小売サービス業のためのナレッジサイト

東北地方太平洋沖地震に、
被災された皆様に、
心よりお見舞い申し上げます。

携帯電話やインターネット、
さらにソーシャルネットワークがこれだけ進んだ中での、
初の大地震。

それでも、自然の猛威の前には、
人間の力は弱い。

謙虚に、謙虚に、
できることをやる。

それこそ「最初になすべきことから始める」

枝野幸夫官房長官は、死者が1000人を超えると発表。
経済損失は阪神大震災の10兆円を凌ぐとの予想。

しかしすぐに世界50カ国から支援要請が来た。
日本の国を日本国民を支援しようという温かい申し出。
涙が出そうなほど嬉しいことだ。

小売流通業・サービス業の店は、
大きく打撃を受けた。

しかしすぐに立ち直る。
立ち直りの早さが、
小売業・サービス業の命。

ヨークベニマル、マルト、いちい、
ジョイス、ベルプラス、マイヤ、
ユニバース、ベニヤ。
カスミ、セイミヤ、タイヨー、たいらや・・・。

それ以外にも多くの企業や店舗が影響を受けた。
いま、必死に復旧作業にかかっているに違いない。

経営者や幹部、店長たちの顔が浮かぶ。
みんな頑張れ。

「知恵と力を合わせよう」
ひとりじゃない!

㈱セブン＆アイ・ホールディングスは、
すぐさま支援物資を送った。
送り先が大事。
福島県災害対策本部、宮城県災害対策本部、
岩手県災害対策本部、
そして郡山市役所へ、天栄村役場へ。

そしてイトーヨーカ堂は全店、営業を決めた。

イオンでは、大型店のジャスコが住民の避難所となった。
店はこんな時にこそ、頼れる存在となる。
イオンも東北地方128店舗で営業を行うと発表。

一方、東京ビッグサイトで開催されていたJAPAN SHOPは終了したが、
昨日、幕張メッセで開幕した第11回JAPANドラッグストアショーは、
今日12日、明日13日とも中止になった。

立教大学大学院結城ゼミの2011年度キックオフ合宿も、
新座キャンパス休業に伴って、延期とした。

しかし昨夜、立教大学は池袋キャンパスを、
都内残留者のために開放した。
早稲田大学も大隈講堂を提供した。
多くの大学が震災への対策に協力した。

こういった意思決定は、
会社も公共機関も、
ほんとうに速やかになった。

日本の社会も、
まんざらでもないと感じてしまう。

いざとなったら、
やれるんだ！
我々は。

みんなの力を合わせて、
自分たちを守るんだ！

そんな気になってくる。
元気が出てくる。

ここで、ふたたび、みたび。
「元気を出そう・元気を売ろう」

元気を出そうよ。
それがあなたの仕事です。
元気を売ろうよ。
それがあなたの役目です。

お客さまに笑顔が戻る。
街に活気が蘇える。
あなたの商品のおかげです。
あなたのサービスのたまものです。

たとえ店頭から、
商品が消え失せようとも。
たとえ倉庫が、
空になろうとも。

あなたは店を開けようよ。
あなたは売場に立ち続けようよ。
店で元気を出そう。
売場で元気を売ろう。

元気があなたの付加価値です。
元気があなたの利潤です。

苦しい時にも、
元気が買える。
どんな時でも、
元気が貰える。

たとえ地震に
襲われようとも。
たとえ津波に
見舞われようとも。

店を開けよう。
売場に立とう。
元気を出そう。
元気を売ろう。

それがあなたの仕事です。
それがあなたの役目です。

店を開けよう。
売場に立とう。
元気を出そう。
元気を売ろう。　

＜結城義晴＞

東北・関東に大地震・大津波。
最大マグニチュード8.8の国内最大級。
関東大震災をも上回る。
余波の津波は最大10メートルにも及び、
被害も出ている。

心より、お見舞い申し上げたいし、
すぐにでもできることをやりたい気持ちだ。

私は横浜の商人舎オフィスで、
地震の揺れに出会った。
異様に長く揺れているように感じた。

これから幕張メッセに出かけようかという矢先。
今日からJAPANドラッグストアショー。
日本チェーンドラッグストア協会主催。

地震で関東地区の交通は全線ストップ。
まだ事務所にいる。

菅直人首相は、与野党党首会談を開催し、
「東北大震災」対策を打ち建てる。

自民党谷垣禎一総裁も、
「必要な法案は早く成立させる。
災害対策に直ちに取り組める態勢を作る。
できるものは何でもする」
頼もしい。

朝の段階では、今度は菅直人首相が、
在日韓国人から献金を受けていたことが発覚。

さらに石原慎太郎東京都知事が一転、
4選出馬を表明。

渡邊美樹前ワタミ会長、
東国原英夫前宮崎県知事、
松沢成文神奈川県知事など、
鬼が去った後釜を狙った都知事候補たちは、
動転。

そんなザワザワした中で、
日経新聞は一面で、
「すかいらーく買収交渉」の見出し。
同社が米国大手投資会社ベインキャピタルに、
売却されるニュースをすっぱ抜いた。

さらに一面トップ記事の見出しは、
｢小売り･卸･メーカー 流通効率化へ大手連携｣
セブン＆アイ･ホールディングスやイオンが、
食品･日用品のメーカー･卸と、
発注･決済などのデータやり取りの
取引システムの共有化を進める。

