小売サービス業のためのナレッジサイト

Everybody! Good Monday!
[2018vol15]

2018年第15週。
4月の第2週。

春真っただ中。
その春の中で、
初夏を思わせる陽気の日があると、
これは最高。

人生の喜びを感じられる。

人生最高の喜びと言えば、
ゴルフのマスターズ。

パトリック･リードが逃げ切り優勝。
テキサス州サンアントニオ生まれ、
オーガスタ州立大学出身の27歳。

ジョージア州オーガスタナショナル。
18番ホールの名前は｢ホーリー(Holly)｣
パー4、465ヤード。

リッキー･ファウラーに一打差で、
最後のショット。

そしてウィニングパット。
アクセル全開のパワーゴルフで、
みごと優勝して、
義弟のキャディと抱き合った。

マスターズ優勝者のグリーンジャケット。
前年優勝のセルヒオ･ガルシアから、
プレゼントされて、人生最高の喜び。

16番ホールは｢レッドバッド｣。
パー3、170ヤード。

41歳のチャーリー･ホフマン。

ホールインワン。
マスターズ史上20人目。

わが松山英樹は、
最終日チャージを見せて、
3アンダーの19位。

よくやった。

一方のカリフォルニア州アナハイム。

メジャーリーガー大谷翔平。
ロサンゼルス･エンゼルス。

今度は先発投手として出場。

7回1安打無失点で12奪三振。
みごとな勝利投手となった。

バッティングだけでなく、
ピッチングフォームも、
実に優雅で美しい。
普通に投げて96mileの速さ。
154.5キロの直球をどんどん投げる。

最速163キロ。

ツーシームやスライダー、
チェンジアップを織り交ぜて、
空振りの三振を連続奪取。

三振を取るとガッツポーズ。
現地では｢Sho Time｣と呼ばれて大人気。
｢翔平の時間｣は我々にとっても、
至福のときです。

月曜日からスポーツネタばかりで恐縮。
しかしそれで元気になるのだから、
こんなにいいことはない。

商売にも活気が出る。

一方、サッカー日本代表の監督解任。
ハリルホジッチ。

もうカオスに迷い込んで、
普通のチーム運営すらできない現状。

こちらは早急に手を打たねばならない。
そんなところに来ている。
ロシアでのFIFAワールドカップは、
6月14日開幕。

もう2カ月しかない。

さて、日経電子版の経営者ブログ。
宮内義彦オリックスシニア･チェアマン。
3月30日のブログだがとてもいい。
〈オリックス(株)ホームページより〉

｢日本のガバナンス、
本質を問い直そう｣

コーポレートガバナンス、
つまり企業統治の話。

｢欧米の今のガバナンスが
完璧だと思うのは早計です｣

実に宮内さんらしい指摘だ。

｢できれば将来それを超えるものを
日本発でつくり上げることで、
企業社会の活性化に貢献したい」

そのとおり。

では、ガバナンスとは何か。

｢それぞれの組織が
持っている目的や目標を、
最も効果的に達成するために
求められる組織のあり方｣

｢組織の目標が先にあり、
それを最も効果的な方法で
実現するための体制を
つくり上げていくこと｣

だから二つの機能が必要。
第1は｢目的に向かって、
全力で疾走する組織の執行部｣
第2は｢横から監督し過ちを犯さない、
運営体制を確保するチェック機能｣

両者が相まって、
効率的な結果が生まれる。

｢しかし現状の日本経済を見ると、
長い停滞、低成長に陥っています｣

残念ながら多くの企業が、
サラリーマン社会となっている。

結果としてイノベーティブな動き、
チャレンジ、リスクテイクが、
いつの間にかないがしろになっていく。

これに反して欧米企業のトップの多くは、
ただ前を向いてひた走る。
｢何もしない｣という選択肢は彼らにはない。
己の信じる方に全力でアクセルを踏む。

だから欧米では、
執行部とは異なる立場の
社外取締役などを置いて、
全力で走っていることを確認する、
行き過ぎた場合には歯止めをかける。

また、間違った方向に行かないよう、
コンプライアンスに目を向ける。

それが欧米のガバナンス論。

それを金融庁と東京証券取引所が真似て、
ガバナンスコードなどで縛りをかける。

日本の現在のガバナンス論は、
｢ブレーキの整備｣に偏重しすぎている。
これが宮内さんの考え方。

同感だ。

チャレンジ精神のないCEOにとって、
ブレーキ型ガバナンス論は、
｢何もしないことに安住できる盾｣となる。

その結果として、
｢イノベーティブな事象を起こそう｣と、
走り回っているのは、
｢オーナー社長くらいになってしまう｣

トップの承継についても、
何か｢新しいことをやってやる｣という人を
引っ張り上げて据えるのではなく、
｢この人なら今までの秩序を乱さず、
無茶をしない｣という人が選ばれる。

