ないことが、
トレーダー・ジョーの強さの本質だ。

それでいて魅力的な商品がずらりと並ぶ。

デモンストレーションコーナー。
新製品のバナナチップの試食。
アイスクリームをのせて食感を楽しませる。
試食した団員たちは早速、購入。

ヘルスケア商品を吟味する団員たち。
奥さんやパートナーへのお土産選びだ。
ナチュラルな成分だけを使用しているから、
女性には嬉しい商品ばかり。

最後にいつものインタビュー。
メイトのリカルドさん(左)と、
二人のクルー(一般社員)。
キャプテン(店長)とメイト(副店長たち)は
アロハシャツを着用している。
クルーはＴシャツやトレーナー。

トレーダー・ジョーでの働きがいを語ってくれた。
質問にも丁寧に答えてくれて感謝。

店の前で全員写真。
ほかのクルーも飛び入り参加。

スチュー･レオナード。
ニューヨークとニュージャージーに、
8店舗を展開する。
その最新店。

ワンウェイコントロールの動線で、
お客を楽しませる工夫が、
随所に仕掛けられている。

だから1988年には、
ニューヨークタイムズ紙から、
｢ディズニーランドのような店｣と評された。

団員たちが見上げてスマホを向ける。

見上げている先にはカントリージャンボリー。
カントリーウェスタンを歌ってくれる。

各部門、各コーナーに配されたぬいぐるみたちは、
それぞれに歌を歌い、音楽を奏でる。

青果売場のプレゼンテーション。
屋外のフェスティバルのような見せ方だ。

商品は平台で単品量販する。
広大な2000坪の店舗は、
意外にもリミテッドアソートメントだ。

いつ来ても、美しく、楽しい店。
週末ともなれば3割ほどが家族連れ。
子どもたちにせがまれてファミリーでやってくる。

ブッチャーと名付けられたミート部門。
「作業場をそのまま」に見せることで、
信頼感をエンターテインメント性を打ち出す。
もちろん、接客販売に徹している。

シーフード売場もオープンスタイル。
サインやパネルもカラフルなデザイン。

最後のチェックアウトゾーンも、
カラフルで楽しい。

ケビン店長にインタビュー。

ホールフーズで8年働いてから転職してきた。
青果部門のチーフをして働いて、
3年ほど前から店長として全体を仕切っている。
一番苦労しているのは、
製造部門のオペレーションだという。

前回訪ねた時の写真を、
額に入れてプレゼント。
事務局の商人ねっとの計らい。
とても喜んでくれた。

ウェグマンズ。
このニューヨーク研修の目的の一つ。

年商は130億ドル、
1ドル150円換算で1兆9500億円。
114店舗。

単純計算で1店平均171億円。

その入り口の青果部門。
市場のような活気がある。 

根菜にチーズを関連販売する。

そのチーズ売場は多品種、多品目、多SKU。
それがウェグマンズの強さの秘密。
商圏内の顧客をごっそり奪う。
ただし多品種･多品目は、
管理レベルが高くなけれ維持できない。

魚売場には水槽がある。
ライブ･ロブスター。

Gold Panのコーナー。
ミールソリューションの象徴だ。

そして天井には汽車の模型。
ロピアはこれをすぐに真似た。
そして日本ではロピアの象徴となった。
ミールソリューションと、
ホットゾーンプライス(EDLP)。
それが商圏内シェアを高める政策だ。

ショップライト。
ニューヨーク都市圏でナンバー1シェアを有する。
ボランタリーチェーンだが、
その中でも飛びきりの旗艦店舗。

スチューのケビン店長が、
真っ先に競合店として挙げた企業だ。
スチューがリミテッド・アソートメントなら、
こちらはウィドゥス・アソートメント。
限定品揃え対広い品揃え。

有力チェーンにほとんど導入されているのが、
Boar’s Head(ボアーズ・ヘッド)。
｢イノシシの頭｣というネーミング。
1905年創業のデリカテッセンのブランド。
加工肉、チーズが米国のデリカテッセンだ。
スーパーマーケットチェーンに、
商品とブランドを提供する。

ロピア団員たちも、
屋号を付けてショップ展開するこの店に、
学ぶところは多い。

奥主通路沿いにミート部門とデアリー(乳製品)。

グロサリー売場はラック什器で、
多品種多品目の品揃え。
在庫が多過ぎると思うが、
それがスチューやトレジョ、
そしてウォルマートとの違いをつくっている。
すべて電子棚札がついている。