いわゆる｢流通BMS｣

私は｢インフラは共有せよ、店頭で競争せよ｣と、
声をかけつづけているが、
それが成就しつつあることは確かだ。

基本的には、
㈱プラネットが実現させているシステムの｢一気通貫化｣。
プラネットは、
日用品・化粧品などのメーカーと卸売業の間で、
EDIを完成させた。

それを小売業から卸売業・製造業の間に結ぶ。
どれくらいの社会的な効率化が進むか。

想像するだけで、ワクワクしてくる内容だが、
大手企業だけの囲い込みではなく、
業界全体でのインフラ化へと進めてほしいものだ。

このホームページでも連載している
「物流クレート標準化物語」も同様だが、
その結果は、「三方良し」にしなければならない。

近江商人の「三方良し」は、
｢売り手良し、
買い手良し、
世間良し」

しかし、こう言い換えることがができる。
｢あなた良し、
わたし良し、
天も良し」

これは、大きな震災に対してこそ
当てはめられねばならぬ。
まさに今現在、
東北・関東に存在するすべての組織・人、
すべての企業・店のあり方・考え方。

例えば、セブン＆アイとイオンとが、
勝手に動いて先陣争いしたり、
ましてや反目したりではなく、
がっちりと手を握って補完し合い、
全面共闘態勢を敷くくらいの、
商業人としての心意気を見せたい。

心して、取り掛かろう。

まだ揺れは続いている。

社員・従業員の安全はもとより、
地域や顧客の安全とライフライン確保のために、
今こそ知恵を出したい。
力を合わせたい。

＜結城義晴＞

「三寒四温」か「二寒三温」か。
そんな日々です。

なんとか6度5分くらいまで熱は下がったものの、
今年の風邪はほんとうに粘り強い。
そこから平熱までが、なかなか下がらない。

やはり寒くなったり、温かくなったりの気温の変化が、
体に影響を与えているのかも知れません。

昨日、84歳になる父に電話で様子を聞いたら、
「お前こそそろそろ還暦なんだから無理するな!」
逆に、注意されてしまった。

「まだまだ2年ありますよ」
反論したが、父の言うことも一理ある。

｢無理が過ぎたら無茶になる」
その無理の「許容範囲」が狭くなりつつある。
それが2011年春の結城義晴の肉体。

精神は「わざわざの負荷」に耐えられたり、
あるいは「わざわざの負荷」を待ち望んだりしているのに、
肉体は精神に、ついてこられない。

そんなところでしょうか。

今朝の日経新聞「スポーツ欄」の連載コラム。
「豊田泰光のチェンジアップ」
いつもこのブログで取り上げるので、
ご存知の方も多いでしょう。

ほんとうに、いいことを言う。

プロというのは豊田さんのような人のことだ。
私は福岡生まれの「西鉄ライオンズファン」
チームがなくなってしまった今でも、生粋の西鉄ファン。

その全盛期のショート・ストップ豊田泰光。
今日のコラムのタイトルは、
「昨日の自分を捨てる」

「日本ハムの新人、斎藤佑樹が
オープン戦のウィニングボールの受け取りを辞退した」

「大体において記念のボールや商品をこまめに収集している選手に、
記録を作る人や、ここぞで強いという選手はあまりいない」

「もし役立つ記念球というものがあるとすれば、
私にとってはプロ1年目に“サヨナラ失策”を犯したときの球」

失敗の経験は捨ててはならない。

「成功体験に酔っていたら、
たちまち打てなくなる」

「勝負の世界で大切なのは日々、
昨日の自分を捨て、
今日の自分になることだ」

まさに商売そのもの、日々の商売と同じ。

㈱セブン＆アイ・ホールディングス会長の鈴木敏文さんの口癖は、
「過去の成功体験を捨てよ」

㈱ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正さんの二冊目の著書は、
『成功は一日で捨て去れ』（新潮社刊）

柳井さんはこの本の第1章で、
2001年1月1日付で発した社員への20の「問い」を書いている。

毎日、誰よりも真剣に自分の商売をしていますか?
あなたの仕事の受益者はあなたの仕事を高く評価していますか？

現場を誰よりも熟知していますか？
問題や回答を現場で見つけていますか？

現物を手にとって、自分の目の前で商売していますか？
現物をあらゆる角度から見ていますか？

最悪の現実を理解しながら、最適な解を考えていますか？
世の中の誰よりも自分の職務に忠実に仕事をしていますか？

お客様の要望について誰よりも熟知していますか？
お客様の為に今日何をしましたか？
今日の我が店舗でのお買物に、すべてのお客様が満足されましたか？

現在の市場の状況と競合店の打ち手を、誰よりも本質的に理解していますか？
競合店の次の打ち手に勝てる戦略がありますか？

自分の仕事に理想を持っていますか？
理想を誰よりも大事にしていますか？

あなたの仕事は、世界の誰よりも革新的ですか？
その仕事で本当に世界一になれますか？

そのスピードで目の前の先行企業を追いぬけますか？
あなたの仕事の基盤と発想の源は、現場、現物、現実ですか？

あなたは誰よりも世界一になるために努力していますか？

「世界一」になるためには、
世界一がどんなものか知らねばならない。
世界一がどれだけ凄いかを知るからこそ、
努力は限りなく続けられる。

故川崎進一先生の言葉を借りれば、
「一心不怠　成長無限」

そのために「今日の自分になる」

さて昨日午後、横浜の商人舎オフィスを訪ねてくれたのは、
朝日新聞社の編集委員・多賀谷克彦さん。

多賀谷さんは東京本社で経済分野や流通業界などの取材経験を重ね、
大阪に移って、現在、大阪本社経済グループの編集委員。

今回は「プライベートブランドの今後」についてのインタビュー。
私は、楽しい90分ほどを過ごした。
流通小売業のことを知っているジャーナリストと、
過去、現在、未来について語り合う。