アクセルを踏み込む人が少ないのに、
ブレーキの話が先行している現状。

だから社外取締役が逆に、
アクセルを踏む役割になったりする。

｢ブレーキをかけないといけないような、
野心的な経営者を育てるべきです。
一心不乱に新しいものへチャレンジして、
前に向かっていく経営者が台頭し、
それに応じてガバナンスシステムを
作っていくのが本来あるべき流れです｣

そのとおり。

｢まずはチャレンジする素質のあるCEOを
どのようにして選び出せるか。
またチャレンジした成果を
どのように評価し、何で報いるか。
成果が上がらない、
あるいは不適切な行為があった場合、
どれだけ早期に歯止めをかけられるか」

これがガバナンスの本質論。

｢ブレーキ強化論｣よりも、
｢アクセルやハンドルさばきの
見事な運転を見たいものです｣

宮内さんのガバナンス論。
素晴らしい。

特に流通業でも上場企業など、
ブレーキ強化論が持ち出され、
その専門家などがとうとうと、
ブレーキについて語ったりするが、
アクセルとハンドルさばきこそ、
必須のものだ。

これは企業全体の話だけではない。
部門も店もアクセルとハンドルさばき。

それができる組織にだけ、
ブレーキが求められる。

ハリル・ジャパンも同じこと。
日本サッカー協会も同じこと。

アクセル全開のリードの勝利、
大谷翔平の｢Sho Time｣。

これがなければ、
ブレーキをかけても意味がない。

では、みなさん、
今週も、アクセル全開で、
Good Monday!

〈結城義晴〉

神は最初の月曜日に、昼と夜をつくり、
次の火曜日には、天をつくった。

水曜日に海と地をつくり、
植物を茂らせた。
木曜日には、
太陽と月と星をつくった。

金曜日に、魚と鳥を、
土曜日に、動物をつくった。
そしてこの日、自分に似せて、
男と女を創造した。

アダムとイブである。

そして、日曜日。
神は、休んだ。

私も日曜日は日曜漫歩。

今日はテレビ観戦でアメリカに飛ぶ。

Augusta National Golf Club。
米国ジョージア州オーガスタのゴルフ場。

世界4大ゴルフツアーの一つ、
ゴルフの祭典｢マスターズ｣。

1934年、ボビー・ジョーンズが始めた。

他の3つのゴルフメジャーは、
毎年会場を変えて行われる。

しかしマスターズだけは、
オーガスタ･ナショナル･ゴルフクラブ。

全18ホールに、
個々のネーミングがなされている。

そのうちの11番、12番、13番。
｢アーメンコーナー｣と呼ばれる3つのホール。

11番ホールのネーミングは、
ホワイト・ドッグウッド(白いハナミズキ）
パー4、505ヤード。

12番はゴールデン・ベル(れんぎょう)、
パー3、155ヤード。

そして13番ホールはアザレア、ツツジ。
パー5、510ヤード。
このホールの最多ストローク13打。
1978年の中嶋常幸。

アーメン。

ではムービング・サタデーと呼ばれる、
今年3日目のアーメンコーナーを日曜漫歩。

11番のハナミズキ。
イギリスの天才ロリー・マキロイ。

505ヤードのパー4を、
みごとにツーオン。

そしてパッティング。

ん～。

はずれた。

12番はパー3のショートホール。

池にかかった小橋を渡ってグリーンへ。

難しいピンポジション。

花に囲まれた12番。

わが松山英樹。

パットが入らない。

ん～。
イーブン―パーのプラマイゼロ。

そしてアーメンコーナーの13番。
リーシュマンのティーショット。

ナイスショットを打っても、
左にクリーク(小川)。

ぐんぐんと進んで…。

グリーンが見えてくる。

11番は505ヤードのパー4。
13番は510ヤードのパー5。

グリーンの前にクリーク。

ほとんどの選手が、
第2打でグリーンオンを狙う。

わが松山はティーショットが、
フェアウェイをとらえられない。

しかしスウィングは素晴らしい。

ツーオンは果たせないものの、
エッジに運んで、
超級の腕前のアプローチ。

しかしそれでも今年は、
寄らない、入らない。

天才マキロイもツーオン狙い。

世界一のスウィング。

それでもクラブを落とすミスショット。

ボールはどこへ?

