大久保恒夫。
㈱セブン＆アイ・フードシステムズ社長、
㈱セブン＆アイ・ホールディングス取締役。

林廣美。
日本フードサービス専門学院院長。

今、ワシントンD.C.でご一緒しているお二人。
明日の11月2日、それぞれがテレビにご出演。

大久保さんは、NHKのEテレ『仕事学のすすめ』。
「こうして企業は再生する」と、
サブタイトルがつけられている。

林先生は『ひるおび』。
こちらはTBS系で放映されるお昼の番組。
「総菜の達人直伝!」というコーナー。

是非、是非、ご覧下さい。

さて、そのお二人と、
「ジョージ君」こと浅野秀二先生、
そして結城義晴の4人が講師陣を務めるUSA研修会。

経営戦略SPコースと商品戦略MDコースが合流して、
ワシントンD.C.での二日目を迎えた。

すばらしい1日だった。

朝一番で、ウェグマンズを訪問。

言葉にならないほどいい店で、
しかもインタビューに答えてくれたマイク店長が、
またナイスガイ。

世界最高峰のレベルを示してくれた。

約束ばかりしている感じがするが、
この店の紹介は、帰国してからじっくりと。

そのあと、ウォルマートへ。

これが面白かった。
ふるいロゴが奥、
新しいロゴが手前。
両方のロゴが並ぶ店。

1962年にサム・ウォルトンが始めたディスカウントストア。

それが「ウォルマート」。
非食品総合ストア。

その後、1987年にハイパーマートUSAという実験が行われた。
これはフランスのカルフールをモデルにしたフルライン総合スーパー。
サム・ウォルトンも存命だった。

このハイパーマート実験は成功せず、
しかし翌1988年、ハイパーマートをコンパクトにして、
「スーパーセンター」がお目見え。

それ以来、日々、すさまじい改善改革が進められ、
スーパーセンターは最強のフォーマットとなった。

だからスーパーセンターは、
大きな意味で言えばハイパーマーケットという業態の、
ウォルマート仕様のひとつのタイプ。

訪れたのは、ディスカウントストアをスーパーセンターに、
まさに改装真っ最中の店だった。

ふるいディスカウントストアの部分の左サイドに、
ビニールの幕が張られている。

その向こう側で改装中。

旧店舗は営業している。
顧客も入っている。
そしてドライ食品の部分だけ、
オープン。

ビニールのなかをのぞいてみると、
什器が並んでいる。

もうすぐオープン。

隣に、BJ’ｓが並んでいる。

メンバーシップ・ホールセールクラブ第3位。

だからコストコやサムズ・クラブのようなパワーがない。
売場にそれがよく表れている。

三番目に訪れたのは、
ワシントンD.C.のダウンタウン。
セーフウェイ・ニューライフスタイルストア。

この店も繁盛していて、
ニューライフスタイルストアのなかでは、
上出来の店。

ここで食事。

そして9月にオープンしたばかりのホールフーズ。

キムさんが、かわいい扮装で、
出迎えてくれた。

「今日はハロウィン!」

地下1階と地上1階に2フロアの都市型小型店。
1階サービスデリとイートインのコーナーが、
月曜日というのに異常に混んでいた。

ホールフーズは、全米消費者から、
出店を待ち望まれている。

この店の詳細も、帰国してから紹介。
お約束が増えてきて、
11月も忙しくなりそう。

そのあと、トレーダー・ジョーへ。

ふるい古い店だが、
これまた素晴らしかった。

客数が多い。
一番大事なバロメーター。

そうするとよく売れる。

売れると発注する。
商品部からおすすめの新商品も、
どんどん並べる。

品ぞろえが豊かになる。
だからまたよく売れる。
積極的に、怖がらずに、
どんどん発注する。

だからまたまた品揃えが、
楽しく、面白く、
豊かになる。

またまた売れる。
それがこのトレーダー・ジョー。

『メッセージ』より「良い品をどんどん安く」。

「良い品をどんどん安く」
この言葉のもつ本来の強靭さは、
生態系のごとく循環の構造を有するところにある。

良い品を売る。
適切な品質を提供する。
すると、顧客は喜ぶ。
そんな顧客が増えると、品はどんどん売れる。

どんどん売れてゆけば、一品一品が安くなる。
売れれば売れるほど安くなる。
「利は売りにあり」で利益が生じる。

利益が、次の良い品をつくることに貢献する。
この新しい「良い品」によって顧客はもっと喜ぶ。
そしてますます、どんどん売れる。
ますますどんどん売れれば、さらに一品一品は安くなる。
安くなるから、いっそう大きな利益が生まれる。
それが、さらにさらに良い品をつくることに機能する。
こうして「良い品」のレベルは飛躍し、
「どんどん」の量は爆発し、
「安く」の水準は国際級になってゆく。

真理は、常に循環しつつ、構成要素そのものを高めていく。
真理は、この体系にこそ宿っている。
真理とは、自ら進化する構造を内包するものなのだ。

だから「良い品をどんどん安く」の一挙実現を図ると、失敗する。
三つの要素をいっぺんに果たそうとすると、挫折する。
仕事や商売の成長と発展に、短絡はない。

いつも三段論法で、一つ一つ確かめながらこつこつと積み上げる。
その蓄積のパワーが、循環の体系を拡大再生産に向かわせる。
循環と螺旋のイメージを解し、信じる者だけに、真理は味方するのである。

WWWTC。
Walmart　ウォルマートに、
Whole Foods　ホールフーズ、
Wegmans　ウェグマンズに、
Trader Joes　トレーダー・ジョー。

Costcoコストコこそなかったけど、
WWWTを訪れ、
しかもいずれも素晴らしい店で、
商売の真髄を教授され、堪能した。

その後、閑話休題。
ちょっとだけワシントンD.C.の観光。

まずリンカーン記念堂。

リンカーン像の前で、お決まりの写真。

ゲティスバーグの演説。

その最後のパラグラフ。

名誉ある戦死者たちが身を捧げた大義に、
私たちも一層、身を捧げること。
戦死者たちの死を決して無駄にしないこと。
神のお導きのもと、この国に自由をもたらすこと。
そして、人民の、人民による，人民のための政府を、
この地上から絶やさないこと。
これこそが、私たちの前に残されている大いなる責務なのです。

すばらしい。

感動した。

そのあとは合衆国国会議事堂へ。

見晴らしの良いポイントを見つけて。

お決まりの記念写真。

大久保さん、林先生、
そして㈱マルト社長の安島浩さんと。

もちろんジョージ君・浅野秀二先生とも。

急いでホテルに戻り、セミナー。

最初は、大久保恒夫講師。

「アメリカ小売業に学んだことを
どうやって日本に取り入れるか」

つぎは林廣美講師。

「アメリカのスーパーマーケットから学ぶ
店全体がお惣菜という店づくり」

最後に結城義晴。
「アメリカに学ぶポジショニング競争の本質」

何度でも言おう。
ポジショニング競争とは、
コンテスト型競争であって、
私たちが馴らされたレース型競争ではない。

アメリカで3時間3本立てのセミナー。

充実していた。
満足した。

そして私たちは、
ニューヨークに向かう。

お客様と従業員の、
お客様と従業員のための、
お客様と従業員による店づくりを、
求めて。
(続きます)

