小売サービス業のためのナレッジサイト

今日はもう、日本は日曜日。
閑話休題の日。

こちらは10日、土曜日。
ロサンゼルスの“fresh&easy”の印象が覚めやらぬまま、
朝を迎え、午前中は、ホールフーズの新店へ。
オースティンのランドマークストアよりも、さらに進んでいる。

ミスター・ミゾグチの命名で、

レストラン・イン・ザ・ストア。

そう、イートイン機能がさらに充実され、
200席を超える。
コーナー展開も細密になった。

10時半ころ、空港へ。
そしてアリゾナ州フェニックスへ。

ところが、乗り込んでシートについたにもかかわらず、
USエアーは欠航。

1時間ほどで、サウスウエストの4時の便に振り替えてもらった。

このサウスウエストの対応、素晴らしい。

サウスウエスト航空、評判のマネジメントの良さ。

緊急事態で、カウンターを全開。
カウンターの係員は懇切丁寧。
その後ろを女性マネジャーがきびきびと指示を出して動く。

まるで、良いスーパーマーケットのレジのよう。
USエアーは悪い店のレジ。

出発ゲートには、楽しいデコレーションが施してある。

乗り込むと席は革張り風。

座席も高く、前の席との間がゆったりとしている。

サウスウエストに乗ったことで、
欠航の損失は取り戻した感じ。

フェニックス空港では、
トランクが違ったレーンから出てきた。

これはサウスウエストのせいではない。
出てきただけでも、感謝。

「あめりか漂流記」と表題をつくったものの、
本当の漂流記になってしまった。

漂流したら、かえって面白いことに出会う。

旅も、人生も。

そのころ日本・横浜。

[日曜版]ジジの毛づくろい

のんきそうに見えますが、
一所懸命なのです。冬を迎える準備、
皆さんはどうですか。ユウキヨシハルさんは、
このところ見えません。どこに行ったのでしょうか。
帰ってくるのでしょうか。

漂流とか、
してないでしょうね。

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

11月8日、カリフォルニア、ロサンゼルス。
イギリス第1位の小売業「テスコ」の、
アメリカ合衆国での最初の店がグランドオープン。

9日、グランドオープンの喧騒が去った日。
私は、ノブ・ミゾグチさんと二人、
このテスコの店「フレッシュ＆イージー」を訪れた。
やはり“fresh&easy”と書いたほうが断然、気分いい。
小文字の綴りを採用したところが洒落ている。

