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視察最後の日。

どんな旅も、
終わりは物悲しい。

「祭りの後の寂しさ」と、
吉田拓郎が歌った気分は、
よく分かる。

しかし、最後にこそ、
真打が登場する。

スチューレオナード。
1969年、牛乳工場の直営の店として創業。
スーパーマーケットのディズニーランド。

見えてきました。
第3号店は、マンハッタンの北。
紅葉の山の上。

創業のミルク工場のイメージ。
フリーウェイから車が次々に上っていく。

丘の頂に、あの「私たちのポリシー」を持つ店が、
登場する。

土曜日昼前だが、平日も、いつも、駐車場はいっぱい。
店に近づくだけで、ワクワクしてくる。

そして、店舗入り口。
あの、あまりにも有名な“Our Policy”が掘り込まれた岩がある。
思わず擦り寄って、写真を一枚。

Rule1
The Customer is Always Right! 

Rule2
If the Customer is Ever Wrong,
Reread Rule1.

原則１
顧客はいつも正しい。

原則２
万一、顧客が間違っていると思っても、
原則1に戻れ。

私は、この「われわれの理念」の中で、
最も重要な言葉は“Customer”であると考えている。

Customerを「親友のようなお客様」と置き換えてみよう。
あるいは「恩師のようなお客様」と言い換えてみよう。
「両親のようなお客様」
「家族のようなお客様」
「恋人のようなお客様」

すると、Customerは、いつも、
私の店を応援してくれている。
Customerは、ずっと、
私たちの店を支援し続けてくれている。

そう思うことが出来る。

そして、Customerの言う言葉に、
耳を傾けることが出来る。

スチューレオナードの店内は、
ワンウエイコントロールで、
全売り場をめぐるように設計されている。
品種ごとのアイテムは絞り込まれている。
しかし、一つ一つの商品が、
吟味されている。

商品によって、Customerに「愛」を訴えている。

そして、カテゴリーごとに、
ディズニーランドのようなパフォーマンスが用意されている。
一つ一つのパフォーマンスが、
楽しさを訴えている。

この店に来ているCustomerたちの顔を見る。
姿を観察する。

彼らは、生きる喜びを確かめるために、
この店にやってくるのである。

私も無性に、この店に感謝したくなる。合掌。

＜つづく、結城義晴＞

ジジの視線の先[休日版]

今日は、
高いところに、
上ってみました。

好きなんです。
高いところも。

でも、
高いところからも、
ユウキヨシハルさん、
見つかりません。
 

どこに行ったのでしょう。
ちょっと、
気になります。

銀のゴミ箱の上に、
乗っても、
つまらない。

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

11月16日、ダラスからニューヨークへ。
マンハッタンが見えてきた。

今日、訪れたのは、
グルメスーパーマーケット・ウェグマンズ。
年商42億ドル(5000億円)、72店舗。
全米小売業ランキング54位まで上がってきた。
『フォーチュン』の最も働きたい企業ランキング3位。
昨年が2位、一昨年は第1位に輝く。