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[vol44]

2011年第44週。
10月最終日が今日で、
今日はハロウィンで、
明日から11月第1週に入る。
[マーケット・ストリート]
アメリカでは、
いま、ハロウィン・イベントの真っ最中。
[HEB]
ー
それでいて、11月第4木曜日、今年は24日の、
サンクスギビングデーの休暇を視野に入れつつ、
さらにその1カ月後のクリスマス商戦を見通す。
[ターゲット]

アメリカでは秋の大プロモーションが、
3段階で用意されている。

私は日本でも、この3段階は、
大いに使えると思う。

①10月31日のハロウィン。
②11月23日の勤労感謝の日。
③12月25日のクリスマス。

さて、今、私はワシントン。
そう、アメリカ合衆国の首都。

商人舎第10回記念USA研修会は、
順調に進んでいて、
経営戦略specialコースは、
ダラスで巨大チェーンの最も激しい競争状況を学び、
ワシントンにやって来た。

ダラスでは、
ウォルマート・スーパーセンターの実験店プラノ店、
さらにスーパーセンターのエコストアHE型最新店、

そしてネーバーフッド・マーケットを巡った。

このタイプは、順次、ウォルマート・マーケットと名を変えていく。

さらにウォルマートのライバル・ターゲット、

ウォルマートのサムズ・クラブのライバル・コストコ。
どちらもがっぷり四つに組んで、
覇を競っている。

前者はハイパーマーケット(総合スーパー)での競争、
後者はメンバーシップ・ホールセール・クラブでの競合。

ダラス・プラノ地区のこの凌ぎあいは、
私たちの定点観測の対象。

しかもウォルマートではインタビューをくり返し、
逐次、改善改革の進展の様子を知ることができる。

ターゲットとコストコは、
「自らの強み」を活かして、
ウォルマートに堂々と立ち向かっている。

それがとてもいい。

だからウォルマートにもイノベーションの気概があふれてくる。

その後、クローガー・シグニチャーと、

セーフウェイ傘下のトムサム・ニューライフスタイルストア。

アメリカ二大ナショナル・スーパーマーケットチェーン。

そして話題の中心・ホールフーズ。

もう108店になったスプラウツ・ファーマーズマーケット。

この地のローカルチェーン・ユナイテッドのマーケット・ストリート。

ホスピタリティを最大の特徴に、
名だたる競合店たちのなかで、
ポジショニングを築こうとしている。

そしてテキサスに侵入し、
荒らしまわっているハードディスカウンター・アルディ。

もちろんHEBのフード＆ドラッグとセントラルマーケットは、
初日に訪問して、元気づけられた。

ここには、大河ドラマのような、
役者勢揃いの競争があって、
私の解説の見せ所、聞かせどころ。

圧倒的に時間が足りない。

ダラスでは二度のセミナーを用意した。
二度目はメリッサ・フレミングさんと共演。
フレミングさんは元HEB上級副社長で、
対ウォルマート作戦とプライベートブランド構築の立役者。

良いレクチャーだったし、
私の見解と一致。

当然のことだ。
毎年会って、講義を聴き、情報を交換しているのだから。

昨日、ダラスを後に、ワシントンD.C.へ。
朝5時半、暗いうちにホテルを出発。

ダラス・フォートワース空港で、朝日を拝む。

ニュースでは、ニューヨークには雪が降ったとか。

窓から見える風景にも、雪が混じっている。

それが緑に変わって、
ワシントンD.C.に到着。

空港には模型飛行機。

休む間もなく、
目指すはウェグマンズ。

この店、素晴らしい。
一同、息を飲む。

ウェグマンズは2010年度年商55億9900万ドル。
100円換算で5599億円。
日本のスーパーマーケット第1位のライフコーポレーションよりも、
アークス＆ユニバース連合軍よりも規模は大きい。
店数は76店舗。

1店平均、なんと7367万ドル(73億6700万円)。

その原動力は、第1に人。
ホスピタリティあふれ、イノベーションに燃える人財集団。

第2は、店と商品。
ミールソリューションの最高峰。

ウェグマンズが1986年に始めた「プリペアードフード」と、
1990年にスタートさせたフードサービス部門が、
世界のスーパーマーケットに進化を促した。

そして第3が、コンシステント・ロープライス。
ウォルマート対策のエブリデーロープライス。

この店はきっと、年商100億円くらいは目指していると思う。

ウェグマンズを後に、
ブルームへ。

アメリカのスーパーマーケット業界第5位は、
ベルギー資本のデレーズ・アメリカ。
その中核はフードライオン。
10％台の低経費体質で1990年代後半に注目された、
あのフードライオン。

2004年に開発されたのが、このブルーム。
買い物簡便性を志向したアップスケールタイプ。

しかしこの地では、完璧な負け組。

ウェグマンズのあとで訪れたので、
その客数の違いに、一同、唖然。

決定的に欠けているのは、
フード＆ドラッグではないこと。
だから隣にCVSファーマシーがはいっている。

これは完全な時代遅れ。

三番目は、このエリアナンバーワン占拠率のジャイアントフード。

40％を超えるシェアで、
地域第1位の企業。

この会社は1998年にオランダのアホールドに買収され、
現在、アホールドUSA傘下。

アホールドUSAは全米第4位のスーパーマーケット企業で、
デレーズ・アメリカのひとつ上。

アメリカのスーパーマーケット業界は、
第4位と第5位が外資ということになる。

そのジャイアントフードだが、
よく健闘している。

しかし店づくり、品ぞろえなど、
20世紀型のコンベンショナル・スーパーマーケットそのもの。

時代遅れ。

店舗奥主通路のサービス・デリと調剤部門が核だが、
青果、精肉、鮮魚など、ひどく弱い。
結局、ラガードの顧客がグロサリーを買いに来る店となっている。

ラガードとは伝統顧客とでも訳したらいいか、
保守的で、意地っ張りの顧客のこと。

最後に、ハリスティーター。

205店舗で年商40億ドル(4000億円)クラスのローカルチェーン。
ただしノースカロライナに本社を持つラディック社の傘下にある。
アメリカのローカルチェーンは何らかの形で、
別資本のもとであることが多い。

インディペンデントとして、
自己資本で経営を続けることが難しいからだし、
安定した資本のもとで、
存分にス―パーマーケットを展開したほうが、
安全でもある。

このハリスティーターは、
21世紀アップスケール型に変身している。

部門ごとに「マーケット」と称してショップ形式をとり、
顧客囲い込み戦略を展開している。

そのため小型店、旧型店を次々に閉鎖し、
企業全体のイノベーションを志向中。

結局、ワシントン郊外のこのエリアは、
ウェグマンズとハリスティーターの21世紀タイプと、
フードライオン、ジャイアントフードの20世紀型との闘いの構図になっていて、
勝者は明らか。