多賀谷さんは速記文字を駆使する。
それを、こちらから眺めながらのインタビューは、
とても心地よかった。

さて、アメリカ帰国後報告・その④は、
ちょっと閑話休題。
今週月曜日から水曜日まで、
これでもかこれでもかと詰め込んだが、
ここらで一休み。

2月17日にこのブログで書いた件を、見てきた。
紙（カミ）が網（アミ）に乗っ取られる話。
すなわち「米国第2位の書店チェーン・ボーダーズ破産」の話題。

今回の旅で、3か所のショッピングセンターのボーダーズを覗いた。
3店とも、「閉店セール」を展開中。

「STORE CLOSING」
「EVERYTHING ON SALE!」

いつもよりも、客数は多かった。

ボーダーズ・グループは2月16日、
米国連邦破産法11条の適用を申請した。
負債総額12億9000万ドル（約1290億円）」
そして674店のうちの約3割、200店を4月末までに閉鎖する。

閉鎖するのはほとんど郊外ショッピングセンター内の店舗。
この店もコミュニティ型ショッピングセンターにあり、
スーパーマーケットのセーフウェイと隣り合っている。

ガラス窓にも外側に向けて、閉店セールのポスター。

これが良く目立つ。

ボーダーズは1971年に設立。
ニューヨーク証券取引所に上場し、
イギリス、オーストラリア、シンガポールなどにも進出。

しかし、「ネットとペーパーの戦争」に負けた。
その結果、1万9500人の従業員は職を失う。

店内に入ってみる。

壁にはデカデカと、
「STORE CLOSING SALE!」

「言わなくとも分かっとるワイ」てな気分になる。

店全体が整然としていて、
顧客にも暗い感じがないのが救いだ。

ボーダーズは、2001年に、
オンライン販売をアマゾンに委託した。
さらに海外店舗出店経費や株式買い戻し費用のために、
5億5400万ドルに負債が増加していた。

さらに、長期リースの店舗を大量に抱えていた。
リース期間は15年から20年に及ぶ。

これらが足かせとなって、資金繰りが詰まった。

アメリカ書店チェーン第1位のバーンズ・アンド・ノーブルも、
2010年8～10月期の最終損益は1200万ドルの赤字。

アメリカの書籍販売有店舗チェーンの未来図は、
いまだ描かれていない。

書籍店舗数は、今後5年で半減、
10年以内に9割減との過激な予測も出るほど。

私は「カミとアミの融合」には、
難しいけれど、大いに可能性があると思う。
どちらも補完関係を持つからだ。

その難題に挑戦せず、
有望なネット分野を、
アマゾンに委託してしまったボーダーズ。

その結果が、ここに出ている。

最後に日本の書店。
こちらも苦境のどん底。
2000年に2万1654店あった書店数、
2010年には1万5314店と、
10年間で3割減っている。

昨日の自分を捨てられない者は、
業界第1、第2の企業といえども、
容赦なく、社会から退場させられる。

簡単なことだ。
「今日の自分になればいい」
＜結城義晴＞

御心配おかけしました。
今朝の体温は36度4分。
下がってきました。

それでも咽の痛みはまったくない。
だからいつもの風邪ではない。

疲労から来たものと断定。

日経新聞の白鳥和生さんへのメールにも書いた。

「無理はするけど無茶をしないテクニックは、
ハードスケジュールの中で、
小刻みにでも冷静に休養の時間をとることにあります」

今回はそれができなかった。

おおいに反省。

さて商人舎「発足の会」発起人の一人に名を連ねていただいている松崎靖さん。
同い年の知識商人同志で、ブログ仲間でもある。
その松崎さんのブログ『あなたへの手紙・月水金』は、
しっとりとしていて、いつも読み手に考えさせる。

モーレツ・モーレツのブログが多い中、
特異の存在感をもっている。

その最新版「丁稚のすすめ」。
「祈れ　働け」　と、松崎さんが若かりし頃に丁稚に行った先の社長さんが、
書いてくれた言葉がいい。

「毎日の仕事は祈りの翼によって神様に運ばれて行く　働くことは祈りである」
ブログのご一読をお勧めます。

昨日は、横浜の商人舎オフィスに訪問者あり。
まず午前中に、MDD会のご一行様。

私の隣が、㈱万代の吉川英樹さん、
いちばん右が㈱エクゼの前田仁さん、
いちばん左は㈱JTB西日本の小阪裕介さん。

この春、この秋、さらに来年の視察研修会の打ち合わせ。
万代の取引先のメーカー・卸売業の勉強会。
万代からは1人だけ参加して、口は出さない。

私は、食品製造業・卸売業向けのアメリカ研修と考えて、
テキストなどもそちら向けにアレンジする。

メーカー、卸売業の営業スタッフのエース級が集う研修会で、
そのつど、解説しつつ、私自身が気づかされることも多い。

楽しみな研修会だ。

夕方の訪問者は二人。

右から常盤勝美さん、猪股信吾さん。
常盤さんは商人舎ホームページの人気ブログの著者。
「2週間天気予報」
㈱ライフビジネスウェザーの常務取締役情報制作部長で、
気象予報士･流通気象コンサルタント。

猪股さんは、今年度の立教大学大学院結城ゼミ生で、
インターネット・サイト運営の専門家。

商人舎ホームページの今後の展望や、
そのための様々なコラボレーションの可能性など、
話題は多岐にわたった。

常盤さんは、
気象とマーチャンダイジングの融合という本業のほかに、
気象と52週マーチャンダイジング、
POSデータとウェザー・マーチャンダイジングの接続、
さらに進めてID-POSとの接点などを追い求めて、
発展・成長中。

コンサルティングや調査研究など、
ご要望があれば、お寄せください。

ブログもご愛読のほど。

さて、アメリカ帰国後レポート第3弾は、
セーフウェイの
「ニューライフスタイルストア」編。

セーフウェイは1926年発足の老舗小売業。

1980年代には、米国スーパーマーケット業界第1位の企業となり、
現在は、クローガーに次いで第2位。

2009年度の売上高は408億5100万ドル。
いつものように1ドル100円換算すると4兆0851億円。
残念ながら、その伸び率はマイナス7.4%で、
純利益も10億9800万ドルの赤字。
期末店舗数1725店だが、
この9割近くの店舗が改装中。

