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結城義晴のBlog[毎日更新宣言]

8月10日くらいからウォーミングアップを始めて、
発したのが2007年8月23日。
当面、2007年12月31日まで。

そのまま、[毎日更新宣言]を、
このブログ自体のタイトルにしてしまいました。

しかし、考えてみると、恐ろしいこと。

[徹底とは、①詳細に、②厳密に、③継続すること]

これは、私自身の定義ですが、
[毎日更新宣言]を徹底すると、
病気になれない。
事故にあえない。
泥酔できない。
意識不明になれない。

24時間営業、365日休業無しのコンビニのように。

[開いてて、良かった！]を貫徹するために、
店を開け続け、
それでいて営業し続けている店に、
緊張感を維持させ続ける。

私は、書き続け、
それでいて書くものに、
[品質の維持、向上]という信念を反映させていく。

結城義晴のBlog[毎日更新宣言]は、
平成19年9月9日9分9秒。
正式に、移転、リニューアル・オープンといたします。

よろしくお願いします。

新住所はyuukiyoshiharu.com
結城義晴ドットコム。

病気になれない。
事故にあえない。
泥酔できない。
意識不明になれない。

この緊張感で、続けていきます。

しかし、これを続けると、
結城義晴、
健康になる。

体も、
頭も、
心も。

これを続けると、
日本の小売流通業と、
ホスピタリティビジネスを、
健康にすることが出来るかもしれない。
その体を、
その頭を、
その心を。

すなわち、
日本の小売流通業と、
日本のホスピタリティビジネスの
技術武装に、
理論武装に、
理念武装に、
お役立ちすることが出来るかもしれない。

それが日本の消費社会を、
より良くすることにつながるかもしれない。

そんな夢を抱いて、
いざ、スタート。

おもしろきこともなき世をおもしろく
すみなすものは心なりけり

高杉晋作に感謝。
Yoko oに感謝。
私を生んでくれた母に感謝。

ご協力いただいたすべての皆さんに感謝。

この世に感謝。

＜結城義晴＞

9月6日、18時、東京渋谷。
台風Yoko oが荒れ狂う中、
(株)メディアフラッグを訪問。

代表取締役社長の福井康夫さん。
｢若さがうらやましい｣
こう思わせる好青年。39歳。

会社も若い。
平均年齢27歳だとか。
｢若さがうらやましい｣

ワンフロアに全員が、夢中で仕事している。
その夢中さが、ひしひしと伝わってくる。
｢この会社は、伸びる｣

私は、不思議な感動を覚えた。

メディアフラッグは、
2004年2月設立のベンチャー企業。
IT武装した人海戦術によって、
流通業のフィールドマーケティングを展開する会社。

デジタルとアナログの両極の能力を有する。
私が今、最も必要とされていると認識する機能。

会社の雰囲気は、
まるで大学院の研究室10個分が集合したような感じ。

しかもこの会社、現在、立て続けに、
あるコンビニのフランチャイジー店舗をオープンさせている。

そこでリサーチ能力を高めたい若い社員が、
店頭実務および店舗マネジメントを研修する。

そして、マーケティングリサーチの仕事に戻ってくる。

福井さんには、会社を興すことのノウハウを伝授してもらった。
心より感謝。

最近私は、誰にでも感謝ばかり。
そして、少々酒が入ると、
｢日本商業の現代化｣を語る。

福井さん、手伝ってください。
本当の「現代化」実現のために。

台風Yoko oが東京を去って、
東北から北海道に向かっている9月7日、19時。東京赤坂。

『dancyu』(プレジデント社)編集長の町田成一さんと、一献。
「食こそエンターテインメント」を標榜するオンリーワン雑誌。

17年前、『食品商業』編集部の私の部下から転職し、
『dancyu』誌の創刊に参加。

最近は、セブン‐イレブンとのコラボレーションを意思決定。
7月6日発売の「大人のにぎり飯」と「黒胡椒チキンカリー」。
その共同開発、共同プロモーション。

商業界『食品商業』とプレジデント社『dancyu』 の、
両方のキャリアが活きた。

世の中で、これが出来る男は、
町田成一しかいない。

スタンディング・オベーション。

涙が出るほどうれしい。

その町田成一君、

「いまでも、商業界の夢を見るんですよ」

こう言う。

「結城さんが出てくるんですよ」

24年前、新入社員で入ってきた町田君を、
先輩として引っ張りまわし、
上司として、無理難題を押し付け続けた私。
誰よりも町田成一を愛した私(誤解しないでください)。