図らずも、20世紀型はヨーロッパ資本の外資企業ということになる。

とてもいい学習素材が提供された1日となった。

一方、30日11時30分に成田から出発した
商品戦略ＭＤコースの面々。
11時間30分の長旅を終え、
元気にダラス・フォートワース空港に到着。

㈱廣甚の若い2人はもちろん、
㈱今治デーパートの佐伯誉さんも笑顔。

ダラスからは国内線に乗り換えワシントンD.C.へ。
その合間にダラスの空気を吸い込む。
㈱サンエーの皆さんと中込美津子さん(左)。

こちらのコーディネーターは林廣美先生。
先生をかこんで、記念撮影。

ワシントンD.C.には午後3時過ぎに到着。
早速向かったのは、こちらもウェグマンズ。
その最新店。

ワシントンD.C.から北東に30分ほど行ったショッピングセンター立地の店。

周辺にはコストコ、JCペニーなど多くのナショナルチェーンが出店し、
まだまだ開発途上の商業エリアだ。

売り場のいたるところに、
コンシステント・ロープライスやセール品のPOPが張り出されている。

新店だけに、価格訴求は一段と強い。

ウェグマンズの前で再び記念撮影。

林先生の車中解説を聞きながら、再び市内へ。

二番目の視察はハリスティーター。

この店の周辺には若い共働き世帯が多く、都市型の店。

2階がス―パーマーケット、
1階にファーマシーの変則的都市型店舗。

この時点で宵闇が迫り、体感温度もぐっと下がってきた。
今日の視察はこの2店舗で終了し、宿泊ホテルへ。

ホテルでSPコース、MDコースが合流。
そして、シーフード＆ステーキレストランのピア・セブンへ移動。
ステーキ・ディナー・コースを食しながらの
楽しい合同懇親会。

乾杯の発声は㈱マルトの安島浩社長。

明日からの研修の充実を祈念し、声高らかにカンパイ！

参加企業の紹介と、
参加目的などを語ってもらいながら、
それぞれに懇親。

朝早いSPコース参加者も、長時間フライトのMDコースも、
疲れているはずだが、楽しんでくれた。

もちろん先生方も、みんなの話を真剣に聞き入った。

お酒が入り、リラックスしてきた。

最後はゲスト講師陣からのメッセージ。

初めに大久保恒夫さん。
㈱セブン＆アイフードシステムズ社長。

大久保さんの話は、熱かった。
自身の経歴を振り返りながら、
最後は小売商業の地位を上げるために、
皆で頑張ろうと締めくくった。

そして林廣美先生。
日本フードサービス専門学院学院長。
もちろん日本の惣菜マーチャンダイジング指導の第一人者。
スーパーマーケットの惣菜の現場で起こっている問題に触れ
明日から何を学ぶべきかを語った。

ちょっと長かった。
酒を飲みながら、大事な講義を聴いた気分。

そして現地コーディネーターの浅野秀二先生。
商人舎サイトで連載中の『ジョージ君、アメリカに行く』が絶好調。
「健康になるとセクシーになる」
この話の続きは車中でもっと、語ってもらおう。

最後に私からも一言。

「ポジショにング競争の時代。
それはレース型競争ではない。
コンテスト型競争だ」

ホテルに戻って、
㈱むすんでひらいて社長の原田政照さん、林先生、浅野先生と。
原田さんは商人舎ツアー2度目の参加。

明日からは全員そろって、ワシントンD.C.へ。
ゲスト講師の講義も楽しみだ。

気合は十分。
体力は気力でカバー。

では今週も、
Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞

ダラスは寒い。

驚くべきこと。

今年の夏は、干ばつで、
リック・ペリー知事が、
州民にこういったほどだった。
「3日間、雨乞いをしましょう」

それがハロウィンの前だというのに、この寒さ。

環境異変が起こっているのか。
それでも元気に視察を進める。

成田を発ったのが、金曜日の午後2時。

アメリカン航空の成田・ダラス便は、2時間も遅れた。

それでも安全な方がいい。
文句を言う者はいない。

ダラス・フォートワース空港で、
浅野秀二先生と落ち合って、
すぐにHEBセントラルマーケットへ。

テキサス州サンアントニオに本社を置くＨＥＢは、
ローカル・スーパーマーケットチェーンにして、
テキサス州最大の非上場企業。

つまりインディペンデント・カンパニー。
これが大事なところ。
2011年全米チェーンストア・ランキング27位。
スーパーマーケット企業では全米6位。
2011年度の売上160億9100万ドル、
100円換算で1兆6091億円。
前年比13.9％と絶好調だ。

ＨＥＢは3つの戦略フォーマットを展開する。
①ＥＤＬＰの主力フォーマットであるフード＆ドラッグ、
②非食品をプラスしたコンボ型のＨＥＢプラス、
そして、③アップスケール・タイプの大商圏型セントラル・マーケット。

セントラル・マーケットは、
ワンウェイコントロール方式を採用している。。
お客をまんべんなく回遊させる売り場には、
フレッシュな生鮮、
豊富なプリペアード・フード＆デリ、
世界中から集められたチーズとワイン・リカー、
スペシャルティなグロサリー商品などが、
これでもかと並ぶ。

屋内外に、カフェスペースが設けられており、
週末には地元演奏家のライブミュージックなども行われる。

われわれも着いてすぐに、屋外カフェで昼食。

それから屋外インタビュー。

実に丁寧に答えてくれた。
この店は8番目のアップスケール店舗。
店舗面積6万平方フィート(約1700坪)。

来年には3万平方フィートの実験店を出すそうだ。

そのあと店内ツアー。
部門ごと、カテゴリーごとに、
整理された解説を受けた。

試食のお奨めも受けた。
昼食後だったが、断らずに全部いただいた。

そして写真。

全員写真も。

疲れは見えないほど、気力充実。

次に向かったのが、HEBフード＆ドラッグ。

オースティン、サンアントニオで5割を超えるシェアを持つHEB。
アップスケールタイプのセントラルマーケットを、
ダラスに出していたが、いよいよ本命フォーマットを出店させた。

ウォルマートの牙城にして、
クローガーのドミナントエリア。
ここに撃って出るHEB。
今度は攻める側に回った。

その橋頭堡がこの店。

大繁盛。

まず生鮮がいい。

バナナの売り方も丁寧。

すぐに食べられるバナナと、
少しおいて熟させるバナナ。

それをきちんと教えている。

ＳＵＳＨＩＹＡのコーナー。

フィッシュマーケットとミートマーケット。

奥主通路。

そして今やウォルマート以上のパワーを持つ
アイランド販促。

ファーマシーも地域からの信頼が厚い。

エブリデーロープライスを展開しながら、
クーポンを積極的に活用。

これがウォルマートにない販促。

インストアクーポン。

そして地域コミュニティとの密着。

1カ月間のコミュニティ内のスケジュールを張り出している。

今日の視察は、HEBの日。
ローカルチェーンの日。

HEBの橋頭保店舗が成功しているのを確認して、
私はうれしかった。

アメリカでも、
ローカルチェーンが隆々としている。
それをこの目で見て、この耳で聞いて、
自ら体験できたからだ。
(続きます)