ツツジの中で見つかった。

ん～。

打ちます。

そして驚くべき成果。
でてきました。

そしてアプローチショット。

これはやわらかい。

オーガスタでは観客を、
ギャラリーとは呼ばない。
パトロンという。
厳しい目を持ったパトロンたち。

13番に最終組。
つまりトップに立つ者。
パトリック･リード。

第2打でグリーンを狙う。

腕力のある飛ばし屋の、
美しいフィニッシュ。

リードはオーガスタ州立大学出身。
まさに地元中の地元。

ツーオンの後のパッティング。

イーグル!!

ムービング・サタデーは、
動きの出る土曜日。

伏兵の地元リードが14アンダーまで突っ走った。

一方の輪が松山英樹。

顔色もさえない。
イーブンパーで21位。
まさに、アーメンのプレイだった。

パトリック・リードが、
無心のラウンドでトップ。

松山の調子はいまいちだが、
アーメンコーナーをプレイできるだけで、
世界最高プレイヤーの資格はある。

私も一緒にアメリカの土曜日の、
日本の日曜漫歩を楽しんだ。

いつか私もオーガスタでラウンドしたい。
アーメンと祈ろう。

〈結城義晴〉

毎日書いているが、
大谷翔平。
ロサンゼルス・エンゼルスの大リーガー。
ベーブ･ルース以来の二刀流。
投手と打者の両刀遣いで、
世界最高峰のベースボールの世界で、
新人記録を樹立しそうだ。

本拠地アナハイムで、
アスレチックス戦が行われ、
８番･指名打者で先発出場。

これがまずすごいことだ。
9人の先発メンバーに入るだけでも、
大リーグの野手としては難関のことだ。

そのうえ2回には3試合連続ホームラン。

2アウトランナーなしの場面。
3球目のツーシーム。

美しくて、大きなスウィングで、
センターバックスクリーンに運んだ。

評価はうなぎのぼり。

エンゼルスのソーシア監督。
｢背番号を2つあげたいくらいだ｣

野手の背番号と投手の背番号。

投げて、打って。
子どもの野球や高校野球が、
メジャーリーグで実現してしまう。

分業で、専門家を目指すのが、
近代の発想だと思わせてくれる。

｢現代化｣のなかでは、
こういった大谷翔平型人財も、
アリなのかもしれない。

大谷翔平もメジャーリーグでは、
新入社員だが、
それに対して日経新聞｢大機小機｣
｢今年の新入社員は何型?」

｢今年の新入社員はどんなタイプ｣かの調査。

シンクタンクの産労総合研究所の命名。
｢SNSを駆使するチームパシュート型｣

ちょっとトレンドを追いすぎだとも思うが。

平昌冬季五輪の日本女子金メダル種目。
スピードスケートのパシュートのように、
｢少数の仲間同士でSNSを使って協力し、
スピーディーに内定というゴールを目指した｣

｢要領はいいが、会社に見切りをつける
逃げ足も速いのではないか」

エン･ジャパンの調べた今年の新入社員の特徴。
｢慎重に空気を読み、出る杭になりたがらない」
｢安定したキャリアを望み、私生活を重んじる｣

人手不足が深刻になるなかで、
ここ数年の就職戦線は売り手市場。

ちなみに就職氷河期だった1999年は、
｢形態安定シャツ型｣と呼ばれた。
現代コミュニケーション･センターの調査。

｢厳しい指導にも耐え丸洗いOK」

しかしその一方で多くの会社には、
その前の｢バブル入社組｣もいる。
これらは売り手市場の時代の入社。

その前のバブル末期の91年の新入社員は
｢お仕立券付きワイシャツ型｣だった。

｢価格が高くて仕立てに時間がかかる｣
｢形態安定シャツ｣型とは大違い。

今年の新入社員の世代は、
ゆとり教育を受けた｢ゆとり世代｣、
あるいは高望みや浪費をしない｢さとり世代｣。

昨年の第一生命のサラリーマン川柳1位。
ゆとりでしょ?　
そう言うあなたは　
バブルでしょ?