すぐそばにあるリドル。
アルディと同じドイツ出身のボックスストア。

導入部にあるインストアベーカリー。
オリジナル什器でセルフ販売する。
クロワッサンは1個49セント、安くておいしい。

青果部門を強化して、
アルディとの違いを出す。

女子二人はヘルシー飲料に興味津々。

店の奥に売り切れ御免の非食品アイテムを並べる。
品揃えアイテム数はアルディの2倍以上。
先行するアルディとの違いを出そうと必死だ。
東海岸に196店(2025年末時点)。
ドイツではトップ小売業だが、
まだまだ米国では赤字のチェーンだ。

ストップ＆ショップ。
オランダとベルギーに本社のある、
アホールドデレーズの傘下。
ニューヨーク都市圏で2番手のシェアをもつ。

店づくりのトレンド要素を取り入れた売場。

作業場を見せる寿司コーナー。

DELIコーナー。

売場は広く、主通路をきちんと設け、
その通路幅もある。
スーパーマーケットとしての適正規模や、
基本原則を形としては押さえている。

それでも顧客は減り続けている。
商品は普通で、
そのうえ独自のポジショニングがない。

こうした店が全米の7割ほどを占める。

最後の視察店舗は、
ウォルマート･スーパーセンター。

導入部のプロモショーンコーナー。
カラフルな人形やボールで、楽しさを演出する。

ニューヨークに近いこのエリアは
人口も多く、この店も繁盛している。

インストアベーカリーも充実の品揃え。

オーガニック商材の品揃えも増えた。

ミートや冷凍のシーフードなどは、
セルフセレクションに徹する。

今年、サッカーのワールドカップは、
アメリカ、カナダ、メキシコの3カ国共催。
主通路のアクションアレイ(島陳列)は、
サッカーボールの演出で盛り上げる。

この店は天井高を活かして、
カラフルな傘を吊り下げる。
華やかさを演出。

アパレル売場の中央部には、
このビジュアルプレゼンテーション。
ウォルマートのアパレルは進化し続けている。

2日目の視察を終えて、
最後はハミルトン公園。

初夏のような陽気のニューヨーク。
ハドソン川対岸の摩天楼は霞んで見える。

2日目の長いながい1日。
疲れも見せず、みんな元気だ。
(つづきます)

〈結城義晴〉

東京国際空港から12時間弱のフライト。

ニューヨークのジョンＦケネディ空港に到着。
OICグループのニューヨーク研修。

すぐに専用バスで初日の視察研修がスタート。

1月から始まったOICグループの研修。
4月は今回の第4団と5団を指導する。
第4団は参加者39名、
講師・事務局を合わせて45名。

初めにいつも視察するのは、
ウォルマート。
皆で記念撮影。

クイーンズ区のスーパーセンター。
ウォルマートで一番売上高を上げている店。

ミート売場で価格表示について説明する。

全体はエブリーデイロープライス(EDLP)政策。

その中で、
オレンジ色POPの｢ロールバック｣が目立つ。
売れている商品をメーカーと交渉して、
EDLPの価格からさらに値引きする。
ウォルマート独自のプロモーション施策だ。