この店舗リニューアル作戦は、2005年に始まった。
1億ドルの規模で、セーフウェイはブランド再建キャンペーンを開始。
キャッチフレーズは“Ingredients for life” (イングリーディエンツ・フォー・ライフ)。
「生活にとってなくてはならないもの」といったニュアンス。

要は店づくり、品揃え、商品展開に、
新しい「ライフスタイル」提案をふんだんに盛り込もうという考え方。
これを称して「セーフウェイのニューライフスタイルストア」という。

従来型のスーパーマーケットは、
市場のど真ん中に存在するものの、
四方を囲まれて、四隅から顧客と消費を奪い取られていった。

ハードディスカウンター、スーパーセンター、コンビニ、
そしてスペシャルティ・スーパーマーケット。
そこで、専門スーパーマーケットの方向にシフトして、
セーフウェイのポジショニングの再確立を図ろうという試みだった。

専門スーパーマーケットの方向性とは、
ホールフーズやウェグマンズに近づくということ。

当時でいえば4兆円の企業が、
その10分の1の年商の企業群に学ぶということ。

それから6年。

決算数値にこそ、まだ改善効果が出ていないが、
セーフウェイは確実に変わろうとしている。

その「ニューライフスタイル・ストア」の中で、
とびきりの繁盛店をご覧に入れよう。

店舗左手をはいると、花売り場からベーカリー。

床は木目調でシックに出来上がっている。

生花が鮮度と季節感を表現する。

そして青果部門のトップにはバナナ。

ブドウのプレゼンテーションも、美しい島陳列。

もちろんリンゴも青果部門の主役。

オレンジなど柑橘系の果物も豊富な品ぞろえ。
ニューライフスタイル提案とは多様性に対応するという意味でもある。

そして青果部門のど真ん中に君臨するのが、
オーガニックのアイランド。

アイランドの左手にはカゴ盛り陳列。

真ん中はオーガニックリンゴ。

形の悪いトマトなども並べられている。

青果が映える店づくり。

壁面沿いの葉物の鮮度感も高い。

壁面青果部門の陳列線は長い。
すなわち客数が多い店であることを示している。

そして適度な突き出し陳列。

青果部門の中島陳列は、
滑車のついた丸い陳列台に、
マッシュルームの缶詰・瓶詰が並べられている。

セーフウェイは伝統的に肉が強い。
グロサリーストアから発祥して、
スーパーマーケットに業態転換した時に、
最大の課題だったのが、食肉産業と一体化して、
精肉部門を確立することだった。

奥壁面は対面の精肉売り場、セルフ売り場からドラッグ部門につながる。

フード＆ドラッグは、ニューライフスタイル店舗でも必須の条件。

最後に店舗右翼に至る曲がり角にワイン売り場。

ワインの品ぞろえをバラエティ豊かにすることも、
ナショナルチェーンのスぺシャルティ化には欠かせない。

ただし、私は「セーフウェイ」のクラブカードが気に入らない。
黄色く見えるカードがほとんどの棚に張ってあるが、
会員カードをもっている顧客を囲い込もうという作戦。

しかし日本のビジネスマンならだれでも、
JALとANAのカードをもっているのと同じで、
クローガ―とセーフウェイのカードはアメリカ人の常識。
だからそのカード手数料やオペレーションコスト分、割高感が出ていて、
私はこれがウォルマートのエブリデーロープライスを、
助けることになっていると考えている。

店舗右翼はサービスデリとミールソリューションのコーナー。

こちらは対面コーナー。

「ready meals」（レディ・ミール）コーナーは、
持ち帰ってすぐに食べられる商品群を品揃え。

こちらは対面方式。

「meals to go」コーナーは逆に、
セルフサービスのミールソリューション商品売り場。

広大なグロサリーの売場が店舗中央を占めていて、
そこは明るいが、両右翼は照明を落とし、
商品にスポットライトが当たるように細工されている。

これが店にスペシャルティ感を与えている。

2005年からスタートしたプライベートブランド「O Organics」。
写真の真ん中あたりに見える。

HORIZONはオーガニックのナショナルブランド。
「O」がセーフウェイのブランド。
2008年にBetter Living Brands Allianceを組織して、
「O」ブランドを他の小売業者や海外向けに卸販売し始めている。

パンのエンド陳列。

ゴンドラアイルは長い。
中通路は切らない。

この考え方は従来型のスーパーマーケットで、
ホールフーズなどはどんどん中通路を入れる。

ドライグロサリーは従来型とあまり変わらない。
それがこのタイプの店の問題かもしれないが、
この店はよく売れている。

レジ前のゴンドラエンド。
ちょうど陳列作業まえだった。

朝のエンド陳列作業。

冷蔵ケースにも直置きしたダンボールから陳列。

駐車場には配送車。

パンが店内に運び込まれている。

ニューライフスタイル店舗として、良く売れる店である。
セーフウェイはこのアップスケールタイプへの転換に、
企業の生死をかけている。

1725店の大転換。

では従来型の店とはどんな店か。
その青果部門。

コンベンショナル型の精肉部門。

床、天井、壁面装飾、照明。
そして商品と提案性。

新型は天井もホールフーズと同様に、
高くて、むき出しの木目。

床もウッディ感覚。

格段の違いを見せる「ニューライフスタイル型」。
この違いをアメリカ中のスーパーマーケット企業が、
追い求めている。

セーフウェイのフォーマット転換は、
日本のスーパーマーケット経営者にも、
鋭く突き付けられている課題である。

これは、もう、間違いない。

そのためにいかに自らをポジショニングし、
いかにフォーマットをつくるか。

解答は「現場にしかない」。
Keep your ear to the ground!

