小売サービス業のためのナレッジサイト

ロンドンで行われている金融サミット。
日米欧に新興国を加えた20の国家と地域の首脳会議。
「遅くても2010年末まで」に、
「世界経済成長率４％までの回復」を宣言した。

期日を切ること、
数値目標を掲げること。　　

ここに先進国首脳が一致協力する。
各国は景気対策や金融規制の強化などに全力を尽くす。

人類の志と知恵に、期待したい。

私は言い続けている。
「2010年まで無呼吸泳法でいこう。
2010年には、展望が開けてくる」　　

その方向になってきた。

しかし今年、来年と厳しい環境が続く。
この厳しさに耐えなければ、
2010年はない。

さて、昨日は、コーネル大学ＲＭＰジャパン4月の2日目の講義。

朝、8時にサミット松戸新田店に集合。　　
3班に分かれて、
サミットのレイバースケジューリングの早朝作業を勉強。

私は、30年前に、関西スーパー広田店で、
1週間の実習を経験した。
素晴らしいオペレーションが展開されていた。
それが私の小売業体験の原点である。

サミットの2009年のオペレーションシステムも、
原理・原則は変わらない。
しかし、明らかに格段の進化を見せていた。

松戸新田店は、1年半前のオープン。
近隣型ショッピングセンターの核店舗。
グリーンマークシティー松戸新田という名称。
ドラッグストアのトモズ、
ファッションのコルモピア、
書店のブックスゴロー、
そして総合クリニックのドクターランド松戸、
外食のくら寿司などが入ったショッピングセンター。

そのサミットの年商は、2年目に26億円を達成しそうな勢い。

青果と鮮魚、
精肉と惣菜、
日配、加工食品、菓子、雑貨。

三つのグループに分かれて、
サミット店舗サポート部LSPグループのメンバーから現場でレクチャーを受けた。

サミットのオペレーションで最も特徴があること。
すなわち、「差異」。
それは、作業者が動かないこと。

商品は動く。
しかし人は動かない。

だから8時から10時までの早朝作業といえども、
極めて静かである。

人が動かず、製造に集中する。
だから人時売上高が上がる。

これは、見なければ分からない。

コーネル大学リテール・マネジメント・オブ・ジャパンの第1期生にとっては、
この体験が何よりの勉強になったことだと思う。

「差異が価値を生む」　　
商人舎の今月の標語。
月初めから、サミットのオペレーションで、
「差異」を示してもらった。

開店まで、勉強。
最後にレジチェックスタンドのミーティング。
テキパキとしていて、元気。
みんなで見ていて、最後に拍手が起こるほど。

恥ずかしながら、私、涙が出てきた。

そしてサミットの皆さんも入ってもらって、全員で記念写真。

その後、昨日の松戸商工会議所会議室。
10時30分から、質疑応答。

サミットからは、
取締役経営企画室の工藤静夫さん、
広報の中村佳之さん、
ブロック長の田村さん、
松戸新田店店長の小池伸治さん、
そして今回の主役・店舗サポート部LSPグループマネジャーの赤羽義貴さん。
LSPグループ青果担当の椎名さん。

率直に、正直に、一所懸命に答えてくださった。

サミットのレイバースケジューリングプログラムは、
進化し続けている。

人事部に属していたものが、
4月1日から店舗サポート部に格上げされ、
その中にLSPグループができた。

これは機能的にはトップマネジメント直轄の「ラインスタッフ」である。

組織的にも、一定の完成の域に達したことを示す。

そのLSPグループの課題。

商品分野別にいえば、惣菜とベーカリー。

青果、鮮魚、精肉、グロサリー（日配、加工食品、菓子、日用雑貨）、
そしてチェックスタンドは、完成に近い。
もちろん日々、改善の努力は怠らないが。

質疑応答の最後に首席講師の荒井伸也先生の総評と解説。
サミットのレイバースケジューリングをつくった経営者だけに、
この解説は、サミットの人々にも勉強になったはず。