チェックアウト部門の｢TEAM LEAD｣の
クラウディーヌさん。

現地コーディネーターの浅野秀二さんが、
急遽インタビュー。

ウォルマートと同じハイパーマーケット、
ターゲット。

ウォルマートとのポジショニングの違いを追究し、
それに徹する。

売場はウォルマートの青に対して、
赤を基調にしている。

天井を張って蛍光灯の照明を使う。
日本のチェーンストアと似ている。

百貨店出身だから、衣料品が強い。

生鮮食品は絞られていて惣菜もない。

アパレル中心の店で、
食品はコンビニエンスニーズに応える。
しかしグロサリーのPBは人気を博している。

売場の一角には施錠された色場がある。

肌着や靴下などの商品棚まで、
施錠されている。
万引き防止策だ。

いつも感心する太めのマネキンを使用した、
秀逸のプレゼンテーション。
奥の写真も同じ。

ドイツ出身のボックスストア、
アルディ。

1万平方フィート(281坪)のリミテッドアソートメント。
3000品目でその9割以上がPB。

9割を超すPBによって、
いくつものメリットが生まれる。
その一つがレジのスキャニングのスピードだ。

米国で2000店を超えて、
生鮮を強化している。
最初はとにかく安いグロサリーの店だった。
それが生鮮もグレードも品質もあげてきた。

商品はケースのまま陳列・補充する。
オペレーションコストは極限まで下げる。

アルディの売場づくりも、
ずいぶん美しくなってきた。
これも2000店超の効果だ。

カラフルな壁面パネル。

1ドル150円換算で見ると、
ウォルマートが107兆円、
ターゲットが16兆円、
アルディが23兆円。

凄いスケールのチェーンストアばかり。

量が質を生むのか。
そんなことを感じさせる3社の店舗だ。
その3店が一つの巨大なパワーセンターの中にある。
商圏は広がって20万人に対応する。

クイーンズからブルックリンへ移動。

トレーダー・ジョー。

銀行跡の建物に出店した美しい店。
高い天井。

青果部門には新しいアイテム。
カラフルなミニ･ニンジン。

コロナで中止していた、
デモンストレーション販売も復活した。

銀行方式のチェックスタンドのわきに、
チューリップの花束の平台があった。  

最後に、
ホールフーズマーケット。
その有名な環境対策店。

屋上には菜園がある。
そこで栽培された葉物を店で販売する。
究極の地産地消だ。

amazonプライム会員向けの
ネットスーパーの売上げが増えている。
その分、来店客数が減っている。

アメリカのスーパーマーケットでは珍しく、
シーフードを部門化している。
サーモンや白身魚の切り身、
貝やエビなどの甲殻類を品揃えする。

対面販売方式のミート売場。
ビーフの品揃えが増えてきた。
ベジタリアン以外の顧客が増えているからだ。

デリとインストアベーカリーの右翼ゾーン。
生鮮と惣菜・ベーカリーが、
ホールフーズの生命線を握る。

店舗視察を終えて、
ブルックリンのダンボ地区へ。
この日は気温28度。
夕方になっても暖かい。
イーストリバー沿いの公園。

ブルックリン橋。
1883年に完成した、
アメリカ最古の鉄製ワイヤーの吊り橋。
マンハッタンとブルックリンを結ぶ。

1月･2月の研修では夜景に浮かぶ姿を見せたが、
4月は青空にくっきりと浮かび上がっている。

対岸のマンハッタンの摩天楼を背景に、
皆で記念撮影。

商人ねっとの取材も川岸で行われてる。

すべての視察を終えて、
ホテルに荷物を収めると、
すぐに4グループに分かれて、
それぞれステーキハウスへ。

私はBRUNO’s Club A Steakhouseへ。

地元産のIPAで乾杯。

2階を借り切っての食事会。
前菜で頼んだベーコンがことのほかうまかった。
ロピアも惣菜で提供するといいのに。

もちろんメインはニューヨーク･ストリップ。
これも当然ながら美味。

ワインも飲んで、話が弾んだ。
そこへ突然、高木勇輔さんが登場。
OICグループ代表取締役社長。

何時も神出鬼没。

長いながい1日が終わった。

部屋に帰ると倒れ込むように眠った。
(つづきます)

〈結城義晴〉

昨夕から羽田。

空港第3ターミナルに近接するホテルに宿泊。

そして朝7時に集合して、
7時半からセミナー。

2026OICグループNY研修。
その第4団。

1月に第1団、2月に第3･4団の研修をして、
4月は最後の第4･5団。

第3ターミナル4階の会議室を借りて、
1時間半のレクチャー。

すでにオンラインで2時間の事前講義をしている。
さらに直前講義をする。

イオンリテールの米国研修も、
平和堂のアメリカセミナーも、
事前に講義をし、事後にも発表や評価をした。

それが成果を大きくする。

OICグループの研修も少しずつ変わってきた。
そして内容が充実してきた。

初めにこの研修の目的を話した。
高木勇輔代表取締役社長や、
福島道夫取締役が、
商業界時代からずっと、
私の米国研修に出ていた。
それがロピアをつくり、
OICグループの躍進につながった。

そのトップたちの学習体験を、
追体験してもらう。

トップが学んだ理論を、
同じように学習してもらう。

それによってロピアのDNAを明確にしつつ、
継承していく。

もちろん現社長の大久保恒夫さんも、
かつて商人舎のアメリカ研修には、
講師として参加してくれた。

だから同じ考え方だ。

ピーター・ドラッカー。
“Practice comes first”
実践が最初に来る。

“Theories follow events”
理論は現実に従う。

ドラッカーはしつこいくらいに主張する。
“As a rule, theory does not precede practice.”
｢原則として、
理論が実践に先行することはない｣