ミゾグチさんは、アメリカでの私のパートナー。
ダイエーのバイヤーご出身で、
アメリカの食品と店舗に関する超のつく専門家。

“fresh&easy”は8日、
ロサンゼルスとその近郊に、
一挙に6店をオープンさせた。

私たちは、そのうちの3店を回った。

最初の店は、ロスの中心からも最も近いフリースタンディング。

道路を隔てた反対側に、セブン‐イレブンが出ている。

コンビニエンスな店ということだ。

第二は、中心から東に行ったサバブの近隣型ショッピングセンターの店。

ショッピングセンターの名を「アップランド・ビレッジ」という。

“fresh&easy”の隣に、バラエティストアの「ダラー・ツリー」がある。
ダラー・ツリーは、6300店、63億ドルのバラエティストア第3位。

そして、四つ角の道路の斜め前に、これも近隣型SC。
核店舗はあの「トレーダー・ジョー」

そしてドラッグストアの「ロングス」、
衣料ディスカウントストア「マービンズ」。

第二の店は、郊外の小型スーパーマーケットの役目を果たす店。

第三の店は、オレンジ郡アナハイムのこれも近隣型SCに立地する。

この店は、おそらくバラエティストアの撤退跡に出たもの。
ミゾグチさんの読み。
核店舗が、結果的に“fresh&easy”しかない。

3店ともに、異なる立地への出店。
これ、優れた方針。

テスコは、今年中に30店規模に持っていくことを発表している。
すなわち、さまざまな立地に一挙に出店する。

そして、すぐに300店まで拡大する計画に違いない。

店舗面積は、第一と第二の店が、1万平方フィート、約300坪。
第3は、1万2000平方フィート、360坪。

3店ともに、品揃え、レイアウトともに、
完全に標準化されている。

それでなくては、一挙に6店、2カ月で30店も出すことはできない。

この8日、ロサンゼルスタイムスは、
ビジネス欄で“fresh&easy”を大きく取り上げた。

「トレーダー・ジョーとラルフをブレンドした店」

つまり、トレーダー・ジョーの
①小型
②グロサリーストア
③ヘルス志向
④ディスカウント

この4つの要素を持つ店。

同時に、このエリア地域一番シェアを有するクローガー傘下のラルフ。
オーソドックスで普通の店。

そのブレンド。

最も普通のスーパーマーケットと、
最も個性的な店の間を取って、
上手にポジションをつくったフォーマット。

これがロサンゼルスタイムスの見出しから私が読み取った内容。
実際に店を見ても、妥当な表現か。

小型のグロサリーストア。
もちろん生鮮も乳製品もデリもある。
フルラインのスーパーマーケットではあるが。
グロサリーは、 “fresh&easy”のプライベートブランドが目立つ。
圧倒的に目立つ。
そして、健康志向、環境対応。
これはトレーダー・ジョーのコンセプトに通じる。
さらにトレーダー・ジョー以上の価格競争力。

これに、低投資・低コストを付け加えると、
“fresh&easy”となる。

トレーダー・ジョーとの違いは、
第1に人件費コストが、断然低いこと。
第2に品揃えアイテムを、ぐっと絞り込んでいること。

最大の課題は、
この“fresh&easy”のプライベートブランドが、
この地の顧客から、
本当に受け入れられるかという点にある。

＜この“fresh&easy”レポートはまだまだつづく、結城義晴＞

アメリカに来てから、6日間が過ぎようとしている。
今は、9日午前3時過ぎ。

ラスベガスのホテル「モンテカルロ」の24階の外に夜景が見える。

さて、今回はみ皆さんへの質問。
あまり深く考えず、すぐに回答を出してみてもらいたい。

10月31日、ハロウイン。
それが終了し、どうしてもハロウイン商材が残る。
もちろん生鮮食品ではなく、加工食品や非食品のこと。

そこで、みなさんは、いくらで売り切る？

半額派？


75％引き派？

アメリカでは大体この二派に分かれる。

ウォルマートは、半額派(写真はネイバーフッドマーケット)。

2度目の質問。
あなたの最大の敵、ウォルマートが半額処分派。
皆さんは、どうする？

実は、
大半の企業が半額派。

しかし、ターゲットは75％引きで売り切る。
さて、再再度、聞く。

みなさんはどうする？
ファミリーダラーという6300店を展開する店。
ここも75％引き派。

半額派は、トータル粗利益を下げないことを考える。
75％引き派は、現金化することを優先する。
同時にハロウインの売り場をすぐに換え、
クリスマス商戦に入ることを思考する。

まあ、ハロウインが過ぎても、
まったくわれ関せず。
売り場も価格もそのまま。
こんな店はアメリカでは生き残れない。

だからほとんどが50％引きで売り切る。
75％引きでキャッシュに換える。

来年までとっておいて売ろうなんて手合いはいない。

私が皆さんなら、ターゲット派にする。

しかし売り場を見ていたら、
ターゲットもＫマートも、
ハロウインの翌日、翌々日、翌翌々日と売り場変更に、
時間を費やしていた。

ウォルマートは、早かった。
すぐにクリスマス売り場に転換。

これが、凄い。

ウォルマートは、今年11月1日、
「クリスマス商戦突入宣言」を発した。
だから、全店で、あっという間に、
ハロウインからクリスマスに、変化(へんげ)して見せたのである。

私なら、売り場転換はウォルマート派。
売り切りはターゲット派の75％引きでいく。

さて、実は、もう一つ答えがある。
コストコ。

コストコは、メンバーシップホールセールクラブ。
業務用顧客も多い。

だから、クリスマス商材など、
9月から販売開始し、クリスマスが始まる前には
完全に売り場から撤去してしまう。

どうするか。
クリスマス当日の前に、
業務用の顧客に値引きして完全売り切りを果たしてしまうのだ。

だから三つに分かれることになる。
ウォルマート派、
ターゲット派、
コストコ派。

さて、あなたはどれ？

＜つづく、結城義晴＞

バーンズ＆ノーブル

ボーダーズ

「複占」などと、小難しいしいことばかりで恐縮。
フォーマット別に2強が出現している。

百貨店はほとんどの有名企業が、
メイシーズ(フェデレーテッド)に統合。
ジュニアデパートのコールズ、
ローカルデパートのディラード、
超ホスピタリティデパートのノードストローム、
サックスなどが異次元の経営で対抗。