（つづきます）

＜結城義晴＞

今回の風邪は粘り強い。
なかなか熱が引かない。

今朝もちょうど38度。

それでも長編のブログは書ける。
不思議なもので、3年以上も続けていると、
ブログを書くことが日常となって、
どんな体調のときにも書くことはできる。
内容のレベルは、自分では判断できない。

ただし、誤植は多くなってしまう。
校正陣がすぐに直すが、
打ち込みの間違いは多くなる。

前原誠司前外務大臣の辞任について、
各紙巻頭コラムで取り上げている。

こういった事件を一流のコラムニストがどのように描き分けるか。
何しろライバル新聞も必ずこの件を取り上げるのだから、
特徴を出さねばならない。

そこで面白いバトルが展開される。
といっても、結局は、
どんなたとえ話に引っ掛けるかということになるのだが。

読売新聞の看板コラム『編集手帳』は、
ちくま文庫『桂米朝コレクション４』から上方落語『帯久』の一節を取り上げた。
「悪(わる)なると何もかも悪なりますなあ。
弱り目に祟(たた)り目、泣き面に蜂、貧すれば鈍する、
藁(わら)打ちゃ手ェ打つ、便所へ行(い)たら人が入っとおるちゅうぐらいで」
菅直人政権の現状を茶化す。

日経新聞の『春秋』は、松本清張の推理小説『点と線』。
「本人や事務所に『点と線』のような数字への敏感さがあり、
献金を十分チェックしていれば、問題は防げたかもしれない」

前原前大臣が鉄道ファンであったことに引っ掛けたのだが、
はっきり言って、つまらない。
ただの事後説教になってしまった。

朝日新聞の『天声人語』。
大学受験の国語の試験問題に出たりして、
最も権威あるコラムだが、
今回はこれが一番よかった。

米国人作家Ｏ・ヘンリーの短編『善女のパン』に重ねた。
「小さなパン屋でいつも古くて安いパンを買う男がいた。
きっと貧乏なのだと女主人は思う」

「ある日、彼女はこっそりパンにバターをたっぷり塗って渡す。
だが男は建築家で、図を描くときにパンを消しゴム代わりにしていたのだった。
情けが仇（あだ）となり、大事な図面にバターがついて台無しになる――」

どんな事件にも、
人間としての暖かさが潜んでいたら、
それをすくいあげる心持ちをいつも持つべきだと、
私は思う。

さて、第10回アメリカ報告第二弾。
「ホールフーズの画期的都市型小型店」
これがいい。

今回、ホールフーズは新店3店と既存店1店を訪れた。

既存店は1500坪の店で、
アメリカのスーパーマーケットとしては標準サイズ。
この店がことのほか良かった。
地域になじんでいて、顧客をよく知っていて、
しかもそのうえでホールフーズのマーチャンダイジングが展開される。

もちろん新店にも、
最新のシステムが導入されていて、
これはこれで素晴らしかった。

しかし日本のスーパーマーケット企業にとって、
最も手が届きやすい存在が、
最新の都市型小型店。

「NOW　OPEN」の立て看板がある。

そしてファサード。

ホールフーズの2010年度売上高は90億0600万ドル。
いつものように1ドル100円換算で9006億円。
もう1兆円に届きそうな勢いの会社。
その売上高伸び率は前年比12.1％。
さらに既存店伸び率は7.1％。

リーマンショックを受けて停滞していたが、
いち早く回復した。

回復の源となったのは、
「スーパーマーケットの原点に帰ろう」というコンセプト。
CEOのジョン・マッケイが呼び掛けた。

純利益は2億4600万ドル（246億円)。
こちらの伸び率は何と67.3％。

そして期末店舗数は299店になり、
300店を目前にした。
1店平均にすると30億円も売る。
期中新店が16店、期中買収店が2店、そして期中閉鎖店が3店。

ホールフーズは2007年2月21日、
オーガニック・スーパーマーケット第2位のワイルドオーツと統合。
当時のワイルド・オーツは年商12億ドル、110店。

このワイルド・オーツが500坪クラスの小型店を抱えていた。
いま、ホールフーズはこの小型店の改装を盛んに行っている。

これから紹介する店が、
そのモデルであることは確か。

売り場を写真で詳細に追いかけてみよう。

売場が狭いので、店頭に花売り場を出している。

青果部門の柱には地域を示した方向指示板がある。
楽しい売場づくり。

店に入ると左側に青果部門。

ブドウも山積み。

何といっても、バナナのぶら下げ陳列は目立つ。

店舗面積は約500坪。
だから至るところに商品を並べている。

果物の森の中を歩いている気分になる。

壁面の青果部門のダミー。
小型店は量販型にはならない。
しかし一定以上の品揃えをしなければ、
ホールフーズとしての完成されたライフスタイル提案ができない。
だからダミーを上手に使って陳列しなければならない。

コンパクトな紙袋のケース。

POPには、最小限の情報しか書かない。

青果部門の次にあるコーヒー売り場。
コンパクトに出来上がっている。

ばら売りコーナーの秤。

青果、コーヒーの次に、
コーナーを右に曲がると、
プリペアードフードからミートの対面売り場へ。
下段にも相変わらず、商品が埋め込まれている。

さらに乳製品売り場が続く。

チーズ売場の下段にも商品陳列。

チーズの対面売り場の向かいには、
島陳列のチーズ売場。

その前に、スープバー。
店は狭くとも、スープバーは必須。

スープバーの反対側にはサラダバー。
レギュラー店舗ではこれらがそれぞれ独立したアイランドになっているが、
小型店では一つにまとめられている。

そのサラダバーのペーパータオル。
プライベートブランドの「３６５」。

スープバーの横にも、コーンブレッドが、
関連陳列されている。
ホールフーズの小型店売場づくり政策がよく出ている。

チーズ売場からピザ、イタリアンのデリ売場へ。
店舗左手に位置付けられている。

オーダー・サンドイッチの申し込みボード。

パン売り場のサイド陳列。
こういった小物の陳列器具がふんだんに使われている。

乳製品、デリから鮮魚・精肉売り場へ。
店舗左サイドは対面販売コーナー。

魚売り場の冷蔵ケースの前面にもケーｽ売りを設けている。

ゴンドラアイル内のリーチインケース。

今年の店の特長、
最新設備「新型リーチインケース」。

枠部分が細くて、商品がくっきりと見える。
飛び出してくるようにもみえる。

ゴンドラエンドではこれまた新製品のワイン。
「チャック・ザ・チャック」1ドル99セント。
そう、トレーダー・ジョーの1ドル99セントワイン「チャールズ・ショー」のコピー。
チャールズ・ショーは通称「2ダラー・チャック」と呼ばれる。
明らかにそれを意識して開発された商品。