この企業、2001年から、
[コンシステンシー・ロープライス]と称する作戦に出た。
ウォルマートのエブリデー・ロープライスである。

マンハッタンに入ると、
ユニオンスクエアのトレーダー・ジョーへ。
超繁盛店。

いつもレジ待ち。
最後尾にプラカードを持ったスタッフが立っている。
「レジ待ちの最後尾はここです」

ユニオンスクエアのホールフーズのレジも、超混雑。

ホールフーズとトレーダー・ジョーに止めを刺す。
アメリカのオーガニック世界。

両者が登場すると、
他はみな退散。

A&Pの新フォーマット「フーズ・エンポリアム」も。
インディペンデントの「ガーデン・オブ・エデン｣もちょっと元気なし。
残念だけれど。

そして、ホテルへ。

タイムズスクエアは、世界の夜の中心の様相。

17日間あめりか漂流も、ニューヨーク・マンハッタンで、
最終行程に入った。

もう一息。

朝に希望、昼に努力、そして夕に感謝。

＜つづく、結城義晴＞

勝利とは、
自ら、
勝ち取るものではない。

たいていの場合、
相手から、
恵んでもらうものである。

だから、人はみな、
自ら出来ることに、
専念する。
自らの役目に、
献身する。

自分の出来ることに、
専念できない敵が、
地雷を踏む。
自らの役目に献身できない敵が、
自滅してくれる。

アメリカ商業を見続けて、
改めて、
そう、思う。

だから理念が、
重要なのである。
理念なき経営が、
滅びるのである。

理念とは、
謙虚にいえば、
自ら出来ることが昇華したものである。
自らの役目が純化したものである。

ご存知、
エブリデー・ロー・プライス。
ウォルマートが貫く経営理念。
現在、
［オールウェーズ・ロー・プライス］と称する。

主要品目に関して、
売価をギリギリのところに抑えて、
上げ下げしない経営戦略。

この経営戦略を、
テキサスのローカルチェーンHEバットが、
採用した。
成功した。

グルメスーパーマーケットウェグマンズも、
取り入れた。
苦労して定着させた。

そして、
アメリカ最大のスーパーマーケット企業クローガーも、
追随しはじめた。
はてさて、いかに。

ここで、考える。

どの企業のエブリデー・ロー・プライスが、
敵にお恵みを与えてしまうものなのか。

それともエブリデー・ロー・プライスは、
すべての小売業にお恵みをもたらすものなのか。

たいていの場合、
勝利とは、
敵から恵んでもらうものである。

〈明け方のダラスより、結城義晴〉

クイズ。

この木、
何の木、
気になる木。

ナウ、グランドオープン。

ウォルマートの最新店。
ダラス、ハイランド・ビレッジ店。

そして、この店、
マッキニーの「環境対策店舗」と
プラノの「アップスケール店舗」を、
良いところばかり抜き取って、
つくられた注目の店である。

遠景は、ご覧の通り。

これまでのウォルマートになかったデザイン。

環境を壊さないために、
店頭に大きな木を、
地面を掘り込んで、
残した。

それが、
この木、
何の木
気になる木、
である。

店内は、サインを全面的にプラノスタイルにした。

さらに洗練された。

価格は、
オールウェイズ・ロープライスと
ロールバック。

前者が基本の、売価固定策。
後者が、アクセントのハイ＆ロー。
この基本構造の上に立って、
価格はいじらない。
ウォルマートは、
価格政策に卓越した会社のように見られているが、
売価に関してはシンプル・イズ・ベストを貫く。

その代わりに、店内のプロモーションは満艦飾。

ところが、価格政策はまったく変えないのに、
主武器の販促、
それも4番打者のような島陳列を全面撤廃した。

この店でも、それが貫徹された。
ということは、プラノの実験は成功に向かっているのである。
計画値に対して、40％増であるという。

昨日のこのブログで、
ウォルマートが自ら、変わっている、
と実感を語った。

すると今日、
予定を変更して訪れたこの店で、
変貌したウォルマートに遭遇した。

まだまだオープンしたばかりで、
オペレーションなど問題は多い。

しかし、私は、再び、三度、
驚いた。

ウォルマートは勇気にあふれている。

その勇気に、私は、再び、三度、
驚かされた。

＜つづく、勇気ヨシハル＞

11月14日、テキサス州オースティン。この地は、1年に3回くらい来ている。
いわばなじみの場所。

ホールフーズマーケットの本社がある。
その下に、旗艦店舗がある。
ランドマークストア。

HEバットの有力ドミナントである。
フード＆ドラッグの店舗網がある。
セントラル・マーケットというアップスケールされた店がある。
HEBプラスというノンフーズ強化型のコンビネーションストアがある。