＜結城義晴＞

いま、成田空港。


第10回商人舎USA研修会の結団式とセミナー。

10時半集合で、1時半まで、
講義や打ち合わせ、顔合わせ。

昨日27日のニューヨーク外国為替市場、
円相場が一時１ドル75円67銭まで上昇、
史上最高値を更新。

このところ、アメリカを訪れるたびに、
円が高くなる。

円高に関して、ふたつ。
第1は、日本経済の空洞化の問題。
円高は輸出産業にとって、
決定的な痛手となる。

黙っていても、
自分たちがつくって、売る商品が高くなる。

コストを抑えるといっても限界がある。
だから必然的に海外に工場をつくったり、
拠点を移したり。

その分、国内の工場が縮小され、
場合によっては閉鎖される。
それを「空洞化」と称する。

しかし、この「空洞化」、
指をくわえて見ているわけにはいかない。
何らかの産業で「空洞」を埋めなければならない。

私はその役目が、
小売流通業・サービス業にあると思う。

3年前の2008年4月17日、
商人舎発足の会の記念講演の私のタイトルは、
「小売サービス業が日本を救う」
まったく、その通りになってきた。

空洞化を補い、日本経済を救うのは、
小売り流通業・サービス業である。

それが実現されたなら、
日本は住みやすい国となる。
観光にふさわしい国となる。
そのうえで、新しいテクノロジー産業が構築される。

その原動力となるのが、
小売サービス業である。

円高に関する第2のこと。
それは高くなった円のメリットを活かすこと。
私は日本人の海外体験に向けるのが一つの方法だと思う。

日本人が日本人としての強みを自覚し、活かしつつ、
本当の国際人になる経験、体験を積まねばならない。
そのチャンスが、今だ。

小売流通・サービス業は欧米に学んできた。
我々は今こそ、欧米を、アジアを、体験すべきだ。

「もうアメリカに学ぶものはない」
10年も前からそんな声が、
小売業・消費産業の、それも識者のなかから、
ちらほらと聞こえ始めた。

私も直接、そんな発言を、
耳にしたことがある。

しかし聞いてみるとその人は、
もう10年もアメリカを訪れたことがなかった。

ピーター・ドラッカーの「ポスト・モダンの七つの作法」。
その第一にあるのが、
「聞く、そして見る」

ドラッカーは、〈イノベーションの原理〉を五つあげている。
第一は、機会を徹底して分析する。
第二は、自分の目と耳で確認する。
第三は、焦点を絞り、単純なものにする。
第四は、小さくスタートする。
第五は、最初からトップの座をねらう。

自分の目で見る、自分の耳で聞く。
それがイノベーションの基本態度である。

円高の今、多くの幹部・社員が、
自分の目で見、自分の耳で聞き、
自分で体験することができる。

「ポスト・モダンの七つの作法」の第二。
「分かったものを使う」
ドラッカーの言葉を使えば、
「既に起こった未来」。
それを学ぶ。

例えばアメリカにも、
団塊の世代がある。
「団塊」とは呼ばず、
「ベビーブーマー」というけれど。

これは日本よりちょっと早い。
第二次世界大戦が終結して、
戦地から大量の兵士が戻ってきた。
そして、子づくりに励んだ。
母国が戦場とならなかった戦勝国のアメリカの方が、
イギリス、フランス、そしてドイツ、イタリアよりも、早かった。
もちろん日本よりも早かった。

その団塊の世代がまた30年後に、
ベビー・ブーマー世代をつくった。
これもアメリカが日本より数年、早かった。

アメリカの近代小売業は1850年代にスタートした。
1858年　ジョン・ワナメーカー、ペンシルバニアで最初の百貨店を開店。
1859年　ザ・グレイト・アメリカン・ティ・カンパニーが食品店を創業。
1879年　フランク・ウールワースが非食品のバラエティストアを発明。
1886年　リチャード・ウォーレン・シアーズ通信販売業スタート。
アメリカ小売業の近代はもう、
150年もの歴史を刻んで、
幾多のイノベーションの歴史を重ねてきた。

アメリカには消費の先行性とともに、
小売りシステムの先進性があるのだ。

その「既に起こった未来」を見る、聞く。
「分かったもの」を使う。
ドラッカーの「ポスト・モダンの七つの作法」。
第四は「欠けたものを探す」。

日本に欠けたもの、それがアメリカにある。
探し物のすべてではないが、
アメリカには確かに、それがある。

さらにドラッカーの言葉。
「企業の目的と使命を定義する場合、
出発点は一つしかない。
顧客である。
顧客によって事業は定義される。
顧客を満足させることこそ、
企業の使命であり目的である」