両者を飲み比べてみたが、
私はトレーダー・ジョー派。

チーズとワインが対面で完全に関連販売。

ワイン売り場にスウィート・バゲットを関連付ける。

ゴンドラ列は冷凍食品の2本を入れて、全部で5本。
エンドにはウィング陳列。

365のプライベートブランド「パーパータオル」。

下段にもきちんとしたフェースどり。

グロサリーはスーパーマーケットの収益源。
きちんと品揃えするが、
在庫はゴンドラ上部に積んである。

天井には採光システム。
木造りのエコ店舗。
究極のエコストアはダウンサイジングによってなされる。
ダウンサイジングとは小型化のこと。

ダウンサイジングする代わりに、
フック陳列のような関連販売を多用する。

ホールフーズは全店で「ローカル」の商品を開発し、売り込む。
日本流にいえば「地産地消」。

売場のあちこちにあるごみ箱。
ホールフーズのごみ箱は、
なぜかセンス良く感じられる。

多分、色づかいだろう。
イエローの什器にグレーとブラックのごみ箱。

青果部門の作業カート。

これは葉物用の多段カート。

そしてグロサリー用のカート。
ホールフーズでもカートシステムで、
オペレーションが展開されている。

精肉のセルフサービス売り場のビニール袋ケース。

そして冷凍食品売場の隅に掃除用具。

床に「チェックアウトはこちら」のシールが張ってある。

その先をみると、顧客が並んでいる。

そして店舗右手が、
その集中チェックアウト・レジ。

両サイドに13台のレジがあって、
顧客は一列に並んで待ち、
順番に空いたレジに入る。
日本の新幹線の切符窓口と同じ方法。

いかがだろう。
ホールフーズの小型店。

テキサス州オースティンのランドマークストアは2200坪。
その4分の1ほどの店に、ホールフーズの持てる力を全部出し切った店。

ここに唯一、存在しないのは、
イートインスペース。

それ以外の要素はすべて盛り込まれている。
都市型小型店の典型をみた気がする。

もちろんオープンしたばかりであるから、
これからどんどん修正も加えられるに違いない。

しかしここには1兆円を目指すホールフーズの新フォーマットがある。
（明日へつづきます）

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[vol10]

2011年も第10週、5分の1が過ぎた。
3月第2週。

来週月曜日の14日は、
ホワイトデー。

バレンタインデーにチョコレートなどプレゼントをもらった男性が、
お返しにプレゼントする日。

キャンディやマシュマロ、ホワイトチョコレートなどが代表的。
福岡市の老舗菓子屋「石村萬盛堂」が始めた。
どこの誰が始めたかは諸説あるが、
私は福岡生まれなので、石村萬盛堂説を応援している。

いずれにしても日本発のイベントで、
東アジアの韓国、台湾、中国などに広がった。
アメリカをはじめとした欧米にはない。

日本発だから、日本男児たるもの、
ホワイトデーには大いに奮発して、
プレゼントのお返しをしてもらいたいところ。
これでわずかでも日本の消費が活性化される。

今週はホワイトデーや春分の日を控えた冬から春への移行点。
商人舎ホームページの「常盤勝美の2週間天気予報」では、
今日の雪を予測している。
「春本番の暖かい陽気はもうしばらくおあずけ」とある。
来週も全国的に平年より気温が低いらしい。

さて、前原誠司外務大臣が辞任。
「前原本人が一番得をした」などのコメントもあるが、
自分のこと、自分の政党のことよりも、
地域全体のことから始まって国全体のこと、地球全体のこと、
つまり全体のことを考え行動する人間が必要だ。

ほんとうにそれを考え行動しているのは、誰か。

それを見極めることができるのも、今である。

今朝の日経MJの一面トップ。
「ダイソー変身『100円』に磨き」の特集。
見出しは「宝探しより見つけやすさ」
ダイソーが変わり始めていることのレポート。

これが3面の矢野博丈社長のインタービューにつながっている。
とてもいい特集構成。

現在の100円ショップの売上高と店数。
日経新聞調べ。
1位　大創産業　3414億円（5年前比伸び率＋7％)3000店
2位　セリア　762億円(52％)999店
3位　キャンドゥ　624億円(▲5％)843店
4位　ワッツ　346億円(113％)795店

マーケット・リーダーのダイソー以下、
2位から4位までが団子状態。
3位キャンドゥはこのところ成長が見られないうえに、
先日、城戸博司社長が突然、逝去してしまった。

記事には、この団子状態の3企業が合併して、
ダイソーを追走するとか、
外資参入を前にダイソー自身が他を買収して迎え討つとか、
派手なことが書かれているが、
私の関心はそんなところにはない。