かくて、現在の多くの会社は、
｢バブル世代｣｢氷河期世代｣に、
｢ゆとり･さとり世代｣の、
3世代を抱えることになる。

コラムニストの結論。
｢社内の多様な世代がパシュートのように
協力して力を発揮できるのが、
本当に強い会社なのかもしれない｣

私も｢パシュート｣型人財は、
小売サービス業やチェーンストアの特長に、
ぴったりだと思うが、
大谷翔平型も必要だ。

大谷は1994年7月5日、
岩手県奥州市生まれで、
193㎝の超大型。

ゆとり･さとり世代に入る。

現代化の時代、
ポストモダンの時代とは、
多様性こそが本質である。

パシュート型も、大谷翔平型も、
バブル世代型、氷河期世代型も、
すべて受け入れ、活かすのが、
ポストモダンのマネジメントだ。

ちょっと、きれいにまとめすぎか。

今月3日の｢Financial Times｣
日経新聞特約。

｢AIが奪う仕事、実は少ない?｣

経済協力開発機構(OECD)の新しい報告書。
｢先進国ではロボットに
置き換えられる可能性のある労働者が
これまでの予想より少ない｣

OECD加盟国では約14％の仕事が、
｢自動化される可能性が高い｣

同じような業種の労働者が、
取り組む作業の違いをOECDは分析した。

オックスフォード大学の二人の研究者、
カール･フレイとマイケル･オズボーンの予想は、
｢米国では47％の仕事が、
コンピューター化の影響を受けやすくなる｣

つまりAIの影響が大きいとの指摘だったが、
今回のOECD調査は、
将来なくなる可能性のある仕事が、
それよりはるかに少ないと示した。

AIとロボット工学の急速な発展により、
機械が労働者に取って代わり、
幅広い業種で失業が増加する。

しかし、OECDの雇用労働社会政策局長、
ステファノ・スカルペッタの調査。

大工場の生産ラインに勤務する場合と、
独立した自動車修理工場で働く場合の違い。

｢自動車修理工場の整備士は大工場の整備士に比べ、
機械が完全に代替するのが難しいかもしれない｣

小売業やサービス業の仕事はこれだ。

｢技術進歩による大規模失業が、
ある程度、誇張されている｣

むしろ、比較的低賃金で、
｢特段、面白くもない｣仕事に就く労働者と、
高賃金の労働者との格差が拡大する。

スカルペッタの指摘。
｢機械に置き換えられる可能性が高いのは、
専ら低技術労働者だ｣

今回の調査では、
AIやロボットに代替される仕事の割合は、
他の調査よりもはるかに低かった。

しかしそれでも調査した32カ国では、
そんな労働者が約6600万人。
アメリカだけでも1300万人。

彼らがやがて、
仕事を失うこともあり得る。
これがOECDの報告だ。

日本のゆとり･さとり世代と、
大谷翔平型と、
AIにとってかわられる仕事。

それらを全部含めて、
ポストモダンの時代が進行していく。

〈結城義晴〉

朝日新聞Digitalの連載。
福岡伸一の｢動的平衡｣

生物学者の世相批評が面白い。

3月29日版のタイトルは、
｢改ざん防止･内なる規準こそ｣

財務省の森友決裁文書改ざんだけでなく、
防衛省のPKO派遣部隊日報隠蔽問題が出てきた。
すでに1月には、厚生労働省が、
裁量労働制の労働時間データねつ造。

行政の信用は地に落ちた観がある。
政治も同じように国民の信頼を喪失する。

福岡さんは言う。
｢公文書の改ざんを防ぐため、
ハッシュ関数を使って記号化すればよい
というアイデアが出ている｣

｢ハッシュ関数｣とは、
｢ポテトや肉を切り刻むように、
文書を細切れの数値列に置き換え、
その数値列を順に次々と繰り込みながら
一定の演算を行うことによって、
文字数字列に変換する操作のこと」