しかし論理なき行動は暴走である。

理論と現実。
それをニューヨークで学ぶ。

事前講義で抑えた点も復習する。

米国のフードマーケティング協会の調査。
部門別売上構成比。
これが実に役に立つ。

自分で売場が評価できるようになる。

さらに売価と容量、重量の復習。

アメリカのチェーンストアランキング。
到着してすぐに訪れる企業の解説。

とくにウォルマートを訪れるには、
エブリデーロープライス戦略と、
ロールバックのことを知っていなければ、
意味がない。

そんな講義をしていると、
あっという間に8時半になってしまった。

旅行会社から注意点などを話してもらって、
全員写真。

若い人も多くて、実に楽しみだ。

このあとチェックイン。

手荷物検査を終わらせると、
免税店や有名SHOPが並ぶ通路を歩く。
エルメスのプレゼンテーションはとてもいい。

私はそれからJALラウンジへ。

今日は青天で暑いくらい。
空港を一望できる。

特製JALカレーとサラダ。
そして一番搾りの生ビール。

食事をしてから149番ゲートへ
では、行ってきます。
あとはよろしく。

日経新聞｢大機小機｣
｢混乱はリスクか､チャンスか」

｢この数年の軍事紛争は、
世界が新しい秩序で塗り替えられる
過程のようである」

｢マーケットは、いまだ不確かだが、
おぼろげに姿を見せる新たな秩序に
適応しようと試行錯誤している」

コラムニストはボギーさん。
ハンフリー･ボガートか、
ゴルフのほうか。

グローバル化の時代には、
｢紛争は往々にして、
投資チャンスと見なされ、
『戦争は買い』とも言われた」

しかし今、ウクライナ、パレスチナ、
そしてホルムズ海峡。
｢紛争が生む市場の振れは大きくなっている」

マーケットの将来図は不鮮明だが、
確からしいのは｢インフレの高止まり｣だ。

人工知能の利用が進むことで、
知的生産効率は上がる。

だが同時に、
必要なエネルギー量も増加する。

主要国が抱える公的債務残高は高い。
それが金利を高水準に押しとどめる。

このような環境で、
債券の投資妙味は相対的に低下するだろう。

地政学的なイベントリスクによる、
短期的な株価の下振れもある。

｢しかし能力のある企業は、
インフレや不測のコストを上回る
利益成長を遂げることが可能である」

ボギーさんが言いたいのはこれだ。
｢世界秩序の転換期では、
沈むものもいるが、
新しく浮かび上がってくる企業や産業も
出てくるだろう」

混乱の時は、
チャンスである。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!!
[2025vol⑮]

2026年第16週。
4月第3週。

いい季節です。
桜は去ったけれど、
花々は美しい。
花粉も飛ばなくなった。

Good newsとBad news。
同時に起こる。

Good news。
ゴルフのマスターズ。
世界最高のトーナメント。

毎年必ず4月中旬に、
米国ジョージア州アトランタで開催される。
オーガスタナショナルゴルフクラブ。

ロリー・マキロイ､36歳。
北アイルランドの俊英。
身長1ｍ75cm、体重76kg。
世界ゴルファーランキング1位。

昨年、念願のマスターズを制覇して、
グランドスラムを達成した。

グランドスラムは、
4大トーナメントを全部手中にすること。

全米オープン、全米プロゴルフ選手権、
全英オープン、そしてマスターズ。

男子ゴルフでは伝説の5人。
ジーン・サラゼン、1902年生まれ。
ベン・ホーガン、1912年生まれ。
ゲーリー・プレーヤー、1935年、
ジャック・ニクラウス、1940年。
タイガー・ウッズ、1975年。