JR亀有駅前のイトーヨーカ堂の5階。
ダイソーの店は見違えるほど「おしゃれな空間」となっている。

「DAISO　JAPAN」
105円を中心に、210円、315円の商品が並ぶ。

3面の｢売り手の考え｣のインタビューの中で、
矢野社長は答える。

「以前のように宝物さがしを楽しみ、
じっくり買い物するお客さんは減ってきた。
短時間で買い物を済ませたい。
100円ショップのコンビニ化ですよ」

これは歴史的にみたら、
バラエティストア化の兆候である。

私はいつも言っているし、書いている。
「ダイソーはオーソドックスなバラエティストアになる」

1879年　フランク・ウールワースが、
「バラエティストア」という業態を創業している。
店名は「The Great Five Cent Store」

このバラエティストアは、アメリカで、
非食品のチェーンストアとして大発展を遂げる。

食品のチェーンストアはスーパーマーケット。
衣料品を含んだ総合チェーンストアがゼネラルマーチャンダイズストア。
シアーズ・ローバックとJCペニー。

バラエティストアはその後、1962年、
ハリー・カニンガムが巨大チェーン「クレスゲ」を、
非食品総合ストアのディスカウントストア「Kマート」に「業態」転換。
サム・ウォルトンも、
「ウォルトンズ・ファイブ＆ダイムストア」のバラエティストアから、
ディスカウントストア「ウォルマート」に転換。

その後、このディスカウントストアは、
米国国民に必須の業態として飛躍的発展を成し遂げ、
1988年にウォルマートが食品を取り込んだスーパーセンターを開設。

1990年以降は、
このスーパーセンターを展開するウォルマートの独壇場となった。

つまりスーパーセンターは、
バラエティストアとスーパーマーケットの両者の系譜を、
もっていることになる。

矢野さんのダイソーが、
まさに「The Great Five Cent Store」から
バラエティストアに転換しつつ、
次のディスカウントストアへの視野を持ち始めたのだと思う。

「過去6年間、年率2％増の低成長」と記事は決めつけるが、
バラエティストアへの転換期であることを、
これが示している。

1800年代後半から1900年代中ごろまで時代を謳歌したバラエティストアは、
ディスカウントストアに業態転換するか、あるいは淘汰されてしまう。

その後、再び新しいバラエティストアが登場する。
現在、「ダラーストア」と称する。
クレイトン・クリステンセンの言うブレークスルー型イノベーション、
シンプルでプリミティブなイノベーションを彼らは果たした。

アメリカのバラエティストアは3強状態となっている。
全米チェーンストアランキング28位のDollar General。
年商118億ドル（100円換算で1兆1796億円）（前年比12.8%増）
純利益9億5300万ドル（64.2%）店数8,828店（伸び率5.6%）

次が全米46位のFamily Dollar。
年商74億0100万ドル（伸び率6.0%）
純利益4億5700万ドル（25.2%）店数6,655店（1.3%）

そして61位のDollar Tree。
年商52億3100万ドル（12.6%）
純利益3億2100万ドル（39.7%）店数3,806店(6.0%)

ダイソーの3000店、3414億円はこれらに次ぐ存在。

セリアやキャンドゥ、ワッツを買収・合併して、
外資に対抗するなんてことは、
矢野さんは考えてはいないだろうが、
自然体で店を客の方に向けていくと、
バラエティストアから、
ディスカウントストアへの転換が進むだろう。

私はいつも、そう見ている。

そのバラエティストアが行きついた極地。
ウォルマートの現状。

「ウォルマートを中心に回り続けるメリーゴーランド」
それがアメリカ小売業。

そのウォルマートの今年1月末日決算。
いわゆる2010年度決算。
売上高は4189億5200万ドル（1ドル100円換算すると41兆8952億円）。
これは前年比プラスの3.4％。

純利益は159億5900万ドル。
こちらは前年比プラス6.3％とほぼ合格。

ただし既存店の売上高成長率がマイナス1.1％。

ウォルマートには3つの事業部門がある。
第1は米国内のウォルマート部門。
スーパーセンターとディスカウントストアの2業態で構成される。
こちらはスーパーセンターに収斂されつつある。
その既存店成長率はマイナス1.6％。

第2はメンバーシップ・ホールセールクラブ部門のサムズで、
こちらの売上高はプラス12.9％。
スーパーセンターやディスカウントストアよりも安さを提供する業態は、
成績がいい。

第3がインターナショナル部門で、
この売上高はプラス14.4％。
日本の西友もこの中に含まれる。

全体の連結決算は「増収増益」。
しかし米国内主力業態の既存店成長率がマイナス。

だんだん日本のイオンやセブン＆アイの総合スーパーに似てきた。

スーパーセンターがウォルマートの中核だが、
このフォーマットの飽和が見えていて、
既存店売上げ減の第１の理由は、国内のカニバリゼーション。

自社内競合を当然としながらの出店。
だから既存店の落ち込みも、
ある一定レベルは「想定内」。

その証拠に、どこの店に行っても、
売場のレベルは落ちていない。

驚くべきことだ。

第2の理由は、プロジェクト・インパクトの失敗と評価されている。
私は、失敗ではなく、行き過ぎだと捉えている。
アソートメントの「絞り込み」を狙ったが、
「削り込み」になってしまった。

これは、かつて「業務改革」を進めていた時のセブン＆アイの鈴木敏文さんの言い回し。
まさにその隘路にウォルマートが落ち込んでしまった。
だからその修正をやっている。

第3の理由は、ダラーストアにお客を奪われている点。
これは今日のブログで良くわかっていただけると思うが、
ダラーストアやバラエティストアが、
ディスカウントストアやスーパーセンターの源だから、
基本的なところで、顧客の取り合いが起こることになる。