切り刻むことを｢hash(ハッシュ)｣という。
そしてこの数列値を｢ハッシュ値｣と呼ぶ。

｢たとえば長い文書は、
96cd7e12ab547……みたいになる｣

｢元の文書のてにをはや句読点の
ひとつでも変更があれば、
たちどころにハッシュ値も変わってしまう｣

もともとハッシュ関数は、
データ管理の際の暗号化技術として、
考案されたものだ。

だから公文書を、
このハッシュ関数で保管する。
そうすると簡単には、
改ざんや書き換えができない。

福岡さんはここで自分の世界を振り返る。
｢科学の世界でも改ざんの誘惑や動機が
いくらでもあることは、
昨今の論文捏造事件の続発を
引くまでもなく明らかだ｣

｢出世、予算、教授への忖度(そんたく)｣

そして結論。
｢改ざんは、
監視や管理を強化すれば
防げるわけではない｣

そのとおり。

イソップの太陽と北風。

｢自分の仕事を
自分で裏切らないようにする。
このシンプルな規準こそが、
プロフェッショナルの矜持というものだ｣

同感。

私たちも、
｢自分の仕事を、
自分で裏切らない」

考えること、
書くこと、
語ることにおいて、
一度たりとも
手を抜いたことがない。

それが私の矜持である。

結果として不出来なこともあるし、
それはお許し願うしかないけれど。

さて今日の商人舎流通SuperNews。
2月家計調査統計｜
消費支出実質0.1％増で2カ月連続/変動調査値は0.9％減

毎月上旬に発表される。
見ておいてください。
消費支出に占める食料費の割合を、
エンゲル係数という。

2月は26.9％だった。
1月は26.5％、昨年12月は27.9％だった。

やはり年末商戦がの12月は、
食料費の割合が高い。

それから2月の食料費の内訳(単位は円)。
1世帯当たり2月の消費額。

生鮮野菜が6062円、生鮮果物が2594円。
合わせて8656円。
肉類は生鮮肉と加工肉を合わせて7013円。
対して魚介類は5604円。

生鮮3品というけれど、
その3品の比率は、
農産が40.7％、
畜産が33.0％、
水産が26.3%。

この比率が生鮮3部門の割合。

40年前、私が、
関西スーパー広田店で研修したとき、
1日の売上げは
青果50万円、鮮魚100万円、精肉70万円だった。

つまり農産22.7%、
畜産31.8%、
水産45.5%。

もちろん青果部門は、
販売金額は少なかったけれど、
物量は多かった。

それが完全に逆転した。

一方、家計調査の調理食品は9320円。
これが惣菜部門で、
これは農産よりも多い。
水産の1.66倍。

40年前の関西スーパーは、
惣菜部門を設けていなかった。
当時の社長の北野祐次さんは言っていた。
｢惣菜は営業利益が出ないから、
直営ではやらない｣

2月の家計調査を見るだけで、
隔世の感を感じざるを得ない。

農産のサラダやカットフルーツ、
畜産のローストビーフや生食など、
水産の刺身や焼き魚・煮魚などを、
惣菜と考えるともう今でも、
生鮮3品と惣菜は拮抗している。

こうして数字を見ると、
そのことが鮮明にわかる。

だからいつも数字を見ておかねばならない。

文書をハッシュ関数に置き換えるように、
印象を数字に置き換える。
昔の感覚と今の数字を比較する。

｢数字は好きですか｣

あなたは数字が好きですか。
実は私は大好きなのです。

数字の向う側の世界を、
数字を通して垣間見る。
そして前向きに、肯定的に、
モノを考える。

数字に媒介してもらうことによって、
雑念やしがらみや怨念が消える。
ゲーム感覚で、むしろ純粋な気分で、
状況が見えてくる。

数字はそういった
浄化の機能を持っているのです。
想像力を刺激する
要素をそなえているのです。

ただし、数字で人を
縛ってはいけません。
せっかくの浄化作用や想像の力が、
いっぺんにかき消されてしまいます。

いちじく
にんじん
さんしょに
しいたけ
ごぼうに
むくろじゅ
ななくさ
はつたけ
きゅうりに
とうがん

数字と商品を素直に結びつけて、
商業ビジネスにかかわる私たちは、
毎日、毎日、
夢を追いつづけています。

数字は清くて、正しくて、
美しくて、しかしも現実的です。
数字と商品を愛でることこそ、
私たちの仕事なのです。

さあ、あなたは
数字が好きになりましたか。
私と同じように
大好きになりましたか。
(拙著｢Message｣より)

〈結城義晴〉

それにしても大谷翔平。
すごい、凄い。

エンジェルスのメジャーリーガー。
投手として初勝利をおさめ、
打者として2試合連続ホームラン。

将棋の藤井聡太六段と、
メジャーの大谷翔平。

彼らを見られるなんて、
生きていてよかった。

今日も朝から深夜まで、
横浜商人舎オフィス。

月刊商人舎4月号最終責了。
表4の広告はエバラ食品工業(株)。
宮崎遵さん、ありがとうございます。

もっと広告が入るといいのにな。
よろしくお願いします。
広告効果は絶大です。

しかし、原稿を書きつつ、
校正をして、そのうえ、
商人舎流通SuperNewsを仕上げる。

その流通SuperNews。
イズミnews｜
セブン&アイと業務提携/イトーヨーカドー福山店継承

イズミとセブン&アイとの業務提携。

このニュースには、
末尾に【結城義晴の述懐】を、
書き込んでおきました。

曰く。
――西日本では、
｢イオンの天敵｣と言われるイズミ。
この提携はイオン囲い込み作戦である。
それは間違いない。

同時にアマゾン対策にもなるだろう――。

昨年春、
イズミが持ち掛けた案件だった。

それが今、合意書を締結。

つまり、セブン&アイが、
待ってもらっていた。

業務提携であって、
資本提携ではない。

一昨日もこのブログで書いたけれど、
緩やかな｢アライアンス｣の時代。

実質的で直接的な互いのメリットは、
何よりもイトーヨーカドー福山店の継承。
イトーヨーカ堂は、
不採算店を手放すことができる。
イズミにとっては店舗を獲得したうえで、
ドミナントを強化できる。

あとは、いつ、どこまで、
互いに提携効果を享受できるか。

それは判然としない。

セブン&アイとイズミの売上高などを、
単純に足し算して、
マーケットシェアなどを計算しても、
いまのところあまり意味はない。

それよりも、
イズミが参加するニチリウには、
平和堂やオークワ、サンエーなど、
全国の16社が加盟する。
｢くらしモア｣というPBもある。
こちらの協業関係をどう調整するか。