その亡霊が出る。

しかし、この夜限り、
亡霊は消える。

私自身が、商業界を去ったのだから。

町田成一にしか出来ない仕事をして欲しい。
心から、そう思う。

感謝をこめて、乾杯。

芋焼酎「八幡」で。

＜結城義晴＞

台風9号、7日未明に、小田原に上陸。

首都圏を直撃するのは、2年ぶり。
2005年8月の11号以来。
関東、東北、そして明日8日には北海道へ。
皆様、お見舞い申し上げます。

お客様とお店で働く皆様と、
地域の皆様が、無事でありますように。
お祈りいたします。

明日の午後、私は札幌に入る予定ですが、
台風とともに来り、となるか、
台風一過に来り、となるか。

9号、11号と、味気のない呼び方。
アメリカではご存知、｢ジェーン｣だとか「カトリーヌ」だとか、
ハリケーンに名前を付ける。

今、私が、勝手に、
この台風9号に名前を付けるとしたら、
絶対に、

　　　｢Yoko o｣

私のブログ、リニューアル最終段階。
それに今、必死になって取り組んでくれている女性の名。

｢Yoko o｣とともに札幌入り。
被害にあわれている皆様には申し訳ないような言い方だが、
アメリカ人は、ジョークにして、
苦難を乗り越える。

私も、ここは、アメリカンスタイルで。

さて、9月６日、
学習院大学を訪れる。

｢学習院マネジメント・スクール｣へ。

昨年3月、田島義博先生が亡くなられた。
私もお世話になった。
先生のもとに、高い志を持って創設された教育機関。
特に、流通、マーケティング、経営戦略に関して、産学連携の中心となる。

そのヘッド・マスターが、
上田隆穂学習院大学経済学部経営学科教授。

そして事務長の磯部泰子さん。

面談して、すぐに、意気投合。

上田先生は「プライス・マネジメント」を専攻。
スクールの中でも、
このコースをコーディネートされている。
さらに｢非価格プロモーション研究会｣も。
『価格決定戦略』(明日香出版社)という本も書かれている。

この本、素晴らしい。
分かりやすい、事例豊富、実証的、実践的。
オリバー・P・ヘイル。
クリスチャン・ヘルセン。
二人の若い学者たちの論理を深め、
日本のマーケットに当てはめて展開した本。
お勧めします。

[結城義晴のBlog]では、
｢誰が値段を決めるのか？」が論争となって、
この論争はこれからも続くが、
私と上田先生は、目の付け所が似ている。
年は、私がひとつ、上だけれど。

そもそも学者が、真剣に、
｢プライス」問題を専攻し、研究し続けるところが、
僭越な言い方ながら、良い。
こういう人、私は、好きだ。

私の「コモディティ＆ノンコモディティ論」と
相通ずるところあり。

而して、私、
学習院マネジメント・スクール「DSCM基礎コース」で、
講義を受け持つことになった。
DSCMとは、
ディマンド＆サプライチェーン・マネジメントの略。

このコース、10月5日の第1回から、来年2月の第11回まで。
私は、12月7日の第9回を担当。
持論を展開します。
最後の第11回のゲストスピーカーの人選と折衝も担当します。
磯部さんとの話し合いの中で、
ターゲットは瞬時に決まったけれど。

台風「Yoko o」がやって来ようとしていた6日。
東京・目白の学習院キャンパスでも、
傘が吹っ飛ばされそうな風が吹き荒れていた。

私は、軽い足取りで、学園の中を通り抜けた。

＜結城義晴＞

9月4日、新横浜に宗像守さんを訪問。
宗像さんは、
日本チェーンドラッグストア協会(JACDS) 事務総長。
日本リテイル研究所所長として、
コンサルタント軍団を率いる
超一流のコンサルタントでもある。

日本チェーンドラッグストア協会は、平成11年6月16日創立。
8年を経過した平成19年6月1日現在、
合計すると、487の企業、団体、個人が加盟する協会。
正会員（ドラッグストア、他小売業）187社、
賛助会員（メーカー、卸、ストアサポート企業他）230社。
さらに個人会員54名と学校会員16団体が、その趣旨に賛同して加盟。
個人と学校の加盟が特徴的だが、
その賛同した趣旨は、以下のようなもの。

チェーン化を指向するドラッグストアの社会的な役割を果すために、
①健康産業としてのわが国のドラッグストア業態の産業化の推進
②ドラッグストア産業の具体的な発展、育成に必要な情報の収集･提供
③ドラッグストアを取り巻く生活者、産業界、行政に対する建議、提言
を行い、国民の健康と豊かな暮らしに寄与することを目的とする。