それでいてドラッカーは、こうも言う。
「もっとも重要な情報は、顧客(カスタマー)ではなく、
非顧客（ノンカスタマー）についてのものである」

自分の目で見、自分の耳で聞くとき、
大切なのが、三つの目。
「虫の目」「鳥の目」「魚の目」

「虫の目」とは、現場を見る力。
細部まで丁寧に「見極める能力」。
これを支えるのが、専門性と現場主義。

「鳥の目」は、大局を見る力。
全体像を俯瞰しながら、「見渡す能力」。
これを支えるのが、情報量と知識。

「魚の目」は、流れを見る力。
時間の経過の中で、現在と未来を「見通す能力」。
これを支えるのは、経験と見識。

そして、「四つ目の目」は、
謙虚で、真摯で、真っ正直な「心の目」である。

アメリカ小売業の競争は、
試験管の中の現象である。
ビーカーやシャーレの中の変化である。
純粋に市場原理に基づいたコンペティションが展開される。

日本やヨーロッパと比べて、
はるかに規制が少ないからだ。

しかしここに
「客観化・普遍化・理論化」の確かさが生まれる。

アメリカ小売流通業から学ぶのは、
この客観性、普遍性、理論性である。

もちろん日本に持ち帰って、
この客観的で普遍的なセオリーや経験則を、
日本独自のイノベーションに役立てたい。

ただしここでもドラッカーの「ポスト・モダンの七つの作法」の第三、
「基本と原則を補助線として使え」

イノベーションに必須の要件は、
堺屋太一言うところの「本気のプロデューサー」の存在である。
それは、「自ら、変わる」ことのできる人財である。

アメリカ消費産業に触発され、
アメリカ小売業に感動することによって、
人は、自ら、変わる。

商人舎研修の狙いは、ここにある。

昨夜は、商人舎チーフ・コーディネーターの鈴木敏と打ち合わせ。

朝には、ゲスト講師の大久保恒夫さんと合流。

㈱マルト社長の安島浩さんも、
いわきからタクシーで合流。

まったく偶然のことながら、
月刊『マーチャンダイジング』主幹の日野真克さんとも遭遇。

なにかが起こりそうな今回のツアー。
まずは第1陣「経営戦略」スペシャル・コース出発。

2日遅れで、
商品戦略マーチャンダイジング・コースの第2陣が出発。
ワシントンで合流。

今年第6回目にして、
2011年最後のアメリカレポート。

極力、2012年の動向にアンテナを張りつつ、
お届けしようと思う。

乞う、ご期待。

＜結城義晴＞

秋空が、いい。

日経新聞夕刊に、
囲碁女流棋士の小林千寿(ちず)さんが書いたエッセイ。
「秋空に想う」

「秋の空が青く高くなってきた。
私は空に浮かぶ雲を見るのが
子供の頃から好きだった」

「小さいとき、年子の弟３人と、
雲を見ながら口々に『あれが犬で、あっちがキリン』
『アッ！犬が伸びて蛇になっちゃった！』などと
騒いでいたのを覚えている」

この弟たちのひとりが、
小林覚(さとる)9段。
10歳までの子供が、
「形」に関する感性を持っている。

千寿さんは、この子供の感性を評価する。

「澄んだ青空と白い雲を見ながら
心を子供の頃のように遊ばせるのは心地良い。
秋空は『空想の時間』に我を忘れさせてくれる」

秋空が、いい。

今日は、朝から池袋の立教大学キャンパス。
天気がいいこともその理由だろうが、
キャンパスには生き生きした感じの学生が多い。

結城ゼミの、それぞれの発表をしてもらって、
演習指導したあと、
午後、成田日航ホテルへ。

あの秋空に飛び立って、
明日はヨーロッパの空へ。
飛んでいる間も私にとっては、
「空想の時間」。

それがうれしい。

さて、10月1日の大阪版の夕刊を送っていただいた。
大阪朝日新聞と産経新聞。

朝日は一面トップに「就職遠きにありて」のタイトル。

産経は社会面に「関西から東北復興誓い」の見出し。

この日朝から、スーパーマーケットの㈱万代が、
106人の学生採用者の内定式を行った。
その中に震災地の宮城、福島の7人が含まれていた。

「雇用の場こそが生活の基盤になる。
大きくなくても企業ならではの採用をしよう」
万代の加藤徹社長の考え。

特別採用枠を設け、動き出したのが5月。
役員らが仙台に出向き、7月に選考会を開いた。
そして男女7人を内定。

石巻専修大学の学生・佐藤元基さん。
「被災しながらも屋外に陳列棚を並べて商品を売るスーパーに感銘を受け、
『人の生活に必要不可欠な販売の仕事に携わりたい』」
佐藤さんはメーカーから小売業に志望を変えて、万代に決めた。

被災地の学生の言葉は、頼もしい。
企業にとっても辛抱強くて力強い戦力になるに違いない。

さて、とびとびになって恐縮だが、
『帰国後の米国報告』その３は、
フレッシュ&イージー・ネイバーフッド・マーケット。
テスコがアメリカで展開する小型スーパーマーケット。

この店は北カリフォルニア第1号店。
店舗面積は1万平方フィート(約280坪)。

アメリカでは、まだまだ400店に向けて、
出店攻勢を続けている。
そして少しずつイノベーションの効果が、
表れ始めている。

一方、日本からの撤退が発表されたのは、
夏の終わりの8月31日。
テスコはイギリス第1位の小売業で、
日本とアメリカ以外では、無類の強さを発揮。

『FORTUNE』のグローバル500では、
世界第1位の小売企業で、アメリカ第1位は、ウォルマート。
総合スーパー（ハイパーマーケット業態）のスーパーセンターを主力とする。

第2位は、フランス第1位のカルフール。
こちらもハイパーマーケットを中核とする。

小売業世界第3位は、アメリカのドラッグストアのCVSケアマーク。
その次の4番目に、テスコが入ってくる。

そのテスコは、スーパーマーケット企業で、
この面で、ウォルマート、カルフールとは異なる経営戦略を採用。

14の国・地域で、2665店舗を展開。

日本への進出は、2003年7月。
食品の卸売業と小売業を兼業していたシートゥーネットワーク㈱を、
買収しての参入。

アメリカでは、2007年11月、
直営で、しかも小型店で進出。

テスコの小型店に火をつけられて、
アメリカでは、「小型店開発ブーム」が巻き起こった。

セーフウェイは「ザ・マーケット」を開発、
ウォルマートは「マーケット・サイド」のバナーを創作。
ウォルマートはさらに、今年、
「ウォルマート・エクスプレス」を本拠地アーカンソーに出店。

だからこそアメリカのフレッシュ＆イージーの動向には、
目が離せない。

しかし現状は、いまだ164店舗。
黒字化もしていない。

それでも現地企業のCEOは、
「400店を突破すれば、
損益分岐点をクリアできる」と意気軒昂。

だからこそ、この北カリフォルニアのサンフランシスコ郊外に、
新たな商勢圏を求めて、進出した。

視察の前にインタビュー。

ストア・マネジャーのマット君が、
元気に答えてくれた。

入り口を入るとすぐに、かご盛りのバゲット。
フレッシュ&イージーも陳列が洗練されてきた。

反時計回り・左回りの客動線で、初めに青果売場。
入ってすぐにプロモーション平台でかぼちゃを販売。

常温野菜はクレートをそのまま多段で並べて売る。

これがテスコの特徴。
バナナ売場は狭い店ながら広いスペース。
よく売れているのがわかる。
1ポンド23セント。

ロメインレタス、キャロット、パプリカなどのサラダ野菜は、
パック詰め。

カット野菜やサラダ野菜はカップ入りや袋入り。
青果はどんどん加工食品化している。

それがオペレーションコストを引き下げる。
この考え方は、トレーダージョーと全く同じ。

もちろんアルディも同様。

アメリカでは小型スーパーマーケットの成功をもたらすのは、
リミテッド・アソートメント(限定品揃え)＆ローコスト経営。

青果売場の奥壁面は、
フレッシュ&イージー・キッチンと名付けられた
コンビニエンス・フードとデリ売場。

スープ、ピザ、パスタ、サラダなどが並ぶ。

エスニックフーズの焼きそば。

デリ部門に続くのが、デアリー売場。
ミルクなどの乳製品が冷蔵ケースで販売されている。

コンビニエンス商品の売場には、
「new」の青いスポッターがつけられて、
積極的に新製品が投入される。
この面ではまさに「試行錯誤」。

しかしそれがテスコの意気込みをよく表している。

機内食のようなキット。
電子レンジで温めるだけで食べられる。

「new」を集めたコーナーだが、
ハイ・フラクトーズ・シロップやトランスファット、
さらにどぎつい着色料を使わないスナックを、
開発していることを明言している。

レジ前には、そういった開発商品の「特売」コーナーがある。

安全・健康で、なおかつ安い。
まさに「オクシモロン」のコンセプト。
だから試行錯誤。
すぐにはうまくいくはずはない。
だから模倣がかなわない。

それがアメリカ・テスコの狙い。

精肉部門も、
この地域初お目見えの店舗にしては、
本当によく売れている。

真ん中の段は、寿司。
最下段はキット商品。

安全・健康・廉価の上に、
「簡便」まで欲張る。

卵も、安全・健康・廉価。
だからよく売れている。

冷凍素材売場はセミ多段。
ポテト、ベジタブルなどなど。
上段は日用雑貨。

この店は焼き立てパンを、
1日に3回店頭に並べる。

それも売り物。

主通路の真ん中には、
エブリデーロープライスのトルティーヤ、98セント也。

ワイン＆リカーのアイル。

右手ワイン売場は、
上から二段目の10％割引の赤いスポッターと、
最上段、下から２段の青い「new」のスポッターが並ぶ。
新製品をどんどん投入しつつ、
旧製品は売り切っていく。
つまり回転率を高めつつ、
その中からこの地域での売れ筋を探る方策。