既存店が落ちてくるということは、
次の主力フォーマットの登場が待たれるところで、
ウォルマートもマーケットサイドに次ぐさらに新フォーマット実験を発表した。

しかし店頭は、しっかりマネジメントされ、オペレーションされている。
「Market」と書かれた入口をはいると食品売り場。

店内でも場合によっては臨時セミナーをやる。

店舗入り口にはプロモーションコーナー。

青果部門は広々としている。
どんどん客がやってきて、
大量に売れても通路は混雑しないし、
顧客の買いやすさが損なわれることはない。

バナナの売場。
ウォルマートはいつもいつも、
売り方の改善をしている。
什器の改良が大好きな企業だ。
バナナの島陳列もイノベーションの挙句にこの形式になった。

パイナップルやメロンの島陳列。

主通路に面したトマトのエンド売場。

店舗に入ると右手にデリのコーナー。

ウォルマートも手をかけるところには人を配する。

フランスパンはカゴ盛りでセンスよく盛り付ける。

壁面は多段陳列のパン売り場。

青果部門の真ん中に、「5 a day」のコーナー。

「1日に5種類の違った野菜やフルーツを食べよう」と呼びかける。

「地産地消」はウォルマートにおいても、
重点課題。
積極展開している。

カリフォルニアは農産地。
だから地産地消も盛ん。

カットフルーツにも進化がみられる。

クレート陳列の野菜部門。

ストック・ベースと呼ばれる陳列什器に乗せられる島陳列。
かつてのウォルマートの店舗の特徴だったが、
プロジェクト・インパクト戦略で一掃されていた。
それが食品売り場に復活している。

精肉部門の前にも島陳列は復活。

積極的に「売ろう」とする姿勢が蘇っているが、
それでも美しい陳列は維持されている。

わかりやすい陳列、商品が主役の陳列。
ウォルマートの店舗には、
小売業の原理原則が満ち溢れている。

エンドは縦陳列。
そのうえ、よく売れている。

ゴンドラ・アイルの間にもスペースを設けて島陳列を置いている。
グロサリーで「売ろう、売ろう」の意図が良く見える。

生鮮食品、デリ（惣菜）とデアリ―（乳製品）、そして加工食品。
それを繋ぐのがドラッグストア。

全店にドラッグストアを設けている。
それがスーパーセンターの特長。
ここには固定客がついている。

マーケットの低所得者層から中産階級までの客層を、
ごっそりと奪うのがウォルマート。

そのために全部門・フルラインの構造。
私はこれほど便利な店はないと思う。

グロサリーから非食品売場へ。
グロサリーと非食品。
これはバラエティストア・ダラーストアの品揃えの基本。
このあたりでウォルマートと重なってくる。

春を意識させた売場。

ホームリビング部門。
こういった部門も、
ベッド・バス＆ビヨンドとウォルマートによって複占されている。

スポーツ＆レジャー。
ウォルマートは、例えばフィッシングのような部門が圧倒的に強い。
専門店チェーンが発達している部門は、その企業に任せて、
徹底して二番手戦略を採る。
しかし一番になれるところはこれまた徹底して一番手戦略。

自転車は圧倒的な一番手。

専門性は高めないが、
マス市場のマス商品のなかで、
ちょっと良いものを圧倒的なお買い得価格で提供する。

ホームセンター部門は、
ホーム・デポとロウズがしのぎを削っている。
だから基本的な定番商品と、
必需品の非定番のシーゾナル商品で構成されている。

ベビーはウォルマートの強化部門。

非食品ソフトライン、つまり衣料品が店舗中央。

この店は環境対応型で、
天井もやや低く、採光システムをとっているほか、
様々な環境対応対策が打たれている。

「総合スーパー」としてのスーパーセンターに陰りが見えている。
これは決算数値を見れば歴然。
くしくも日本と同じ現象。

しかし現場は、いつも、十分に管理されている。
ウォルマートのミドルマネジメントのインテグリティと優秀さが、
ここに表れている。

そしてアメリカ中の小売業が、
このウォルマートのミドルマネジメントと闘っている。
ただしこの闘いの外にいる者がある。
ホールフーズ・マーケットやトレーダー・ジョー。

ナゲット・マーケットもバークレーボウルも、
ウォルマートにできないことをやろうとしている。

もちろんコストコも。
ウォルマート・グループ内のサムズですら、
ウォルマート・スーパセンターの外で仕事をする。

それがアメリカの小売業の闘いである。

今週は、今回の第10回アメリカ報告を中心にお届けする。

乞う、ご期待。
（明日へ、つづきます）

では、Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞

[追伸]
昨夜は7度8分、今朝は7度9分の熱がでた。
通常は咽から来るのが結城義晴の風邪。
しかし今回はいきなり発熱した。
原因は疲労。

養生して頑張ります。
養生さえすれば、
必ず急回復するのだから。

ユウキ家のジジです。

3週間前の引っ越し。
たいへんでした。
大雪もふったし。

ボクにも、
なにがなんだか、
わからなかった。

そのうえ、
ユウキヨシハルのおとうさんは、
アメリカに出張。

かえってくるときには、
サンフランシスコの空港に、
虹がかかった。

しんぱいしたり、
かなしんだりすることは、
ぜんぜんないみたいです。

ボクも、あんしんして、
ねてばかりいます。

おうちはどうなったかというと、
リフォーム。

ビックリしてしまいますが、
わくだけのこして、
ぜんぶこわしてしまいました。

おうちが、
こんなふうになっていたなんて、
そうぞうもしませんでした。

職人さんがはいって、
いま、たてなおししています。

だからボクは、
こころから、
あんしんしています。

おうちは、どんどん、
かわっていきます。

そして、
いちばんあたらしいしくみが、
とりいれられるみたいです。

ゆかに、青・赤のホースが、
ならべられています。

きっといいおうちに、
なるんだとおもいます。

だから、あんしんして、
ねむってばかりいます。

おとうさんは、かえってきてから、
おとといは、大学をかけめぐった。

学習院と立教。

そしてきのうときょうは、
あれです。

ボクは、ほんとうにあんしんして、
ねてばかりいます。

ごしんぱい、
おかけしました。

ご声援、
ありがとうございました。

ところで、
あしたは、
ボクの6回目の誕生日です。

おとうさんは、
おいわい、
してくれるのでしょうか？
＜『ジジの気分』（未刊）より＞