宗像さんは、この協会創設時の縁の下の力持ちとして、尽力。
私も、10年ほど前から、微力ながら、
わずかに、お手伝いさせてもらった。

現在、その正会員の総売上高は3兆7055億円、
店数は1万2619店舗となった。

私にとっても、とてもうれしいことだ。

この協会には、追い風が吹いている。
日本の「少子高齢化」という現象である。
宗像さんは、これに対して、
｢セルフ・メディケーション｣というコンセプトを提言し、
強力に推進している。

　　　セルフ・メディケーションとは、
患者、生活者(ドラッグストアにとっては顧客)が、
自ら(セルフ)責任を持って、医薬治療する(メディケート)こと。

そんな社会が、必ず訪れる。
ドラッグストアは重要な社会的使命を持っている。

宗像さんは、ドラッグストアの社会的地位向上のために、
自ら、二つのアプローチを展開している。
それを持論として、行動している。
そして、それが着実に、大きな成果を上げている。

　　　｢産業化のためには、二つの軸が必要です。
社会は、モンテスキューの三権分立で出来上がっています。
司法は、アンタッチャブルでなければならない。
だから、立法と行政に働きかけることです」

この考え方は、残念ながら、例えば、
日本チェーンストア協会には不足していた。
スーパーマーケットに関連する多くの協会にも欠落していた。
わずかに、清水信次という「ポリティカル・マーチャント」を会長に頂く
日本スーパマーケット協会がこの動きをしているくらい。

私は、スーパーマーケットの協会・団体は、今、
立法と行政に働きかけることにおいては、
小異を捨てて大同につくべきだと考えている。

さまざまな働きかけをする中で、
宗像さんはまず、2002年の経済産業省「商業統計」に、
｢ドラッグストア｣の業態区分を作らせた。

このとき、彼は、

｢ドラッグストアは永住権を手に入れた」

と発言。

そして、このたび、
総務省の「日本標準産業分類」に、
｢ドラッグストア」が新設されることとなった。

｢日本標準産業分類｣は、日本国内の産業分類の基礎をなすものだ。
私も、「5つの企業転換のススメ」を講義するときに、
必ず、基本認識として、この「日本標準産業分類」を使う。

総務省の総計審議会の下部組織「産業分類部会」で承認を得て、
9月中の審議会で正式承認となる決定がされている。

｢日本標準産業分類｣は、
19の大分類、
97の中分類、
420の小分類、
さらに1269の細分類で構成されている。

大分類｢J　卸売・小売業」の中の、
中分類「その他の小売業」の中の、
小分類「医薬品小売業」の中の、
細分類の筆頭に「ドラッグストア」が位置づけられることになる。

定義は、以下のようになる。
｢医薬品、化粧品を中心とした
健康および美容に関する各種の商品を中心として、
家庭用品、加工食品などの最寄品を
セルフサービス方式によって小売する事業所」

これによって、今後、
｢ドラッグストア｣という言葉が、
政令や省令などの公用文書に登用される可能性が出てきた。
予算措置を筆頭にした行政施策にも登場することとなる。
このことが重要なのである。

比較してみると、現在の分類では、スーパーマーケットは、
中分類｢55　各種商品小売業｣
小分類「551　百貨店，総合スーパー」
細分類「5511　百貨店，総合スーパー」
としか区分けされていない。
食品スーパーも総合スーパーも十把ひとからげである。
スーパーマーケットは、18兆円もありながら、
｢日本標準産業分類」にその名称すら入っていないのだ。

これをもって、宗像さんは再び、発言した。

｢ドラッグストアが本籍地を得た」

私は、商業を、日本の『基幹産業』にしたいと思っている。
さまざまな局面で、そう発言してきた。
心の底から、そう、願っているし、
そのことに一生を掛けたいと考えている。

宗像さんは、まず｢ドラッグストア｣に、
｢永住権｣をもたらし、
次に「本籍地」を獲得させた。

　　　これは、ドラッグストアが確実に、
『基幹産業』への階段を、ひとつ、
登ったことを意味する。

宗像さんは、
私の良きライバルであるとともに、
心をひとつにする同志なのである。

握手、そして合掌。

＜結城義晴＞

【みたびの予告】
今週中にこのブログ、
リニューアルとアドレスの移動をします。
乞う、ご期待。

ただいま、最後の、仕上げ工事中。

ファーストリテイリング会長兼社長。
柳井正さんの言葉。

9月4日、事業戦略説明会で語った。

米国バーニーズのM&Aが頓挫したことに対するコメント。

負けん気に関しては、
右に出るものが見当たらないほどの,
柳井さんだが、
この言葉は、
負けん気から発せられたものではない。
本当の気持ちです。

結局は、オイルマネーのドバイ政府系投資会社が、
バーニーズを買収することになったのですが、
｢米国市場やラグジュアリー市場で、わが社の知名度は高まった｣

ファーストリテイリングはすでに
｢セオリー」の買収など実績を持っています。

だから、バーニーズに関して、
｢これだけのキャッシュを注ぎ込めるぞ｣
と、内外に示したことは、
むしろ宣伝効果があった、という総括。
われわれは、こういった企業に対しても、
M&Aの意思があるぞ、というアピールもできた。