左の冷蔵ケースでは、
ビールなどを冷やして売る。

小型店テスコの面目躍如の売り方。スナックなどは、ラック陳列。
こちらもプライベートブランドばかり。
健康的で安い。

調味料のPB、値付けがうまい。

価格ラインは、１ドル９９、２ドル２９、
３ドル９９、４ドル２９。
面白い値付け。

１ドル９９と２ドル２９の３０セント違いと、
３ドル９９と４ドル２９の３０セント違い。

分かりやすくて、
比較しやすいプライス設定。

売場の中にマネジメント・デスク。
折り畳み式。

チェックスタンドはすべてセルフレジ。

しかしレジのうしろには必ず２人のオペレーターがついていて、
迷ったり、困ったりしている顧客には、すぐにケアする。

出口の特売スペース。
ここにずっとコカコーラやネスレなどナショナルブランドが並んでいた。
しかしいま、フレッシュ＆イージーのPB(左)と、
ハロウィン・ポップ・ソーダのプロモーション・アイテムが大量陳列。

テスコのフォーマットが定着してきた証拠。

ストアロイヤルティが確立されていないときには、
ナショナルブランドでストアロイヤルティの代役をさせる。

しかしすこしずつ店の信用ができてきたら、
プライベートブランドで、サービスする。

いかがだろう。

日本から撤退した改革のなかったテスコ。
フレッシュ＆イージーのイノベーション。

アメリカのテスコは本気だ。

では皆さん、良い三連休を。
「体育の日」まで、秋空を楽しみたい。

＜結城義晴＞

昨日10月5日、
このホームページのページビュー数は、
過去最高でした。

1日9272の金字塔。

ありがとうございました。

次の目標は10000。
1万です。

さて、昨日、スティーブン・ポール・ジョブズ逝去。
1955年2月24日生まれ、2011年10月5日没、
享年56。

米国アップル社会長。
ビジネス用パーソナルコンピュータで、
世界最初の成功を収めた。

米マイクロソフト創業者のビル・ゲイツは、
ジョブズと同じ1955年の10月28日生まれ。

はじめて会った30年前から、
同志であり、好敵手であり、友人であった。

インターナショナル・ビジネスマシン社、
すなわちIBMが牛耳っていた情報の世界を、
ふたりは完全に塗り替えた。

『狂おしいほどに誇らしい』
ゲイツはジョブズに、
この言葉を贈った。

”The Gates Notes”
ビル・ゲイツが書いているブログ。
そのOctober 05, 2011には、以下の文章がある。

I’m truly saddened to learn of Steve Jobs’ death.
スティーブ・ジョブズの逝去を知って、
私は本当に悲しんだ。

Steve and I first met nearly 30 years ago,
and have been colleagues, competitors and friends
over the course of more than half our lives.
最初に彼と会った30年前から、
私たちは自分の人生の半分以上を、
同志として、好敵手として、友人として生きてきた。

For those of us lucky enough to get to work with him,
it’s been an insanely great honor.
幸運にも彼とともに仕事をしてきた私たちにとって、
それは『狂おしいほどに誇らしい』ことだった。

I will miss Steve immensely.
非常にさみしい。

こんなライバル、
うらやましいかぎり。

スティーブン・ジョブズ氏のご冥福を祈りたい。

さて、日本では、
政治資金規正法違反罪に問われた小沢一郎被告の初回公判。
無罪を主張し、「この裁判は打ち切るべきだ」と罪状認否。

意外にスピーディに審議が進む予定だが、
それでも来年3月ごろには結論が出る。

一方、ポール・クルーグマン博士が来日している。
現在、プリンストン大学教授で、
2008年ノーベル経済学賞受賞。
日本経済新聞記者に語った。
「今後、世界は、
50％以上の確率で景気後退に陥るだろう」

最大のリスク要因は「欧州の金融不安連鎖」。
そのうえで、米国の方は、
「オバマ政権が財政政策に動きにくい」と悲観的な見方。
「米欧の景気は後退しそうだが、
新興国は減速してもなお成長し続けるので、
世界全体で見れば緩やかな後退にとどまる」

「緩やかな後退」
これが世界の趨勢という意見。

クルーグマン教授は、米国の「日本化」も指摘した。
「金融危機のただなかにあった1998年の日本のようなもの」

さらに今現在の日本については、
「デフレから脱却できずにいることから、
実質金利が高くなっている」

実質金利とは、
「名目金利から物価変動率を引いた」金利。

「米国がゼロ金利政策をとるようになったなかで、
実質金利の高い円に上昇圧力がかかりやすくなっている」

緩やかな後退の中で、
円高もとどまらない。

これがポール・クルーグマンの見解。
この見方をベースにして、
「最悪を覚悟して、
最善を尽くす」

その具体的な方法は、
今月の商人舎標語。
「着眼大局　着手小局」

つまり、
①小さく始める
②ゆっくりと進める
③常に改善する

この姿勢。

さて、[帰国後の米国報告]第2弾。
スプラウツ・ファーマーズ・マーケット。
Sprouts Farmers Market

本社所在地はアリゾナ州フェニックス。
CEOはショーン・ボニー(Shon Boney)
ホームページもある。
http://sprouts.com

21世紀に入って、2002年創業。
これもコーネル大学ビル・ドレイク教授が言うセオリー。
「インディペンデント企業の優位性」を地で行く会社。

要は家族経営・オーナーシップ企業。

店舗数は61店舗（2011年6月現在）。
アリゾナ州　15店舗
カリフォルニア州　22店舗
コロラド州　9店舗
テキサス州　15店舗

経営理念は､
“アメリカ人の健康と長生き、そして節約のお手伝いをします”
店頭にはミッション・ステートメントが掲げられている。

核となる価値提供は五つ。
①顧客価値
これが基本。

②ユニークネス
そのための先進的な創造性とイノベーション。

③integrity(真摯さ)
ドラッカー先生の最も重要視すること。

④loyalty
家族に、友人に、仲間に、顧客に。

⑤FUN
仕事と喜びを同時に実現する。

店舗に入ってみよう。
まず、1000坪ほどの広くて高くて簡素な建物。

正面奥に、青果部門の売り場がデンとしつらえらえている。
これがこの「ファーマーズマーケット」フォーマットの特徴。

ど真ん中は、このカラコンのきいた前進立体陳列。

壁面の葉物を中核として、売場の前には、
腰高の平台がズラリと並ぶ。

果物、根菜など、丸モノ関係が、
1コ売りで美しく陳列されている。

果物のカラーリングはみごと。

大ぶりのキャベツなどは、
一段低い平台。

平台のアイランドには、
秤がセットされて、
顧客は自分で重量を測ることができる。

トウモロコシの特売には顧客が殺到している。
自分で皮をむいて持ち帰る。

この店舗中央のプロデュース売り場が、
ファーマーズ・マーケットの最大の特徴。

さて、入り口を入ったところには、
右手にハロウィンのプレゼンテーション。

野菜・果物が核となる店だけに、
ハロウィンのカボチャのアピールは、
店の生命線。

入り口を入ったすぐ右手は、
ドライフルーツが並んでいるが、
壁面には「フレッシュ・フラワー」のパネル。
ここには生花が並んでいたが、
売れないのでドライものの売り場に変えたものとみられる。