人が動かない。
商品が動く。　　

それが驚くべき整然さをもつスーパーマーケットの作業体系の基礎になっている。

何度も言うが、これこそ「差異が価値を生む」

サミットの皆さんに心から感謝。

その後、高野保夫先生のまとめの講義。

そして、荒井先生、高野先生と私がパネルディスカッションしつつ、
学生との質疑応答。

第1期生の企業でも、
レイバースケジューリングや作業システム改革に取り組んでいるところは多い。
その報告もあって、全員の収穫は大きかった。

今月も、いい講座だった。

すべての皆さんに心から感謝。

取り分けて、工藤さんと赤羽さんには、
感謝の意を表明したい。

＜結城義晴＞　

昨4月1日、正式に辞令が発令されました。

私、立教大学大学院ビジネスデザイン研究科特任教授に就任しました。
よろしくお願いします。

私の肩書は、㈱商人舎代表取締役社長、
コーネル大学リテール・マネジメント・プログラム・オブ・ジャパン副学長、
そして立教大学大学院ビジネスデザイン研究科教授、
こんな具合になります。

さて、日銀発表の個人消費、大企業景況感、
経済産業省発表の中小企業景況感。
三つの調査が三つとも、最悪の数値を出してきた。

この4月に入ったというのに、
小売業・サービス業ともに、
この不況感を背景に置いた仕事をしなければなりません。

その時に必要な考え方。
今月の商人舎標語。
「差異が価値を生む」

小さな店だからといって、
中小企業だからといって、
地方企業だからといって、
「差異」が生みにくいかといえば、
そうではありません。
むしろ「差異」は生みやすい。

マーケットが小さい場合、
レッドオーシャンに陥りやすいことは確かです。
しかし、差異による価値は、むしろ生み出しやすい。
そう考えてほしいと思います。

昨日から、コーネル大学RMPジャパン4月の講義。
今回は、千葉県松戸市商工会議所別館会議室。

今回は「オペレーション・システム編」

最初の講義は、首席講師の荒井伸也先生。

「ストアマネジメントシステム」
１．いつも適切なトマトを売るために
２．スーパーマーケットの構造
３．店長の役割
４．部門チーフの役割
５．部門間の応援
６．レイバースケジューリングプログラム
７．前提としての生鮮食品加工作業の仕組み

素晴らしい講義。
荒井先生は、こんな講義や講演は、通常、しない。
極めて珍しい内容。
だから良かった。

詳細は、コーネル・ジャパンのホームページを。

第二講義は、高野保夫先生。
元荒井先生の部下。
サミット㈱でレイバースケジューリングシステムを開発した人。
現在、タクト企画というコンサルティング会社長で、
全国を走り回っている。
超売れっ子コンサルタント。

高野先生には、2単元、たっぷりお話しただいいたが、
全然足りないくらい。
「作業システムの概要」
これも詳細はコーネル・ジャパンホームページを。

その後、全員そろって、
サミット松戸新田店の夕方のオペレーション実習。

これも詳細は、コーネル・ジャパンへ。

その後私は、池袋・立教大学へ。

ビジネスデザイン科の入学式とその後の懇親会へ。
90人の新入学生。
これから2年間よろしく。
2年後には、みんな、晴れて大学院修士です。

＜結城義晴＞

2009年4月1日です。

一年前、私は緑内障の手術で10日ほど入院し、手術を受けました。
時間が過ぎるのは早いものです。

今年も、もう３カ月も過ぎてしまいました。

世界不況の影響で、消費不振に陥ってからも、
食品だけは何とか維持されていたものが、
この2月3月と、その頼みの食品まで落ち込んでいきます。

そして、どの企業も、どの店も、
ベーシック・アイテムのディスカウント。
同質化の競争にのめり込んでいきます。
ベーシック・アイテムしか売れないから仕方ありません。

そこで2月の商人舎標語を、
「最良のベーシック」としました。

そして4月の商人舎標語。
「差異が価値を生む」

東京大学経済学部教授の岩井克人先生。
その著『ヴェニスの商人の資本論』の中で語っています。
「差異のないところに価値は生まれない。
差異こそ価値を生み出す」
岩井先生は、『会社は誰のものか』というベストセラーでも、
この差異性を強調しました。