欧米、とりわけ米国産業社会には、
きわめてドライなビジネス観があります。
｢ドライ商法｣といいます。

｢ドライ商法｣の反対の言葉は、「ウェット商法」。

日本は｢ウェット商法｣の巣窟。

｢ドライ商法｣であるから、
それが次の準備となり、バネとなる。

柳井さんは、
｢フランスのコントワー・デ・コトニエ級以上のブランド｣
に狙いをつけていくことを表明。

バネとしているのです。

私は、ずっと言い続けています。

　　　企業や人間は、階段状に成長する。

どんな場合にも、停滞する時期と飛躍する時期は、交互にやってきます。

この停滞期をどう位置づけるか、
停滞期にどう次への準備をするか。

これによって、飛躍の伸びシロが大きく違ってくる。

停滞期を、「後始末」にしてしまうと、
たとえ次の飛躍があったとしても、
それは小さい。

停滞期を、「準備」や「バネ」にすると、
大きな飛躍が待っている。

｢バーニーズ」の件は、
同社の停滞期を表わすものではありませんが、
彼がこれを「バネ」にしようと決断したことは確かです。

ユニクロは、
12月のパリを手始めに、
ロンドン、北京、ソウルなどに大型店を、
出店させていきます。

国内のM&Aも積極化していきます。

　　　失敗や頓挫、停滞を、
　　　｢準備｣に当てられるか。
　　　それとも「後始末」に終始するか。

これによって、
企業と人間の、
将来は決まるのです。

　　　「空白が、人間に箔をつける｣

西端春枝さんの言葉の意味するところとつながってきます。

＜結城義晴＞

【写真は、毎日新聞より】

アクセス数、激増です。
感謝します。

さて、昨日のつづきの情報と問題解決と、
J・フロントリテイリング経営統合に関して。

現在、ウォルマートは、
全米に約4000店を展開しています。
その全店および全ディストリビューションセンター、
全配送トラック等に、
さまざまな、膨大な情報が、
日々、発生しています。
これら、考えうるありとあらゆる情報が、
深夜の24時に一旦、締め切られ、
午前4時には、
すべて集計され、
使えるデータに加工されます。
翌朝には、これを活用して、
対策が練られ、
改善が実行に移されます。

米国国防総省ペンタゴンに次ぐ、
世界第2位の情報量といわれます。

店頭でも、
本部でも、
ディストリビューションセンターでも、
リテールリンク傘下のベンダーでも、
それが共有されて、
問題解決の原動力となります。

もちろん、創業者サム・ウォルトンが、
重視したのは、
コンピュータを最大活用したデジタル情報とともに、
人間の目で見、
耳で聞き、
肌で感じ、
頭で考えた
アナログの｢事実」でした。

私は、情報に関しても、
｢コモディティ情報｣と
｢ノンコモディティ情報｣とに
分類して、
整理し、
考えることにしています。

このブログの8月1日付「オピニオン・世界的メディアのM&A」でも書きました。

　　　コモディティ情報は、
　　　速く、
　　　安く、
　　　大量に、
　　　集められ、
　　　処理され、
　　　伝達され、
　　　活用されるものです。

だからこれは、
どんどん寡占され、統合されていきます。

人々が｢システム統合｣と呼ぶものです。

昨9月3日、経営統合された「J・フロントリテイリング」も、まず、
｢経営効率向上に向け、2008年度中に、
カードや商品政策などの基幹システムを統合する」
と方針を出しました。

これは「コモディティ情報」の統合です。
マス・プロダクトされ、
マス・ディストリビュートされる
｢コモディティ情報｣です。

大丸と松坂屋に働く
店員さん、店長さん、バイヤーさんの一人ひとりが持つ
｢ノンコモディティ情報｣は、
統合することは出来ない。
大丸と松坂屋の常連のお客様の、
すべての個別なライフスタイルや要望といった
｢ノンコモディティ情報｣は、
一括処理、一括対応することは出来ない。