ハロウィンの出迎えプレゼンテーシュオンの奥には、
ベーカリー。
インストアの焼き立てパンが並ぶ。

パンから対面のデリカテッセン売場へと続く。

対面惣菜デリ売場の前には、
平オープンケースのデリ売場。

アメリカ人の生活の中で、
意外にもデリは幅広い。
もちろん日本ほどではないが。

対面の惣菜売り場を「サービスデリ」と称し、
セルフサービスのデリ売場と区別して管理する。
人件費が大きく違うからだ。

デリ部門に続いて、店舗右翼は「ミート＆シーフード」部門。

こちらも対面の精肉・鮮魚部門とセルフの売場は、
完全に分かれている。

この店全体が健康志向で貫徹されているから、
魚は充実しているし、精肉もオーガニック素材が揃う。

その前に、パスタのエンド。
パスタは健康食品。

「健康を安く」がこの店のコンセプト。

パスタの島陳列の店舗中央側に、
ワインの島陳列売り場。

デリ、肉、パスタ、ワインと、
コーナーの連続性がある。
これも店舗右翼。

店舗中央のレジの真後ろ、
そして青果部門の手前が広大なバルク売り場。

そしてバルク売り場にコーヒー・コーナーがある。
題して「グルメ・コーヒー」。

バルク方式は、顧客が好きな量を自分で選ぶことができる。
これは一人ひとりのカスタマーにとって究極の節約となる。

コーヒー売り場のエンドには、
必ず、無料の試飲コーナーが設けられている。
これは必須。

トレーダージョーでもホールフーズでも、
コーヒーの無料試飲は必須。
覚えておいてほしい。

店舗中央レジ寄りのスペースは、
穀類売場といってよいバルクコーナー。

この店は3分の1ずつに分割することができる。
中央の3分の1は、青果と穀類。
すなわち植物関連。

ここが店の中心。

アメリカのスーパーマーケットは、
バルク販売を積極的に展開する。
それは顧客に安さを提供するためだ。

これでもかとバルク販売。
顧客の間にもルールがあって、
異質物を混入させる不届き者はいない。
そんな顧客はこの店にやってこないし、
そんな顧客をむしろ排除しているのが、
ファーマーズマーケットということになる。

バルク・アイランドには、
四隅に樽などが配置されている。

バルク売場の隣が、
ドライグロサリーの島陳列。

そして店舗左翼手前は、
これも広大なバイタミン・ショップ。

写真にはないが、この右手は、
店の奥正面に向かって、
冷凍食品や加工食品、卵の売り場となる。

そして店舗左手に対面のコンサルティングサービスコーナーと、
書籍コーナー。ここには健康関連書籍がしっかり品揃えされている。

レジはさりげないホスピタリティにあふれている。

いかがだろうか。
スプラウツ。
ファーマーズマーケットのフォーマット。
スーパーマーケットの業態に違いない。
食生活を中心にした内食材料提供業だ。

しかし従来のスーパーマーケットのセオリーを、
完全に無視している。

この店のフォーマットを、私は、位置付ける。
「大型八百屋+自然と健康コンセプト+便利なもの」

スーパーマーケット業態が多様化し、
営業形態が分化し、その一つが、
ファーマーズマーケットのフォーマットとなった。

ファーマーズマーケットというだけあって、
できるだけ地元農家から仕入れをする。
つまりは「地産地消」。

そして当然ながら、
オーガニック食品やビタミン剤・サプリメントなどの品揃えは、
他の追随を許さない。

これを超えるのは2社だけ。
ホールフーズとトレーダージョー。

いまや健康、安全のジャンルは、
この3者といってもよいくらい。

そして私はこの店を別名で呼ぶ。
「ベジタリアン・スーパーマーケット」

アメリカ人には菜食主義者が多い。
いわゆる「ベジタリアン」。

ホールフーズやトレーダージョーは、
ベジタリアンの店というほどまでに特化はしていない。

もっと大衆的だ。
だから大人気の店となる。

しかし大人気ではなくとも。
ベジタリアンとそのシンパ向けに特化すると、
存在の意義が出てくる。
それがファーマーズマーケットである。

だから野菜・穀類売場が、
店の中央にデント構える。

両サイドは、青果・穀類主義者にとって、
サブカテゴリーでよい。

それが肉であり、魚であり、デリであり、冷食である。

いかがだろうか。

このスプラウツ、今年後半に、
ヘンリーズ・ファーマーズマーケットと合併した。

そして95店舗のチェーンストアとなった。
もう100店舗は間近。

ファーマーズマーケットのフォーマットの完成も、
間近となった感がある。

私は「業態」の概念だけでは、
どうも説明できない段階に来ていると考えている。
それを説明するに都合の良いのが、
ファーマーズマーケットだ。

ホールフーズ300店、
トレーダージョー350店、
そしてスプラウツ・ファーマーズマーケット100店。

健康、安全、安心をコンセプトにしたフォーマットのイノベーションこそ、
アメリカの現段階とみることができる。
(ブログアップ時間はギリギリだけれど、まだまだ明日に続きます)

＜結城義晴＞

「悲観の中で生まれ、
懐疑の中で育ち、
楽観の中で成熟する」
米国の「相場の格言」。

しかし、こんな意見もある。
「世界景気には緩やかな不況か、
厳しい不況しか残されていない」
ニューヨーク大学ルービニ教授。

一方、米資産運用会社ピムコのビル・グロス最高投資責任者。
「世界の政策当局者がもし構造問題の解決に注力できれば、
不況を何とか回避し、
ニューノーマルにおける成長が可能になるかもしれない」
＜日経新聞「ウォール街ラウンドアップ」から＞