今月こそ、岩井先生の考え方を拝借して、
そして同質化のレッドオーシャンの中で、
ずぶずぶになりそうな商業の世界に、
「差異が価値を生む」のスローガンを提案しましょう。

しかしここで大切なこと。
差異性は、差別化とは違うということ。
「差異性の違い」と、「差別化の違い」は、違う。
「この違いとあの違いは、違う」
語呂あわせみたいな表現ですが、確かに大きな違いがあります。

「差異性」はその企業やその人物の先天的なもの。
根本に根差しているもの。
独特で、他にないもの。

それに対して「差別化」は、後天的なもの。
他の真似ができるもの。
他から真似される危険があるもの。

「差異が価値を生む」とは、
自己の本質的な独自性が、
他との違いを実現させることによって、
価値を生み出す、ということ。

ワインの味は、その土地、その気候、その風土によって違います。
結果として生まれる味や色の違いこそが、
そのワインの価値となるのです。

コーネル大学の業態論。
基本フォーマットとポジショニングによって、
店舗バナーが生まれる。
店舗バナーとは、店舗を「ブランド」と考えて、
そのブランドが確立されるということ。

このポジショニングは、次の要素で出来上がっています。
　　　①店づくり、レイアウト、内装・照明の差異性
　　　②売り方、商品設計の差異性
　　　③コミュニケーション
　　　④プロモーション
　　　⑤ノン・ファンクショナル・ベネフィット[パーソナリティ・イメージ]

この五つの要素の違いによって、
バナーが確立される。
すなわち、ポジショニングとは、他との違いなのだということなのです。

「差異が価値を生む」　　
いかがでしょう。
「最良のベーシック」の意味も、
差異のあるベーシックこそ、
その店の最良なのです。

さて、4月のアウトライン。　　
2008年の月別の消費金額を見ると、
4月は12月に次いで第二位のポジションにあります。

お客様の財布のひもが緩みやすい月ということ。
しかし、食品や外食はつつましい。
食料費は11位、外食費は10位。

4月初旬は、入学・進学・就職・転勤など、
お客さまの生活が大きく変わる局面が増える。
住宅関連品や日用雑貨など、買い替え、買い足しのシーズン。

そして各地で、花見の季節に突入。
花見は、盛り上がりたい。

落語に「長屋の花見」という噺がありますが、
どんなに貧しくても、花見は楽しめる。
「節約、倹約。もったいない」の気分の中で、
花見を存分に楽しむ。

それが日本人です。

そして4月中旬からは、ゴールデンウィークに向けた態勢づくり。
12月の年末商戦、7月のお盆商戦と並んで、
重要なシーズン。

「節約、倹約。もったいない」と「最良のベーシック」の、
二大潮流の中でも、「失敗を恐れない」。
それがゴールデンウィーク。
その準備が4月下旬。
勢い余るくらいの勢いで、5月に突入したい。

今月も、頑張りすぎずに頑張って。
「差異が価値を生む」　　

あなた自身の差異、
あなたの店の差異、
あなたの会社の差異。

それを見つめなおし、
表現するときです。

＜結城義晴＞　　　

「FORTUNE」誌の2009働きたい企業ランキング第10位。
「ナゲット・マーケット」のお話。

ずいぶん飛んでしまって恐縮。

ヴァカヴィル店。

フロントマネジャーのケリーさんに話を聞いた。
「ナゲット・マーケットはファンタスティックな会社です」　　
のっけから、こんな言い方をした。

「私は大学で働いていた。
そしてこの会社に転職した。
この会社では、オーナーの気持ちで働く者は、
2～3年でデパートメントマネジャーになる。
今年は新店はないが、ニューストアを開設すると、
デパートメントマネジャーが誕生する。
デパートメントマネジャーは、やりがいもあるし、給料もいい」