ＧＭＳは、シアーズ・ローバックとＪＣペニーに。
しかしフォーマットの機能低下。

ディスカウントストアはウォルマートとターゲットに。
Kマートは、何度も言うが苦しい。
どれもスーパーセンターへ移行中。

そのスーパーセンターは、ウォルマートの独走。
ターゲットの追走ままならず。
私は、ターゲットは生鮮食品・デリを扱わないほうが断然よいと思う。
ＫマートのスーパーＫは言わずもがな。

メンバーシップホールセールクラブは、
コストコとウォルマートグループのサムズクラブ。

ホームセンターは、ホームデポとロウズ。

これらはよく知る話。

しかし、書店チェーンも複占化が進む。

バーンズ＆ノーブル。
793店。
年商52億6125万ドル。3.1％の成長率。
純利益は、1億5077万ドル。これも伸び率は2.8％。

ボーダーズ。
1230店。
年商40億6390万ドル。
0.8％の成長率。

サバブのショッピングセンターには、
どちらかが出店している。

どちらも「スーパーストア」。
「スーパーストア」とは業界平均の2倍の売り場面積の大型化のこと。
そして、本を陳列するだけでなく、
ソファーや椅子を置いて、
ゆったりと読んでもらう空間を用意する。

バーンズ＆ノーブル
このサービス提供は、実にいい。

スーパーストアづくりできない者は、
置いていかれる。
スーパーストアモデルを開発し、
それを顧客に認めてもらった店が、
｢複占」の権利を得る。

しかし、
アマゾン・ドット・コムは、
年商107億1100万ドル。
26.2％の伸び。
０店。
純利益1億9000万ドル。

バーンズ＆ノーブルとボーダーズを、
足しても93億2515万ドル。

他の追随を許さないインターネット書店は、
107億ドル。

これ、「複占」の次を、予感させる実例。

こんなに早々と、
私の結論らしきヒントを、
世に公表してしまってよいものか。

あな、恐ろしや、恐ろしや。

＜つづく、結城義晴＞

米国小売業の、フォーマット別大手寡占をお知らせした。

「寡占」とは数社によって、
市場のほとんどが占拠されてしまうこと。

それが進むと、2社によって、
あるカテゴリーのほとんどが占有されてくる。
これを私は｢複占｣と言い続けている。

しかし、ここで誤解してはならないことが二つ。
例えば、日本で、
イオン(イオンというのはグループ名をいう)と、
セブン＆アイ・ホールディングスが、
小売市場を複占にもって行くことは絶対にない。
全体を二者が複占してしまうことはないのだ。

フォーマット別に、複占現象は起こるのである。

もう一つ、
寡占、複占といっても、
完全に数社、あるいは2社ということも絶対にない。
「ほとんど」である。
「ほとんど」というのは、
そのマーケットの65％から90％くらいであろうか。
これ、実証できているわけではない。
まったくの感覚。

しかし、例えば65％とすると、
残りの35％は、その他大勢の企業や店によってカバーされる。
この35％のマーケットは、個性ある中小企業にとって、
潜在的で巨大な成長市場である。
だから中小も生き残り、成長することが可能になる。

複占が90％ならば、残りの10％を他の多数の、
個性ある企業群が分け合うことになる。

滅びるのは、複占を目指して、
それがかなわなかった「大志向」の企業だ。

アメリカにはそんな事例が、たくさんある。

かつてのゼネラルマーチャンダイズストア
モンゴメリーワード。
最近のディスカウントストアおよびスーパーセンター
Ｋマート。

3社から2社になるとき、
残った両者は、驚くほどの高い収益性を示す。
だが、その次に来るのは、
そのフォーマット自体を奪い尽くす新しい革新者である。

デパートメントストアの多くが、
ゼネラルマーチャンダイズストアに奪われたように。 そしてゼネラルマーチャンダイズストアが、
ディスカウントストアに取って代わられつつあるように。

ああ恐ろしや、恐ろしや。

17日間漂流者の世迷言と受け取ってもらってもよい。

＜つづく、結城義晴＞

米国小売業は、つくづく大手寡占の状況だと思う。
「寡占」とは数社によって市場のほとんどが占拠されてしまうこと。
それが進むと、2社によって、
あるカテゴリーのほとんどが占有されてくる。
これを私は｢複占｣と呼ぶ。

