結城義晴のBlog[毎日更新宣言]
すべての知識商人にエブリデー・メッセージを発信します。

2012年05月12日(土曜日)

リーダー・ウォルマート、チャレンジャー・ターゲット、フォロワー・Kマート

5月11日、ネバダ州ラスベガス。
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目がさめると、窓の外に砂漠の中の街。

商人舎USA研修会Basicコース第2日目が始まった。
朝から講義。
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結城義晴たっぷり2時間半の第1回セミナー。
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初日の長い長いフライトと研修を終え、
ぐっすり眠った団員は、元気いっぱい。
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私の時間は、
8時半から11時くらいまで。
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「はじめの一歩」というが、
この最初の講義はとても大切。

173ページのメインテキストと、
204ページの事前テキストを使って、
あっちに飛び、こっちに戻りしながら、
最初の大事な大事なことを語る。

はじめの言葉。
故倉本長治の「創意を尊びつつ良いことは真似ろ」
アメリカに来るときいつも私は思っている。

ピーター・ドラッカー。
「基本と原則を補助線にせよ」
(「ポストモダンの七つの手法」より)

そして4つの目。
「虫の目」とは、現場を見る力。
細部まで丁寧に「見極める能力」。
これを支えるのが、専門性と現場主義。

「鳥の目」は、大局を見る力。
全体像を俯瞰しながら、「見渡す能力」。
これを支えるのが、情報量と知識。

「魚の目」は、流れを見る力。    
時間の経過の中で、現在と未来を「見通す能力」。
これを支えるのは、経験と見識。

そして、「四つ目の目」は、
謙虚で、真摯で、真っ正直な「心の目」である。

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それから、Prologue。
第1部「理念に学ぶ」。

第2部「歴史に学ぶ」と第3部「経営理論に学ぶ」は、
明日明後日に譲って、
第4部「ランキングに学ぶ」。

これが米国小売業を俯瞰する「鳥の目」。

第5部「現場で学ぶ」からは、
二日目に必要な店舗視察のコツに関する項目を拾ってレクチャー。

さらに事前テキストから、
ラスベガス地区の競争の特徴。
昨日の企業の復習、今日の企業の予習など、
最後にPFグラフのつくり方、書き方注意点。

時間はあっという間に過ぎていく。

その後、事務局から、
調査グループの班分けが報告され、
班ごとに、打ち合わせ。
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これは参加者が他の企業の人と共同で、
チームワークをつくる訓練にもなる。
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熱心な議論が続き、
アウトラインが決まったら、
視察・調査に出かける。

今日はディスカウントストアとハイパーマーケット。

まず、ターゲット。
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ターゲットは、2011年全米チェーンストアランキング第3位。
売上高699億ドル(1ドル100円換算で6兆9865億円)、
伸び率3.7%。

純利益は29億2900万ドル(2929億円)、
こちらの伸び率は0.3%。
総店舗数は1763。
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FORTUNEの「2011年世界で称賛される企業ランキング」22位。
ウォルマートに真っ向から挑む企業。
つまりディスカウントストアとハイパーマーケット業態を展開し、
それでいて、ウォルマートとは異なるポジショニングを形成している。

この店はTarget Greatlandというバナーで、
売場面積1万4000㎡。
ターゲットはディスカウントストアという非食品総合低価格業態から、
ウォルマート・スーパーセンターと同じハイパーマーケットへと、
業態の転換を図っている。

その中間に位置付けられて実験しているのがこのタイプ。
だからグロサリーを強化するが、生鮮食品は扱わない。
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食品の部門は「market」と呼ばれる。

しかし衣料品をはじめとして、
ファブリックスなどの商品群は、
ウォルマートよりもグレード感がある。
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それでいて、ウォルマートよりも少し高い価格帯。

だからウォルマートとは完全なすみわけができている。

ウォルマートをマーケット・リーダーとすれば、
ターゲットはマーケット・チャレンジャーである。
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それはそれは見事な経営戦略とマネジメント。

つぎにシアーズ・ホールディングス。
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全米チェーンストアランキング第10位。
米国内年商354億ドル。
これは前年比マイナス2.2%。

世界年商は413億ドルで、
こちらはプラスの85.7%。

総店舗数は3484店と、
ターゲットよりも多い。

なぜならかつてのシアーズとKマートの2強が、
事実上倒産し、その2社を合併させて、
シアーズ・ホールディングスという持株会社に管理させているからだ。

この店は、スーパーKマートというハイパーマーケットとして開店した。
しかし業績はひどく悪くて、
だから食品部門をカットして、
その空いたスペースに「シアーズ・アウトレット」を入れた。
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私にとっては懐かしい店。

かつては渥美俊一先生とご一緒して、
シアーズとKマートを散々、訪れた。

シアーズはゼネラルマーチャンダイズストアの雄。
Kマートはディスカウントストアのトップ。

いま、その両者が一つの店となって、
コンバインされている。

シアーズ得意の白物家電「ケンモア」が、
2割から6割引きで売られる。
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衣料品はKマートのプライベートブランド。
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しかしターゲットにははるかに及ばないし、
ウォルマートにも引き離されてしまった。

つまりかつてディスカウントストア第1位だったKマートは、
ウォルマートとターゲットにサンドイッチされて、落ち込み、
今や何の特徴もない店に成り下がってしまっているのだ。
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シアーズ・アウトレットを結合させたことで、
少しだけ効果が上がって、客数が戻ってきた。

しかしこの会社は典型的なマーケット・フォロワーとなってしまって、
脱落以外に道はなさそうだ。

フィリップ・コトラーは分類する。
1.マーケット・リーダー〈Leader〉
2.マーケット・チャレンジャー〈Challenger〉
3.マーケット・フォロワー〈Follower〉
4.マーケット・ニッチャー〈Nicher〉

このうち1と2と3の競争が、
アメリカのディスカウントストア業態で繰り広げられている。
これを私は「三占から複占へ」と表現している。
「寡占」とは、
少数の供給者がある一定の市場のほとんどを支配し、
互いに競争している状態。

「三占」とは、
三者によって市場のほとんどが支配されてしまう状態。

そして「複占」とは、
二者によって市場のほとんどが支配されてしまう状態。

アメリカのディスカウントストアとハイパーマーケット業態は、
現在、ウォルマート、ターゲット、Kマートの三占状態。

そこから3番手のマーケット・フォロワーが振り落とされ、
場外に消える。

それはどう見てもKマートだ。

恐ろしいことだが、
それしか考えようがないし、
現場をずっと見ていると、
このことを確信せざるを得ない。

今日のブログはここまで。
続きは来週お届けする。

ラスベガスの旅はまだまだ続く。
皆さんよい週末を。
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私は元気です。

おやすみなさい。

<結城義晴>

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