このナゲットマーケットが、
働きたい企業ランキングの上位にいるのはなぜか？
「私たちの会社の社員は、フレンドであり、ファミリーです。
人をどう扱うかで、その会社の考え方が決まります。
私たちの店は特別ではない。
私たちの商品も特別ではない。
しかし会社は社員にフェアで、なおかつ地域に貢献している」

2009年働きたい企業ランキング5位のウェグマンズ。
2005年には第一位に輝いたし、
2006年2位、2007年、2008年と3位。
そのウェグマンズで働く日本人・吉野邦夫さん。
現在、カテゴリー・マーチャントというポジショニング。
その吉野さんが言う。
「働きたい企業といっても、ラクして、
給料が高い会社ではありません。
特にマネジャーは、猛烈に働くし、競争も激しい。
しかし、働き甲斐や遣り甲斐を提供してくれる会社なのです」

ナゲットも同様。
それをケリーさんが言う。

同社は現在、9店舗のナゲットマーケットと3店舗のフード４レスを展開する。

働きたい企業ランク上位に入るためには、
会社はポストを用意し続けねばならない。

すなわち、伸び続けねばならない。

ナゲットマーケットは離職率8.2％。
極めて低い率。
しかしやめる人はいる。
「会社を辞める人の多くは、大学に行きます。
誰一人、この会社が嫌いで辞める人はいない」　　

「私たちは、不可能なことをやる。
品質が高くて、価格が安い。
これはどちらも一番にするのは、不可能なことです。
不可能なことをやり遂げるのが面白いのです」

ナゲットの象徴は、翼の生えた豚。
「ウォルマート、セーフウェイ、ウィンコ。
みんな安いけれど、我々は、
アクチュアリーロープライスです」　　
「アクチュアリー・ロープライス」とは、
「外見と違って、本当に安い」といった意味。

「STOP」とPOPやサインが付けられた商品は、安い。

外見は、美しいし、ファンタスティック。
しかし、価格は安い。

それがナゲットの真髄。

「我々はスモールカンパニーです。
しかしウェアハウスをもっていて、どんどん買う。
冷凍食品のウェアハウスもある。
それをゲストに、どんどん売る」
どんどん売るから、安くできる。

「セーフウェイと価格勝負すれば、
10回のうち8回は勝っている。
そのセーフウェイより、
我々はいつも、断然サービスがいい」　　

これこそが「小さいもの」の闘い方である。

そして、フロントマネジャーが、
こんな基幹となる経営戦略を語る。

フロントマネジャーとは、
日本でいえば、「レジチーフ」。
ケリーさんは男性だけれど。
そして大学職員のキャリアがあるけれど。

彼らが「ナゲット・マーケットの奇跡」を生み出しているのである。

＜結城義晴＞　　

Everybody! Good Monday!

2009年3月30日です。3月の最後。
今週水曜日から、4月に入ります。
気持ちを入れ替えて、
元気を出していきましょう。

このホームページの巻頭テロップ「流通ニュース」。
2月の商業販売統計速報で、
商業販売額は38兆8620億円。
前年同月比21.5％の減少。

今年2月から、潮目がさらに変わった。

内訳。
小売業9兆9760億円（5.8％減）、卸売業は28兆8860億円（25.8％減）。
卸売業が惨憺たる状況。
4分の1も減じた。

ただし季節調整済前月比は、商業全体で4.7％減、
卸売業5.4％減、小売業0.3％減。

1年前と比べると、大きくマイナスで、
1か月前と比べると、なだらかなマイナス。

大型小売店販売額は1兆4497億円（6.7％減）。
百貨店は5144億円（11.8％減）、
スーパー9353億円（3.6％減）。

既存店は、百貨店11.4％減、スーパー6.3％減。

商品別には、衣料品15.1％減、飲食料品3.6％減、その他10.6％減。
飲食料品も減った。
もちろん昨年がうるう年で、今年は1日分少なかった。

コンビニの売上げ動向が、
日本の消費全体のトレンドをよくあらわしている。
その数値は、5882億円（4.0％増）。

えっと、思うかもしれない。

そのコンビニの商品別動向。
ファーストフードと日配食品1976億円（3.0％減）、
加工食品1746億円（2.1％減）、
非食品が1917億円（20.1％増）。
サービス売上高は243億円（1.2％増）。