難しい問題があることは確かだ。

流通SuperNewsには、
セブン&アイnews｜
2月期6兆円超/純利益1812億円(87％増)で過去最高

連結決算ではやはり、
セブン-イレブンの貢献が大きい。
全体の営業収益は6兆円を超えて、
前期比3.5％増。
営業利益は3917億円で7.4％増、
経常利益は3907億円で7.2％増。

増収増益を果たしたが、
ただしコンビニ事業の営業利益が、
3243億円で1.0％増だから、
利益の約83%がコンビニの貢献による。

セブン&アイがコンビニの会社。
イオンがショッピングセンターと、
スーパーマーケット&ドラッグストア企業。
源流となった総合スーパーは、
それらを生み出した苗床。

そんな様相を呈してきた。

その意味では、
故渥美俊一先生の二段階革命論は、
鋭い見通しだった。

などと、流通SuperNewsを、
手直ししながら、
校正をしつつ考えたが、
しかしやっぱり、疲れた。
紫色のトレーナーで恐縮。
立教大学のトレーナーです。

結城ゼミのゼミ生たちのプレゼント。
たまには着てみます。

さて、日経ビジネスの｢今日の名言｣
昨日の4月4日の名言は、
金井誠太マツダ会長の言葉。

大きな問題は分割して
小さくしてから解決する。

全くの同感。
私もずっと同じことを考え、
言い続けてきた。

｢余談ですけど、私、
エンジンルームの幅だけじゃなく、
イノベーションと呼ばれる大革新だって、
こういう芋虫の歩みのような、
小さな改善の積み重ねで達成できる、
って思うんですけどね｣

金井さんは生粋のエンジニア。
マツダは2012年に、
奇跡の復活を果たし、
その後、絶好調。

その考え方は、
｢芋虫の歩みのような
小さな改善の積み重ね｣

いいねえ。

まえにも書いたけれど、
｢近代哲学の父｣ルネ･デカルト。
その著『方法序説』(岩波文庫版)。

難問に際しては、
｢よりよく解くために
必要なだけの小部分に
分割すること｣

｢もっとも単純で
もっとも認識しやすいものから始めて、
少しずつ、階段を昇るように」

金井誠太さんと同じ。

ウォルマートのサム･ウォルトンも、
｢Think small!｣と言い続けた。
｢小さく考えよ!｣

そのためには、
｢Think one store at a time!｣
｢1度に1店ごとに考えよ!」
つまり1件ずつ検討せよ。

さらにピーター･ドラッカー。
小さく始める。
シンプルさを貫く。
ケース･バイ･ケース。

ふたたび恐縮しつつ、結城義晴。
｢ひとつずつ、
すこしずつ、
いっぽずつ」

そのうえで、
｢小さく･狭く･濃く･深く」

セブン&アイとイズミの提携も、
同じだと思うけれど、いかが?

〈結城義晴〉

Facebookを始めたのが2012年1月。
今日、200,000件の｢いいね!｣となりました。
ありがとうございます。

心から感謝しつつ、
ブログとともに書き続けます。

さまざまな会社に新入社員が入社し、
さまざまな職場には人事異動で、
新しい仲間が加わる。

今月の商人舎標語。
[Message of April]
新しい心･永遠の付加価値

新しいこと。
新鮮なこと、鮮度があること。
腐りやすいもの、Perishables。

新しいだけでも価値がある。
新しさが提供できれば喜ばれる。
農民･漁民も商人も立派な生業(なりわい)となる。

それが新鮮な生鮮食品だ。
鮮度ある青果だ、鮮魚だ、精肉だ。
Fresh Produce & Seafood & Meat。

ただし、鮮度の重要性は、
生鮮だけの問題ではない。
食品に限らない。

服も靴も、化粧品も薬品も雑貨も、
サービスもエンターテインメントも、
新しくて、鮮度があるほうがいい。

つまり商売とは、
新しいものを、新しいままに、
提供する社会的な機能なのだ。

そのために必須の条件は、
新鮮さを届ける商人が、
いつも新しい心で仕事すること。

そしてその新しい心を、
つくる人、運ぶ人と共有することだ。
食べる人、使う人に伝えることだ。

新しいもの、新しいこと。
それを生み出し、与える仕事は、
永遠の付加価値を創造するのである。

だから新しい時代に向けて、
新しい心と永遠の付加価値を、
新しい人たちと分かち合いたい。
〈フレッシャーズを迎える月に・結城義晴〉

俳人の金子兜太(とうた)さんが、
今年の2月20日に亡くなった。
98歳だった。
(講談社刊『他界』より)