　　　統合の結果、
　　　それらが、埋没してしまったり、
　　　消耗してしまったり、
　　　削除されてしまったら、
　　　この企業統合は、
　　　失敗となります。

もちろん「三越伊勢丹ホールディングス」も、
同様です。
＜8月19日付『三越伊勢丹経営統合にクリティカルマスはない』にて既述＞
セブン&アイホールディングスも、
イオンも、
同じです。

生きているサム・ウォルトンは、
世界のビジネス界で最大最高の情報システムを、
構想し、実現させた。
しかしその裏で、
｢すぐやる全体会議｣を徹底させていた。

これは、極めて重大な「商売成功」の鍵となる｢事実｣なのです。

　　　そして、
　　　徹底とは、
　　　①詳細に、
　　　②厳密に、
　　　③継続すること＜結城語録＞
　　　であります。

　　　＜結城義晴＞

【予告】
今週中にこのブログ、
リニューアルとアドレスの移動をします。
乞うご期待。
移動先は、www.yuukiyoshiharu.com です。
ただし、まだ、工事中。

｢エブリボデーッ！　グッド・マンデー｣

｢グッド・モーニングやグッド・ナイト｣があるのだから、
｢グッド・マンデー｣があってもよろしい。

さて、毎週、月曜日の朝の一番初めには、
皆さんの会社や店では、どんなことが行われますか。

｢朝礼｣
｢管理職以上の会議｣
｢まず、ラジオ体操｣
｢お祈り｣
｢三々五々、やってきて、仕事が始まる……｣
エトセトラ、エトセトラ。

最も有名なのが、
イトーヨーカ堂やセブン‐イレブンが続けている「業革会議」。
月曜日と火曜日の両日を使って、徹底的に行われる。

ユニクロのファーストリテイリングでも、
月曜朝8時から、
前の週の実績を元に、「営業会議」が開催される。

月曜日の朝を、
その週の「キックオフ」とする考え方です。

私の話には、よく登場するのですが、
世界最大の会社の地位を取り戻したウォルマート。

サム・ウォルトンという創業者が生きていたときから、
月曜日には、幹部、本部の主要マネジャーは、
現場に飛び出していました。

もちろん、サムも。

月曜、火曜、水曜、木曜と店舗やセンターを回り、
木曜の夕方、本部に戻ってきます。

これも世界的に有名な｢すぐやる全体会議｣が開催されるのです。

金曜日の早朝7時30分からが「商品管理すぐやる全体会議」。
土曜日の早朝7時30分からが「営業全体会議」。

｢商品管理すぐやる全体会議｣で討議されるのは、
過剰在庫問題対策と品切れ・品薄問題対策、
競争店との商品問題対策、自社の商品問題対策。

とりわけて重要視されていたのが、
｢ボリューム・プロデューシング・アイテム｣(ＶＰＩ)。
ウォルマートの鍵を握る主要品目約3200。

何でも、重要なことから、徹底して始める。
これ、ウォルマート流。

店にとって、会社全体にとって、
最重要なＶＰＩから、
詳細に、厳密に、
情報を集め、
それを全体化した上で、
議論し、
改善策を決定する。
必ず、この会議の場で。

｢商品管理すぐやる全体会議｣は時間無制限。

その週に発生したすべての現場問題を、
金曜日には完全に近いレベルまで解決し、
次の月曜には全店で実行に移す。
これが、サムが生きていた当時の、
ウォルマートが、純真に成長していたころの、
最大のポイントでした。

土曜日の「営業全体会議」は、
①その週の予算達成店舗報告と表彰
②毎月の最優秀バイヤーの表彰
③店舗改装の報告
④改善すべき店舗、売場、品揃え、商品の検討
といった内容。

最後に、「ウォルマート・チアーズ」で締めくくり。

｢誰が、ナンバーワンか？｣
｢ウォルマート｣

現場の問題を、トップ直轄で、
ウィークリーで解決する。

いわゆる52週のウィークリー・マネジメントを、
｢Think Small｣で行う。
｢小さく考える｣で徹底する。

これです。

さて、サムは、月曜日から木曜日まで、
現場に飛び出すというサイクルをつくったけれど、
あなたは、どういうサイクルでチームを回しますか。

セブン‐イレブンの鈴木敏文さんも、
ユニクロの柳井正さんも、
ウォルマートのサム・ウォルトンの「すぐやる全体会議」を、
月曜と火曜にアレンジして、
｢業革会議｣や｢営業会議｣を展開してきました。

それが日本の会社の回し方として、
最適だと考えたからでした。

ウィークリー・マネジメント。
ウィークリー・オペレーション。
ウィークリー・プロモーション。

いざ、52分の１がスタート。
大事な52分の1です。

今日も一日、元気と勇気。

＜結城義晴＞