そして、ウォルマートスーパーセンターが、
ドミナントを築いている。

ともすると、ホールフーズやセントラル・マーケットに、
視点が寄りがちだが、
今回、びっくりしたのは、
HEBのフード＆ドラッグに革新のあとが見られることだ。

そしてウォルマートスーパーセンターには、
今年6月の株主総会後、何かが起こった。
それが店頭に表れ始めたのが、
この秋である。

「われわれはウォルマートと闘って、感謝している」
今日訪れたHEBスローターレインの店のマーク店長の言葉。

そしてHEBプラスの実験が、
レギュラータイプのフード＆ドラッグに、
極めてよい影響を与えた。

ウォルマートは、明らかに、
ダラスのプラノ店の影響が、
レギュラー店舗群を変えた。

私は、正直に、驚いている。

「自ら、変われ！」
「イノベーションせよ」
こう言うものの、
そのために何をするか。

新しい実験に挑戦することだ。
その実験自体が、当初の計画通りにいくことは、
少ないかもしれない。

しかし、それは、
最も重要なものを、変えることに貢献する。

自ら、変われ。
そのために、
自ら、動け。
自ら、挑め。
自ら、闘え。

＜つづく、結城義晴＞

今日は、移動日。
アリゾナ州フェニックスから、テキサス州オースティンへ。
ミスター・ミゾグチと別れて、一人旅。

私、この一人も大好き。
1992年の秋に、シアルドールに審査委員になって、
パリ・ロンドンを訪れたときから、
一人で動くことの快感にはまった。

ホテルと航空便さえ決まっていれば、
どこへでも行く。

とはいっても今回は、移動するだけ。

砂漠とサボテンと岩山のアリゾナから、
穀倉地帯のテキサスへ。

緑が多くなる。

移動しながらの考察。
テスコの“fresh&easy”のこと。

テスコは現在、イギリス国内で主に、4つの店舗フォーマットを展開している。
①テスコ・エクストラ　⇒欧州型ハイパーマーケット、4600～9200m²
②テスコ・スーパーストア　⇒これが中心となるフォーマット、2800m²
③メトロ⇒都心型の小型スーパーマーケット、1000m²
④テスコ・エクスプレス　⇒コンビニタイプ、200m²、日本で実験したフォーマット

“fresh&easy”は、この４フォーマットのうちの、
メトロとエクスプレスの中間型である。

テスコはアメリカで、
新フォーマット開発を試みたと考えるのがよい。
“fresh&easy”は1万平方フィート、約900m²で、
しかもリミテッド・アソートメント(限定品揃え)だからである。

①のエクストラでアメリカに進出しようとすると、
当然ながら、ウォルマートスーパーセンターと真っ向対決となる。
韓国では、このパターンで展開。
「ホームプラス」と名づけて、大成功。
しかし、アメリカでは、避けたい。

②のスーパーストアでは、
クローガー、セーフウェイはじめ、
各地のローカルチェーンの主力タイプや、
ウォルマートのネイバーフッドマーケットとも競合する。
しかもこのスーパーストアの競争が最も激しい。
そしてこれら「メインストリーム」(主流型)は、
いまや、コンベンショナル型(平凡な従来型)となりつつある。

③のメトロタイプは、ロンドンなど大都市型である。
私は、スーパーストアの特殊な小型版としか見ていない。

④は、これも大都会のコンビニ型ミニスーパーである。
コンビにではなく、グロサリーストア。
アメリカ、特にカリフォルニアやアリゾナなど米国西側では、
200m²の店舗自体、力を持たない。

何より、テスコはスーパーマーケット企業である。
イギリスでは、このスーパーマーケット企業が最大小売業なのである。

だからテスコは、ここから逸脱することは絶対にない。

そこで考えたのだろうと思う。
相当に時間もかけて、プライベートブランド開発も行った。

結論が、この店“fresh&easy”である。

ロサンゼルスタイムスは、
「トレーダー・ジョーとラルフのブレンド」と表現した。

しかし、テスコ側から見ると、
「メトロとエクスプレスのブレンド」である。

そして、もう一つ、重要な点。
食品屋のテスコは、ウォルマートを除けば、
アメリカでどこが強いと見ているか、という観点である。

答えは「トレーダー・ジョー」。
私も同感である。
私は、コストコとトレーダー・ジョーが、
「品揃えを絞り込み、客層を広げる」という、
シンプルで最強の考え方を貫徹しつつ、仕事をしていると思う。
今回の17日間の折り返し点でも、
その認識は、強まるばかりだ。

ただし、トレーダー・ジョーは、
マーケティングの対象としてならば、興味あるところだが、
このビジネスモデルは、再現できない。
投資回収にも時間がかかる。
急成長は望めない。
そこで、トレーダー・ジョーと同じグループのアルディに目をつける。

ドイツから進出したアルディは現在、
850店で47億5000万ドル。
この、ノンフリルのグロサリー・ディスカウンターが、
もう一つのモデルとなった。

つまり「トレーダー・ジョーとアルディのブレンド」である。
それが図らずも、イギリス国内の、
「メトロとエクスプレスのブレンド」の延長上にぴたりはまるものとして、
プランの中で浮上してきた。

すなわち、
①小型
②低価格
③限定品揃え
④プライベートブランド中心
⑤低投資
⑥多店化
⑦ドミナントエリア主義
この七原則に、「現代化」されたコンセプトの網を大きくかぶせた。
⑧健康・環境対応

トレーダー・ジョーの255店50億ドル。
アルディの850店47億5000万ドル。

まずはその中間あたりに照準を定めて、
“fresh&easy”はスタートしたのではないか。

すなわち500店で50億ドル。
分かりやす過ぎるだろうか。
もちろん1000店100億ドルは構想しているに違いない。

いかがだろう。
私の2007年11月13日時点の推理。

＜つづく、結城義晴＞

Everybody! Good Monday!