その金子さんが主宰した俳誌｢海程｣4月号に、
辞世の句ともいえる｢最後の9句｣が掲載された。

金子さんは1月上旬に肺炎で入院。
25日に一度、退院し、自宅療養。
しかし2月6日に再び体調を崩して、
20日に逝去。

9句はその自宅での最後の療養中に詠まれた。
｢海程｣に発表するために、
自分で清書していた。
硬骨の俳人、すごい。

雪晴れに一切が沈黙す

合掌。

さて4月は、
組織改編と人事異動の季節。

商人舎流通SuperNewsでも、
3月の1カ月間に、
16件の人事記事と、
14件の組織報道記事あり。

そのなかには、
イオングループだけで、
12件のニュースがあった。

自身が退任のニュースを発信したのが、
カルビー(株)会長兼CEO松本晃さん。

日経新聞の月曜日の夕刊に、
連載｢あすへの話題｣を書いている。

今週の月曜日は、
｢人事、そんなに面白い?｣

｢人事がメシより好きな人が多い｣

わかる。

｢人事権は組織で最も大きい権限だ。
古来、人事権をもつ人には
無条件に平伏する｣

｢人が集まれば組織ができる。
組織ができれば上と下の関係ができる。
上に立つ人間には
地位と権限と金がついてまわる｣

｢当然同時に責任がついてまわるのだが、
地位･権限･金と責任をはかりにかければ、
ほとんどの人にとって
前者の方が心地好い｣

｢だから、人間はより高い地位を求めて
時には酷い争いを繰り返す。
おそらく、人間の世界が続く限り
これは永遠に続くだろう」

そして自分の経験を語る。
2009年6月、松本さんは、
カルビー代表取締役会長兼CEOに就任。

｢直後に実行したことは、
『権限委譲』だ｣

きっぱり。

｢その際、会長とかCEОにあった
全ての権限を社長に委譲した｣

だから人事権も社長に移譲した。

その後、今度は、
｢社長は直属の部下に委譲していった。
さらに、その下に下にと
ドンドン権限は委譲されていった｣

松本さんは言い切る。
｢上の仕事は自らの権限を委譲して
下の失敗の責任を取ることだ｣

｢そんな文化に会社を変えたかった｣

なぜか。

｢人は権限を委譲されると元気になる。
故に人は成長する。
従って、権限委譲は
部下を育てるための最大のツールだ｣

これ、完全にピーター･ドラッカーと同じ。
だからドラッカーは、
｢自己管理の目標管理｣を考え出した。

しかし、松本さん。
｢人事権をもたないと寂しい。
だから、人はこれを死守する。
人事は確かに面白い｣

私にもわかる。
人事は面白い。

(株)商業界で取締役になったとき、
その後、専務になり、社長になったとき。

人事を考えることは、
無上の面白さだった。

将棋の棋士が駒を配置し、動かす。
面白い。

野球やサッカーの監督が、
選手のポジションを考える。
ときにコンバートする。
これも面白い。

もちろん、私の場合、
他の取締役や人事部長と、
入念に相談して人事を決めた。

その前に部長面談も、
丁寧にやった。

｢しかし、年中人事ばかりに
精を出していると
会社とか組織はダメになる｣

トップだけでなく、
人事部長や人事部員も、
面白い仕事だと思う。

ここで敢えて言えばイオンは、
ちょっと多すぎはしないか。

超巨大な会社だから、
人事案件も多くなるのは、
仕方ないとも思うけれど。

松本さんは、問う。
｢皆さん、それでも
人事はメシより好きですか?｣

｢私は9年前に人事権を捨てた。
気楽になった｣

最後の一言。
｢もちろん、
ちょっと、寂しい｣

いいねえ。

今回だけは自分で自分の人事をした。
そしてきっぱりと、
6月の株主総会で退任。

いいねえ。

新入社員諸君、
人事異動したみなさん。
頑張ってください。

新しい心･永遠の付加価値のために。

〈結城義晴〉

商人舎流通SuperNews。
おかげさまでアクセス続伸。
ありがとうございます。

今日の海外news。
クローガーnews｜
インスタカート宅配売価がホールフーズより高い!?