非食品は、タバコ。
タバコ神風景気がコンビニに吹いている。

そして、サービスが伸びている。

私の持論。
「すべての商売がサービス業化しなければならない」　　

さて、昨日から埼玉県飯能市泊。
流通業界の隠遁者・杉山昭次郎先生のところへ来て、
議論しつつ、飲んだ。

㈱リテイルマーケティング研究所代表の浅香健一先生とご一緒。
浅香先生は、コーネル大学ＲＭＰジャパン講師でもある。

「杉山昭次郎のときどきエッセイ」のブログ。
「スーパーマーケットの競争力強化の視点」というコンセプトで充実していく。
先生からその構想のレジュメが出された。

まだブログ自体は、小難しいし、固い。
私が、僭越にも、ブログの書き方をご伝授。

今後を、ご期待いただきたい。

そこで出たこと。
「現代化」とは、「融合」であるということ。　　
杉山先生の説は、
「古今東西の価値観の融合」
「新テクノロジーと商人道精神の融合」
私は、「融合とはオクシモロンの問題解決」という説。

さらに、アカデミズムとジャーナリズム・実務との関係。
前者が鳥の目、後者は虫の目。

商業販売統計は、鳥の目で見る全体像。
自分の仕事を虫の目で見る。

虫の目が、好きな人が多いが、
鳥も目も不可欠。

そして鳥の目と虫の目の融合が、
さらに大切だ。　　

さあ、今週が始まる。
4月が始まる。

Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞　　

こんにちは。
いいテンキです。

空もきれい。

パンジーもさきました。

ムラサキ色のパンジーもさいた。

ユウキヨシハルのおとうさん、
つかれきってる。

アメリカからかえってきて、
おやすみなし。

そのアメリカのサンフランシスコ。

そのサンフランシスコのベイブリッジ。

フェニックスからロサンゼルス、
そしてサンフランシスコ。
はしりまわった。

ボクは、おうちで、
まってました。

フィッシャーマンズ・ワーフ。
ヨットがいっぱい。

そこで、おおきなカニをたべた。

これはおいしそう。

ボクも、うらやましい。

もちろん、
おとうさんはシゴトでした。

「コーギもしたよ」
そういってます。

でも、ボクは、
おとうさんには、
愉しむことも、
たいせつだとおもいます。

「無茶はいけない、無理はいいけど」

サンフランシスコのユニオン広場。

そこで記念写真。

おとうさん、
4月はすこしゆっくりします。

でも、5月、6月、7月。
アメリカでのシゴトが、
飛び石でつづきます。

ありがたいことです。
ボクも、感謝しています。

＜『ジジの気分』（未刊）より＞　　

月曜日にサンフランシスコから帰国して、
疲労困憊。

このブログアップの時間も不安定に。

申し訳ありません。

そんな横浜の商人舎を大高愛一郎さんが訪れてくれた。
ご存知、コーネル大学RMPジャパンの事務局長。

4月1日、2日、そして3日のコーネル講義および実習の打ち合わせ、
合同企画委員会や7月の卒業旅行のスケジュールの内容確認、
などなど。

大高さんが来社してくれると、なんだか嬉しい。
商人舎スタッフも、みんな喜ぶ。

「商人舎」という会社の名前、
私はとても気に入っている。　　
このネーミングにした時点で、「会社は成功した」と、
確信できるくらい、気に入っている。

その「商人舎」の「商人（しょうにん）」という言葉のイメージ。
私が一番ぴったりくる人は、大高善雄さん。
愛一郎さんのお祖父さん。
「野越え山越え」のほんものの商人。