さて、その複占企業の店舗のスライドショー続編。
25店を視察評価したものの後編12店。
ただしお断りしておくが、何千店もの中の1店。
しかもある短い期間に駆け足での視察と評価。
当たるも八卦、当たらぬも八卦のつもりで、
ご覧いただきたい。

①ベストバイ　○
アメリカの家電店チェーン第1位。
CESSと呼ぶ。
コンシューマー・エレクトリクス・スペシャルティ・ストア。
全米小売業第11位。
年商359億ドル、店舗数1170店。

アメリカでは、「ウォルマートがやれないことをやれる企業が生き残る」
ベストバイは例えば、この「ギーク・スクワッド」によって、
ウォルマートにできないことをやる。
「オタクチーム」とでも訳したらいいのだろうか。
パソコンに関する専門家が常駐して、
24時間体制で顧客対応する。
スモールオフィス、ホームオフィスのカスタマーには、
不可欠のサービス。
それを1170店で展開するのだ。

②ベッド＆バス・ビヨンド○
66億ドル、816店のホームファッションチェーン。
TPOSを売場展開する代表的な企業。

この天井までの陳列、ディスプレーはこの企業の特徴。
一つのコンセプトに基づいたコーナーが、TPOSを表現する。
Time(時)
Place(所)
Occasion(理由)
Style(生活様式)
顧客は、どんなときに、どんな場所で、
どんな理由・どんなきっかけで(どんな場合に)、
どんなライフスタイルで(どんな暮らし方・どんな楽しみ方・どんな生き方を求めて)、
商品やサービスを購入するのか。
この観点から店や売場や商品を考え直すこと。
それがTPOS。

③コストコ◎
全米第4位。602億ドル、488店。
1店平均1億2336万ドル、約150億円。
チェーンストアの「単純化」の極み。
私がいま、一番押すとしたら、ウォルマートよりもコストコだ。
商売に関係なく、コストコは日本でもアメリカでも、
定点観測して欲しい。
どこでも、うまくいっている。

標準化とはこの企業のことを指す言葉。
そのスタンダーディゼーションは、
シンプリフィケーションから生まれる。
売場にそれが出ている。

④ホームデポ△
ホームセンター第1位。
全米第2位。908億ドルで、10兆円超え。2147店。
しかし、次のフォーマット、どうするのだろう。

売場が少し、荒れている感じを持つのは私だけ？

⑤ウォルマートスーパーセンター○
ご存知、3487億ドルの第一人者。
この店も、よく入っていました。
お客様。
ありがとう。

この秋からウォルマートは、
エンド展開に特に力を入れ始めた。
この圧巻のエンドを見よ。
ウォルマートの「マーチャンダイジング」とは、
現場で売り切る力を発揮することを言う。

⑦ロウズ○
ホームセンター第2位。
全米第8位まで上がってきた。
438億ドル、1375店。
ホームデポが男らしさのDIYを強調するのに対して、
女性客も取り込むマーケティングで、ナンバー2を堅持。

家電も上手に品揃えに加えて、コンサルティングセールスに励む。
追うものの強みを生かす。

⑧アルバートソン×
昨年まで、スーパーマーケット第2位。
しかし、3分割されて、売却された。
私はいつも、必ず視察店舗のリストに入れる。
アルバートソンの教訓を忘れないために。

⑨CVSファーマシー△
ドラッグストア第2位のCVSは、
アルバートソンからドラッグ部門を買い取った。
そして全米9位。438億ドル、6202店。
店数ではウォルグリーンを上回る。
しかしこの店、ちょっと広すぎて、
もてあまし気味。
アメリカでは、今、店舗規模の適正化が焦点。

⑩ファミリーダラー△
バラエティストア第2位。
6300店。64億ドル。
この店が、なぜ、利益を出せるのかと、
いつも不思議に思う。
しかし、利益は、経費管理によって生まれる。
1店あたりの利益が出る仕組みならば、6300店は強い。

⑪スミス△
クローガー傘下のスーパーマーケット。
ユタ州、ネバダ州、アリゾナ州、テキサス州など、
南西部のリージョナルチェーン。

かつての「オーソドックス」。
しかし、そのプロモーションはもう、古い。
言い切ってしまっていいのか、迷うが、
言い切ろう。
しかしさすがに生鮮はきちんとしている。

⑫ウォルグリーン○
最後は、ドラッグストア第1位企業。
全米7位。474億ドル、5461店。
この店舗は、ジスにカスタマーを捉えていた。
温かい気分にさせられる店だった。
有難うと言っておこう。