そして6人目がマキロイ、1989年生まれ。

プレイヤーが南アフリカ人で、
マキロイがイギリス人。

あとはアメリカ人。

そのマキロイが2年連続で、
マスターズに勝った。

2連覇は過去に3人しかいなかった。
ジャック・ニクラウス、
ニック・ファルド、
タイガー・ウッズ。

ファルドは1957年生まれのイギリス人。

ここにマキロイが加わった。

グランドスラマーで、
マスターズ2連覇。

それはニクラウスとウッズと、
マキロイ。

嬉しかったに違いない。

いつも奇跡のようなショットを放つ。

ミスはするけれど、
それは必ず果敢な失敗だ。

そのうえでミラクルプレーを見せる。

マキロイの言葉。
｢常に前向きでいることだ。
後ろ向きな考え方は、
何も生み出さない」

ロリー・マキロイが口にするからこそ、
この言葉は生きる。

感動した。

一方、Bad news。
ドナルド･トランプが、
ホルムズ海峡を逆封鎖した。

イランの港や沿岸地域へ出入りするすべてが対象。
しかしイラン以外の港を往来する船舶が、
ホルムズ海峡を通過する航行の自由は妨げない。

原油が高騰し、株価が下がる。
どうしようもない。

そして世界の中でとくに、
日本に危機がやってくる。

これから第三次オイルショックが、
起こるかどうかはわからない。

1970年代には二度の石油危機が発生した。

第1次は1973年10月、
第四次中東戦争を機に起こった。
1977年3月まで続いた。

トイレットペーパーの買い占めなど、
パニックが生じた。

節電や営業中止など、
弥縫策も頻発した。

第2次は1979年1月、
イラン革命を機に1983年3月まで。

この70年代の危機は、
供給ショックだった。

今回はそんなことはない。
けれど複合ショックが起こりつつある。

何よりもホルムズ海峡の不安定化から、
エネルギーコストが上がり、
他のファクターに影響を与え、
物価は確実に上昇する。

それとともに、
円安による輸入インフレも起こる。

産業レベルの判断力が問われる。

それから、
京都小学生行方不明事件。
南丹市園部町の山中で遺体が見つかった。

どうやら男子小学生のようだ。

痛ましい。
言葉がない。

犯人への関心が高まる。

嫌な事実が明らかになるのだろう。

Good newsとBad news。
どうもBadのほうが多い。

心は晴れない。

けれどマキロイのように、
常に前向きでいよう。
後ろ向きな考え方は、
何も生み出さない。

商売のことを考えよう。
仕事に打ち込もう。

ちいさな喜び
ささやかな幸せ
あすへの希望

私たちはそれを提供しよう。

では、みなさん、今週も、
あすへの希望が何より頼りになる。

Good Monday!  

〈結城義晴〉

ベランダのカモミール。

それからニワナズナ。

地球温暖化によって、
四季が｢二季｣になったなどと言われるが、
春には花が咲き乱れている。

それでも夏は足早にやってくる。

1日をゆっくりと過ごした。

明日は羽田空港のホテルに泊まって、
それからニューヨーク研修。
今回は9日間。

頑張ります。

このイラン戦争の中で、
ニューヨークの人たちは、
どんなことを考えて生活しているのか。

それを実感してくる。

パキスタン･イスラム共和国の仲介によって、
アメリカ合衆国とイラン･イスラム共和国は、
21時間の停戦協議をした。

JDバンス副大統領が交渉に当たった。
しかし実質的に合意はできなかった。

バンスは協議後の報告をした。
｢Good newsは交渉できたこと、
Bad newsは合意に至らなかったこと｣

悲観的なことを説明するとき、
この言い回しは効果的だ。

バンスが少し変わった。
次の大統領への可能性が出てきて、
責任感が生まれたのだろうか。

責任を押し付けられていると見えるが。

しかしバンスも危険な男だ。

全く関係はないが、
バンスの奥さんのウーシャ･バンスさんは、
素敵です。

セカンドレディはインド系アメリカ人。
エール大学で博士号をとった法律家。

それでもイラン戦争はまだまだ続くし、
アメリカのインフレはさらに進む。

さて朝日新聞｢折々のことば｣
4月9日の第3614回。

物を買うということは
処分する責任も
買うということ
〈井田典子〉

｢どうしても、あるいは何となく欲しくて
買った物は手放すのが難しい」

わかる。

｢未練を断ち切れずにいるうち、
家はパンクする」

井田さんは整理収納アドバイザー。
｢長く持っているとお別れしづらくなる、
だから依頼人には、これ、
お金を出してもう一度買いますかと訊(き)く」

編著者の鷲田誠一さん。
｢『買う』のとは違う物との関係を
思い巡らすのはその後か」

｢明日の友｣春号特集《“片づけ人生”の総決算》から。

｢明日の友｣は、
㈱婦人之友から1973年に創刊された季刊誌。
現在は隔月刊誌となっている。

よく続いている。

私も㈱商業界の時、
『コンビ二』は食品商業の別冊として、
季刊誌から始めた。

その後、隔月刊にして、
それから月刊誌にした。

｢これ、もう一度買いますか」

なるほど。
断捨離のコツだな。

もう買わないのならば処分する。
もう一度買うのならば残しておく。

売り手はそれも了解して、
モノを仕入れ、販売する。

なんどでも買うものを、
つくりたいし、売りたいものだ。

ユニクロは｢LifeWear｣を謳う。
そのコンセプトはファッション業界への挑戦だ。
すなわち｢流行追随型｣から、
｢生活者起点型｣への転換である。

服の存在意義そのものを問い直す。

ユニクロのビジョンは、
｢アートとサイエンスの融合によって、
新たな服作りの哲学を実現し、
世界中のあらゆる人々の
日常生活を豊かにする」

｢もう一度買いますか｣の問いに、
ユニクロは｢ライフウェア｣と答える。

芸術と科学の融合によって、
平和に向かいたいものだ。

〈結城義晴〉