帰国して、1日。
旅の疲れをとりつつ、
執筆、テキストづくり。

次と、次の次が、控えている。

悲観論と楽観論。
その間の懐疑論。

どうも現時点では、
悲観論一色のようだ。

穏やかな不況か、
厳しい不況か。

「最悪を覚悟して、
最善を尽くす」

しかし、日本には、いいニュースもある。

新車販売に回復の兆し。
東日本大震災の影響に限らず、
1年間、落ち込んでいた。

9月の軽自動車を含む国内販売台数。
前年同月比2.1％減の46万2192台。
13カ月連続マイナス。

だが、下げ幅が少なくなったし、
46万台も売れている。

8月は前年同月比でマイナス22.4％。
大幅に縮小。

普通車はプラス1.77％で、
これが31万3790台。

こちらは13カ月ぶりの増加。

トヨタ自動車が0.7％増、
マツダが8.4％。

全滅ではなく、どこかが良い。

「どこかで春が」なんて童謡もあるくらいで、
どこかが良くなれば、風は吹く。

ヨットなど、
まったく風がないなぎの状態でも、
操作次第で前に進む。

風があれば御の字。

穏やかな不況か、厳しい不況か、とはいっても、
特に小売りサービス業は、
操作次第。

アメリカの絶好調組の実態を写真で紹介しよう。
今日はホールフーズ・マーケット。

言わずと知れたオーガニック・スーパーマーケット世界第一。

2010年度の売上高90億0600万ドル。
いつものように1ドル100円換算すると、
9006億円にもなる。
売上高の伸び率は12.1％。
既存店の伸び率も7.1％。

純利益は2億4600万ドル、246億円。
この伸び率は67.3％とV字改革。
リーマンショックから完全に立ち直った。

期末店舗数も299まで伸びた。

渥美俊一先生の口癖。
「200店つくらなけりゃ、
チェーンストアじゃない」
ホールフーズはもう300店に手が届く。

店頭はハロウィン一色。

その徹底ぶりがすごい。

入り口を入ったところに、each(1コ)99セントのリンゴ。

この店は青果部門だけ、
ワンウェイ方式で誘導するが、
左手はジュースやカットフルーツ。

平台で奥に誘導する。

入り口右手には、花売り場。

これはアメリカのスーパーマーケットの定石。
日本でも本格的にイノベーションを図るべき。

中央平台手前に並ぶのは、
オーガニック・マンゴー。

右手壁面は多段ケースで、
ピーマンやパプリカがカラーコントロールのお手本のよう。
上段はペッパー。

「アンディ・スコア」の啓もうにも力が入る。

右手のコンセプト・ボード。
オーガニックとは何か、
ローカルとは何か、
アンディ・スコアとは何か。

ホールフーズのパネルには、
深い深い意味がある。
思いつきの内容ではない。

「地産地消」のLocal(ローカル)のパネル。
ホールフーズはファミリー・ファームをサポートする。

左翼壁面はホールフーズ自慢のオーガニック野菜売場。

平台の前面はアーティチョーク。

平台にはアスパラガスとトウモロコシ。

左が赤いトマト、中央が緑と黄色のレモン、
右が深緑のアボカド。
これをカラーコントロールという。

ホールフーズのバナナ売り場。
左から黄色、青と、食べごろが違う。
それをお知らせしている。

バナナが「フェアトレード」であることを訴えている。

「Quality &　Convenience」と訴求されたカット野菜のコーナー。

左上からオレンジジュース、
左下は卵、
真ん中からサラダ葉物。

そして朝食の提案。

フレッシュ・ディップとカットフルーツ。

真ん中は「オーガニック・ココナツ・ウォーター」。

バケツに盛られた根菜類の島陳列が青果部門の最後にくる。

この一角が新設された「ドライフルーツ・デポ」。

「100％オーガニック・ビーガン・フード」と看板がある。
「べーガン」とは純粋ベジタリアンのこと。

ドライフルーツが大量に保管された、まさに「デポ」。

上段はパックに入ったドライフルーツ。
最下段はバルク販売。

対面方式の鮮魚売り場。
これほどの品ぞろえも鮮度も、
他社にはない。
「シーフード・マーケット」と名付けられている。

切り身はトレー陳列。

フレッシュ・フィッシュは敷き詰められた氷の上に並べられている。

真ん中の青い帯には、
「MSC」など環境・安全の説明。

対面売り場の鮮魚とシーフード・スープバー。

青果部門と鮮魚部門の間に、
北米伊藤園の「ティーズティ」のペットボトルのアイランド。

シーフード・マーケットの前には、
イートインの店内レストラン。

ぐるりと囲むように、
テーブル席が設けられている。
この時、テーブルと椅子の位置が、
通行する顧客の目線よりはるかに高い。
それが大原則。

Dairyは乳製品の売り場。

大量のプライベートブランドが並ぶ。

ケージ・フリーなどが主体となった卵売り場。

そして店舗中央壁面の精肉対面売り場。

最近の工夫、
ガラスのRケースにペインティングしてアピール。
「Local Beef」

飛び切りの豚肉、鶏肉売り場も商品は縦陳列。

質問すれば必ず丁寧に答えてくれる。
試食を頼めば、快く提供してくれる。

これもガラス・ペインティングされた自家製ソーセージ。

対面に多段ケースのロテサリーチキン。

生パスタ・ショップ。

これだけ集めると他の追随を許さない。

ワインショップにつながる。

精肉とチーズ、デリとにまたがっているワインショップ。

ワインショップを抜けると店舗右翼のサービスデリのコーナーへ。

真っ先に目に飛び込んでくるのが、
円形の寿司コーナー。

チーズ売り場も広大で幅広い品揃え。

「The ABC’s」と名付けられたショップ。

その真ん中の売り場。

量販するチーズは2種類。

サンドイッチ用のハム売り場。

大皿盛りのデリ。
オーガニック素材で調理されている。

ビストロメニュー。

注文に応じてサンドイッチをつくってくれる。

続いてピザの対面売り場。

最後はナチョス(Nachos)の対面コーナー。
これにも人が集まっている。

サービスデリの中央にはバーが並ぶ。

サラダバー。
もちろんオーガニック野菜を使っている。

温野菜のバー。
こちらもオーガニック主体。

メニューはこんな感じでカラフル。

デリとスープバー。

ホールフーズの青果売り場を見て、
「ロスはどのくらいあるのか」との質問が多い。
大半はデリとして商品化するから、
ロスはほんのわずかとなる。

入り口近くにケーキ売り場。

そして当然ながらバゲット。

インストアベーカリー。

クッキー売り場。

中通路を戻ると、ゴンドラエンドは高い。

人がついてジュース販売。

ワインショップのエンド。

チーズが関連販売されている。
スキンケアも健康志向。

そしてリーチインケースの冷凍食品。

リーチインケースの通路には、
1品大量の島陳列。
リーマンショック以降、
スーパーマーケットの原則回帰。

大量陳列のエンド群。

エンドはペットフード。

これも伊藤園の「ティーズティ」のエンド。
伊藤園の売り込みはすごい。

青果部門の裏側に戻って、
バルク売り場。

レジはいつも混んでいるが、
顧客を待たせない。

右翼入り口付近が人の出入りが激しい。

店舗入り口横に料理教室。

キッチンがあり、調理道具とテーブルが並んでいる。

ホールフーズはこの2年ほどで、
すっかり元気を取り戻した。

悲観論から楽観論へ。
そのイノベーションの推移を私は見てきた。

それは小さな継続的な改善の繰り返しと積み重ねだった。

小さな変化を見逃してはいけない。
小さな改革を見過ごしてはならない。

自分のイノベーションへの挑戦を考えれば、
それはすぐにわかる。

小さなことの継続、積み重ね。

それが悲観を楽観に変えてくれる。
(明日につづきます)

＜結城義晴＞