以上、ブログでは2回にわたって展開し、
視察評価は1日で、駆け回った結論。

全米どこに行っても、これらの店を見ることができる。
これらの店で買うことができる。
まさしく社会のインフラを、複占の企業群は形成している。
上野光平言うところの「生活マネジメント」の軸を構築した店店。

それが彼らの存在価値である。

＜続く、結城義晴＞

11月4日、日曜日。
今年、2007年、
アメリカ合衆国では、
今日4日の午前2時をもって、冬時間へ変更。
だから4日日曜日は、25時間記録されたことになる。
なぜか、得した気持ち。

その得した2007年11月4日。
私は、25店の店に入った。

「17日間あめりか漂流記」第2日は、
その25店の半分の一挙スライドショー[前編]と簡単評価。

朝一番に訪れたのがスーパーKマートとトレーダージョー。

①Kマート×

Kマート苦しい。
なんとシアーズと統合させられて、
ケンモアなどシアーズブランドが並ぶ。
それでも、苦戦。

②トレーダージョー◎
その苦しい核店舗の横に、
わざわざ今年8月オープンのトレーダージョー。
自信の表れ。恐ろしや。

私の全米ランキングで46位まで上がってきた。
いま255店、年商50億ドル(推定)のオーガニック・グロサリーストア。
最近は生鮮食品、乳製品なども本当に充実してきた。
私はワイン2.99ドルとビール6本入りを購入。
ホテルの部屋ではいつも、トレーダージョー。

③ウォルマート・ネイバーフッドマーケット○

意外！　10月にダラスで視察したときには、
もうこれ、止めるのではと思った。
それもニューデザインストアだったから。
今、112店。
しかし、この店、2年前に訪れたときから見ると、
周辺に住宅が増え、活気あり。

スーパーマーケットはつくづく立地であることが分かる。
マーチャンダイジングは変わりなし。
売れるから利益出る。だから人手をかける。また売れる。

④ロングス・ドラッグ△

ロングスは、年商50億9705万ドル、509店。第45位。
標準化に問題あり。

⑤ワイルドオーツ△

ワイルドオーツは、ホールフーズへの統合が決まった。
ちょっと元気なし。

⑥ボーダーズ○
バーンズ＆ノーブルと書店チェーンとして2強。

この余裕。この空間。お客さんがゆっくり読書。
ジュンク堂などが模倣。
良いものはどんどん真似ろ。

⑦ターゲット◎
ウォルマートに次ぐディスカウントストアで、
ウォルマートを凌ぐマーチャンダイジング、安定感あり。
年商595億ドル、1487店。全米第5位のチェーンストア。

特にソフトラインは充実。
買いたいものが的確にある。

⑧ボンズ×
セーフウェイ傘下。カリフォルニアでもこのネバダでも強かった。
しかし、このメインストリームと呼ばれるかつての主流派。
なぜかみな弱ぶくみ。。
「正札販売」していないから。

⑨ロス△
ブランド品の安売り店。
でも年商55億7021万ドル、797店のオフプライスストア。
年商も前年比12.7％増で、このフォーマットが存在すること自体、
アメリカのチェーンストアの進化を物語る。

⑩マービンズ△
かつてのソフトラインに強いディスカウントストアは、
リージョナルショッピングセンターに入って、まあまあの存在感あり。

⑪JCペニー△
全米15位、199億ドル、1033店。
日本でゼネラルマーチャンダイズストアと呼ばれたフォーマット自体の、
過渡期。

百貨店とターゲットの間で、どう自己のポジションをつくるのか。
シアーズともども、決定的なイノベーションが求められている。

⑫メイシーズ○
全米13位の世界最大百貨店、年商270億ドル。
どこに行ってもメイシー。
日本の三越伊勢丹、大丸松坂屋、西武そごうのスケールではない。
1社に集中。一般的な百貨店をメイシーに、
高感度百貨店をブルーミングデールに統一。

キッチンウエアなど、やはり抜群。

⑬ディックス・スポーティング・グッズ○
リージョナルショッピングセンターの核店を担える。
スポーツのTPOSを見せてくれる。

２フロア。２階から１階が見渡せる。

日曜日の午前から夕方までの駆け足評価。
アメリカでは、日曜午前は、
教会に行く人、家庭でゆっくりする人など、
多い。
だから落差の多い一日。
独断と偏見による簡易評価。
「漂流記」のタイトルに免じて、お許しあれ。

＜明日に続く、結城義晴＞