アリゾナ州フェニックスからのGood Monday!です。

今日は、ツーソン、スコッツデールとフェニックスを回って、
350マイルほど、動き回りました。
560キロメートルでしょうか。

こちらの時間で、朝、6時半に出て、
夕方の6時半ホテルに戻る。
12時間のスーパーマーケットばかりの視察強行軍です。

フリーウェイの両側は、砂漠や荒れ野。

そしてむき出しの岩山。

サボテンの群れ、か細い電信柱の列。

西部劇の荒野そのものです。

そんな中に町があり、町には必ず商店があります。

小売店もあるが、必ずショッピングセンターがある、
というほうが当たっています。

小型近隣ショッピングセンターは多数。
大型買い回りショッピングセンターは少数。

そしてショッピングセンターも、
多様化しています。

このあたりの詳しい解説は、改めて、
専門雑誌やさまざまな機関誌の私の連載、
あるいは帰国してからこのブログに特別項目を設けて、
丁寧にご説明します。

さて、今回、集中的に回ったのは、
地元アリゾナ州のローカルチェーン「バーシャ」。
日本の専門誌でも、ほとんど取り上げられることがない。
「発見者？」は、我が盟友ミスター・ノブ・ミゾグチ。

ミゾグチさんは、アメリカのスーパーマーケットのこと、
何でも知っている。
私はそれを聞いていて、
大きなTide of Time(時代の潮流)を読み取る。
さらに日本のスーパーマーケットに、
当てはめられる要素を抜き出していく。

ヨーロッパの、とりわけイギリスのスーパーマーケットの状況を、
それに加味する。

そんなことを、二人でぶつけ合いながら、
だんだん、スーパーマーケットの行く末が鮮明になっていく。

それは商業全体の推移を予測することにつながって、
やがてホスピタリティ・ビジネス全体の動向があぶり出される。

刺激的な時間なのです。
ミスター・ミゾグチとの二人旅。
昼食はAJファイン店内で寿司。

さて、153店のローカルチェーン「バーシャ」は、

「AJファインフード」というグルメスーパーマーケットを、
10数店、展開している。
「アイクス・ファーマーズマーケット」という新フォーマットにも、
１店だけだが挑戦している。
もちろん「バーシャ」はフードアンドドラッグのレギュラータイプ。
さらに、小型ディスカウントタイプを持っている。

この中では、AJファインが、顧客を集めている。

私たちは、それ以外に、
おなじみの優雅なホールフーズ、
そして強烈なトレーダー・ジョーを見た。

さらにクローガー傘下の「フライ」も。

フライはマーケット・プレースという非食品強化型を展開している。

ここでも断らねばなりませんが、
日曜日のある時間帯に、
たった１店見ただけで、評価するのは苦しい。
だからAJファインとバーシャは3店、2店と、訪問。

バーシャとフライは、つい最近まで「メイン・ストリーム」と呼ばれた。
主流のスーパーマーケット。

20年前にも、こういった現象があった。

フェニックス、スコッツデール、ツーソンに限らない。

ロスアンゼルスでも、シアトルでも。
オースティン、サンアントニオ、ダラスでも。
デンバー、ボルダーでも。

「メイン・ストリーム」は苦戦続き。
そして瞬く間にコンベンショナル型(従来型・平凡型)となる。

背景には、二つの影。
ウォルマート・スーパーセンター、およびコストコ。
トレーダー・ジョーおよびホールフーズ。

その象徴が「アルバートソンの分割」だと考えてほうがいい。
クローガー然り。

「10年後、アメリカのスーパーマーケット、どうなるんだろう？」

ミスター・ミゾグチと私。
最後に、疲れきって、車を降りた。

イノベーションに無関心なる者、細る。
自己革新無き者、衰える。
自己否定無き者、滅びる。

アメリカの店店は、
早送りの映画のように、
私たちに、はっきりと見せてくれる。

ああ、恐ろしや、恐ろしや。
今日も、漂流者の独り言。

But,Everybody! Good Monday!

＜テスコ“fresh&easy”やバーシャの詳細報告の宿題を残しつつ、続く＞