現ヨークベニマル社長の大高善興さんも営業一筋の人だが、
善雄翁には、商人としてかなわない。

愛一郎さんのお父さんの、故大高善二郎さんは哲学する商人だったが、
善雄翁には、商人度数で及ばない。

しかしみんな生粋の商人であることに、変わりない。

そんな血が愛一郎さんには流れている。
だから愛一郎さんは、商人舎になんだかピタリとくるのだと思う。
もしかして、私よりも。

さて、「イオンの反省」　　

私たちがアメリカに飛び立った翌日の3月18日に、
岡田元也社長が「反省会見」を行った。
「今日はイオンの反省会でございます。
お客様第一といいながら、我々が出遅れていました」

翌日には主要紙の朝刊に「イオンの反省」と題した全面広告を出した。
「イオンの価格は、他店にくらべて、決して安くはありませんでした」
「イオンの売り場には、欲しいと思える商品が並んでいませんでした」
「イオンは、お客さまへのサービスを、怠っていました」
「もう一度、お客さまが求める本当の低価格、売場、サービスを
取り戻すことに全力を尽くしていきます」

正式の広報文書は、3月18日付で以下のようになっている。

「私達イオンは、前身のジャスコ創業以来、
お客さまの声に学び、また優れた競合企業から学び、
お客さまのご満足を最大化することを企業哲学として、
日本の流通構造改革に取り組んでまいりました」

ふむ、ふむ。　　

顧客満足の最大化を流通構造改革に定める。
それがイオン。

「しかしながら今日のイオンは、時代の経過や、組織の巨大化に伴い、
創業以来綿々と受け継がれてきた『お客さま第一で行動する』という
企業文化の発露が不十分な状況にあります」

なるほど、時間の経過とともに組織が強大化して、
顧客満足が不十分となったか。

「結果として、お客さまのご期待に添えない状況が発生していることを真摯に反省し、
もう一度創業の精神に立ち戻り、『お客さま満足』の実現に向けて行動してまいります」

顧客の期待に添えないことを反省している。
だから、創業の精神に戻る。

それが「顧客満足」。

イオンの言わんとすることは、よく分かる。

「イオンの反省」は、このあと、
第一に「ベストプライスbyトップバリュ」に新たに500品目の導入・展開を宣言する。
これは、ナショナルブランドと同等の品質の商品をディスカウンター価格で提供する。
いわゆる「コンペティティブブランド」。

第二に、5000品目の「トップバリュ」全体の34％の1700品目の価格引き下げを行う。
これは、ウォルマートの「ロールバック」。

第三は、ナショナルブランド3400品目の価格引き下げ。
これは「ディスカウント」。

この後に文章がある。

「イオンは今後もお客さま代位企業として、
価格リーダーシップを発揮すべく、
全商品の見直しとＮＢ商品の値下げを推進してまいります」

第一は、4月14日以降順次展開。
第二は、3月18日に600品目値下げし、8月まで順次実施。
第三は、3月20日より順次値下げ。

さて、この「イオンの反省」。

競争相手としてではなく、
取引先としてではなく、
新聞広告を見た顧客として、
どう、感じただろうか。

「反省を販促にしている」と思ったか。
「この時期の反省とは、やはり商人だ」と感じたか。

はたして「イオンの反省」の商人度数はどのくらいのものなのか。
岡田元也社長の商人度数は？

戦後の商業界で、「反省」は一時、ブームのようになった。
「お客さまを無視した商売をしておりました。
反省とともに、お詫びし、全品安売りをし、
生まれ変わります」

亡くなられた新保民八先生、須田泰三先生など、
この「反省」を商人たちに突きつけ、
正しい商人に改心させ、商売を立て直させた。
多くの商人が反省し、立ち直った。
立ち直らなかった商人も、また多かった。

その反省が、商人としての本当の反省だったか否かは、
しばらくして、店を見れば、すぐに分かった。
恐ろしいことに、店には、如実に表れる。

「イオンの反省」に関して、商人度数を、
ここで明らかにする必要はない。

商人の場合、「反省」のあとの店の状態が、
何よりも本当に反省していたのかどうかを、
教えてくれるからである。　　

＜結城義晴＞