宅配ビジネス大隆盛。
クローガーはインスタカートで、
ホールフーズはアマゾン･プライム･ナウで。

その結果、現時点のシンシナティ市では、
ホールフーズのほうが安くなった。

前代未聞。

このニュースの見方、考え方は、
商人舎流通SuperNewsに書いてある。

日経新聞のフィナンシャルタイムズ特約。
日経が2015年11月に同社を傘下に収め、
ありがたいことに身近になって、
なおかつ読みやすくなった。
3月29日付の記事。

｢世界のM&A、最速ペース｣

世界の合併･買収は2018年、
史上最速のペースでスタートを切った。

トムソン･ロイターの調査。
18年1～3月のM&A総額は、
なんと1兆2000億ドルを超えた。
1ドル100円換算で120兆円。
前年同期の1.6倍強。

｢ライバル企業との合併で、
破壊的な新規参入者に
対抗しようとする動きが
世界的に広がる｣

その背景要因は2つ。
⑴資金の借り入れが容易な状況にあること
⑵株高

｢この２つが重なると
大きなM&Aが魅力的になる」

さらに1つ。
⑶米国の税制改革

｢税制改正の内容がはっきりするまで
見合わせていた案件が、
いまフルスピードで前進している｣

一方、トランプ政権の保護主義政策が、
合併の波に立ちはだかるという見方も。

しかしそれよりも、
破壊的な新規参入者の脅威に、
対処しなければならないので、
活発な動きは続く。

｢アマゾン･コムの支配の拡大が、
小売りから医療保険まで
様々な企業を型破りなM&Aに
突き動かしている｣

例えば｢ドラッグストアのCVSヘルスが、
医療保険会社エトナを690億ドルで買収｣

これも流通SuperNewsで取り上げた。
CVSヘルスnews｜
米国医療保険会社3番手のエトナを690億ドルで買収

フィナンシャルタイムズは言う。
｢世界の中でアジアだけM&Aが低調だ。
中国企業が手を引いたことが
一因となっている｣

M&Aが低調なほうがいいのか、
いや活発なほうがいいのか。

感情を抜きに考えると、
M&Aの大きな潮流を、
押しとどめることはできない。

かといって、例えば3社あるいは2社に、
産業が収斂してしまうわけでもない。

個性的なマーケットニッチャーは、
必ず残ることができる。
マーケットフォロワーがM&Aされる。

ホールフーズほどに、
ポジショニングが確立した企業まで、
アマゾンの傘下に入る時代なのである。

一方で、こんな動きもある。
今日の日経新聞。

｢ビール４社 九州でも共同輸送｣

日本のビールメーカーは寡占状態だ。
その4社が今春、九州で、
ビール系飲料などの共同輸送を始める。

昨2017年9月、すでに4社は北海道で、
鉄道を使った共同輸送を開始した。

トラック運転手の人手不足が深刻化。
だから協業の地域を拡大して、
一段のコスト削減を目指す。

今回もJR貨物の鉄道を使って、
ビール系や清涼飲料などを共同輸送。

｢アサヒとキリンが福岡県、
サントリービールが熊本県、
サッポロビールが大分県に工場を持つ｣

｢各工場から貨物駅まで商品を運び、
長距離を鉄道で輸送することで
トラックの全体の運行本数を減らす｣

北海道ではすでに効果が出ている。
｢長距離トラックの運行本数を
年間880台減らす効果がある｣

九州での連携は効果が小規模になるが、
人手不足に伴う物流コストの増加と、
環境負荷の軽減にもつながる。

経済メリットの上に大義名分が乗れば、
4社の協業は成り立つ。

ただし、少なくとも、
4社、いや3社の中に、
入らねばこれにも参画はできない。

M&A以上に、
アライアンスの時代。
英語で｢alliance｣は、
日本語では｢同盟｣。
｢企業同士の提携｣といった意味だが、
ビールメーカー4社のアライアンスは、
緩やかな協業といった意味で、
今後、どんどん起こってくる。

そんな中で中小企業は、
独自のニッチャーとしての顧客と技術と、
社会的信頼を獲得したうえで、
緩やかなアライアンスの中に入っていく。
その必要がある。

だから新しいボランタリーチェーンは、
これからの時代を担う仕組みだと思う。

昨日のインタビューで、
千野和利さんも強調した。

阪急オアシスを中核として、
ハローデイ、エブリイ、
そしてサンシャインチェーンは、
そんなアライアンスの関係を築いている。

そこにイズミヤが入り、
資本の面では関西スーパーも、
H2Oリテイリングが筆頭株主となった。

香港のシティスーパー、
台湾の全聯福利中心。

それ以外にも、
ユニー、フジ、東急ストアも、
緩やかなアライアンスの輪の中にある。

これは千野さんが主導してきた、
新しい同盟の世界だ。

アメリカのスーパーマーケットでも、
ウェグマンズとHEB、マイヤーが、
アライアンスを組んでいる。

インフラは共有し、
店頭は競争する。

これはかつての企業統合や、
企業グループ化とは、
異なる動きである。

しかしこの同盟に加盟する資格は、
それぞれに独自の強烈な個性である。

〈結城義晴〉