小売サービス業のためのナレッジサイト

21時26分、
熊本を中心に九州全域に地震。

震度7。

熊本城の石垣は崩れ、
その後も余震が続く。

心からお見舞い申し上げたい。

まだまだ予断を許さない。

ああ、日本地震列島。

地震が起こるたびに思う。
原発の問題に対しては私、
小泉純一郎元首相と同意見だ。

その面では、
ああ、安倍晋三の浅はかさよ。

我々の愛する故郷は、
地震列島だからこそ、
福島原発問題にも、
全国の原発問題に対しても、
真剣に取り組まねばならない。

さあ、小売りサービス業の出番だ。
自らの安全を確保しながら、
元気を出そうよ、
元気を売ろうよ。
それがあなたの仕事です。
それがあなたの役目です。

さて、午前中は横浜商人舎オフィスに来客。
午後は、東京・日暮里でコンサルティング。

その間、商人舎オフィスでは、
商人舎マガジンWeb会議。

私が不在でも、会議はきちんと行われて、
物事が決まっていく。

それがマネジメントです。

さてさて、セブン&アイ事件。
私の予想は外れそうだ。

鈴木敏文会長が突如、退任を表明し、
村田紀敏社長もそれを追うように退任の意思を表し、
後継社長が誰になるかに関心が集まっていた。

明日の15日に、
新体制を固める指名・報酬委員会開催。

二人の社外取締役の委員が、
セブン-イレブン・ジャパン社長の井阪隆一さんを指名。
村田さんも渋々、それを承認するようだ。

｢井阪更迭｣の人事案から発した今回の騒動、
｢井阪昇格｣の逆転現象で決着がつきそうだ。

最終的には19日の取締役会で決定されるが、
しかしそれでも4月7日の退任記者会見は、
いったい、なんだったのだろう。

セブン&アイのコーポレート・ガバナンス。
昨年6月1日から上場企業に適用され、
3つの企業の統治形態が規定された。

第1が一番緩い「監査役会設置会社」、
第2が一番厳しい「指名委員会等設置会社」。
そして新たに第3に両者の中間ともいえる、
｢監査等委員会設置会社｣。

イオンは一番厳しい第2のパターンを採用して、
指名委員会、報酬委員会、監査委員会を設置し、
いずれの委員会にも過半数の社外取締役を任命。

それに対してセブン&アイは、
一番緩い第1のパターンだが、
今年3月に急きょ、
任意の指名報酬委員会を設置。

皮肉にもその任意の指名報酬委員会が、
｢井阪更迭｣で意見が半々に割れて、
監視機能を発揮した。

それでも、4月7日記者会見での、
暴露の内容が消えることはない。

井阪隆一のこと、
伊藤家のこと、
そして鈴木敏文自身のこと。

コーポレートガバナンスからほど遠い事実が、
公になってしまった。

顧客はどう思ったか。
従業員はどう感じたか。
セブン-イレブン加盟店主たちはどう考えたか。
取引先はどう受け止めたか。

買い手良し、
売り手良し、
世間良し。
近江商人の三方良し。

世間はどう判断したか。

まったくもって、残念でならない。

この件に関して、
私のところに直接、
様々な人たちから報告が入る。

情報交差点。

特にイトーヨーカ堂の人々。
その中のおひとりのメール、
代表的な意見。

｢私達、IYOBは拍手を持って
受け止めているのが実状です。
『IYをダメにしたのは、鈴木敏文氏である』
と考えているOBは多いです」

『今までの鈴木さんの独善的なやり方、
イエスマンばかりを周辺においた人事、
IYいじめ的な言動(CVSばかりでIYは他人事)。
公になって良かったのではないでしょうか｣

｢マスコミも、鈴木さんの言ったことを
随分と持ち上げてきました。
本当に『流通のカリスマ』ですか｣

一方、擁護の見解も発表されている。
鈴木敏文辞任の｢本当の理由｣
プレジデントon-line。

｢鈴木氏本人をして
『私以上に私を知っている』と言わしめた
ジャーナリストの勝見明氏が、
その真相を分析する｣
これがイントロダクション。

しかしこれを読んだら、
亡き緒方知行さんは憤慨するだろうな。
勝見さんよりもずっとずっと、
付き合いは長いし、
鈴木さんの本質を知っていた。

｢私が鈴木敏文という人間に
強い関心を持ったのは、
巨大企業のカリスマ経営者からだ
というだけではない」(原文ママ)

勝見氏、
｢巨大企業のカリスマ経営者だから」と、
言っている。

｢20世紀最大の思想家であるハイデガーの
『未来が過去を決定し、現在を生成する』
『過去が今を決めるのではなく、
未来というものを置くことによって、
過去が意味づけされ、今が決まる』
という考え方を、鈴木氏が
経営において実践していることへの
共感からだった｣

こういう言い方をされたら、
鈴木さん、喜んだだろうな。

｢今回鈴木氏が提案した
井阪隆一社長を退任させる案も、
まったく同じ発想から出てきたもののように
私は感じる｣

｢同社の指名・報酬委員会において
社外取締役が
『5期連続最高益を実現した社長を
辞めさせるのは世間の常識が許さない』と
鈴木氏の案に反対したのは、
過去の延長線上での発想であった。
『世間の常識』は常に
過去の延長線上で考えるものだからだ｣

しかし鈴木さんには、
コーポレートガバナンスの考えが薄かった。
だから退任することになってしまった。

｢鈴木氏は、
『この先、顧客のニーズが
さらに変化していったとき、
井阪氏が社長の体制では
対応していくことは難しい』と
未来から発想し、
社長交代を考えたのだろう｣

顧客のニーズの変化に対応する。
マーケティングそのものだが、
鈴木さんにとって、
それが至上命題だった。

鈴木さんは、
類稀なるマーケッターだった。
以前にも私は、このことを書いた。

しかし、マネジメントとして、
どうだったのか。

顧客ニーズの変化に対応して、
金を残し、仕事を残す。

しかし残念ながら、人は残らない。

イトーヨーカ堂を去ったOBたちは、
イトーヨーカ堂に残らなかった。

セブン-イレブンのOFCも、
代々、定着率はひどく悪い。

セブン-イレブン・ジャパンにはいまだに、
労働組合がない。

2016年の商人舎標語。
人をつくる、人を残す。
会社は人が集うところ。
店は客という人たちが群がるところ。
売場も人が寄ってくるところ。

2016 年をとおして、
会社も店も売場も、
人々が好んで集まるところとなりたい。

金を残すは下なり、
事業を残すは中なり、
そして人を残すは上なり。（後藤新平）

そのために人を集め、
人を育み、
人を残す。

もちろん金がないと人を雇えない。
事業がないと人に仕事を与えられない。
それらがないと人を育てられない。

だから金も儲ける。
事業も栄えさせる。
そして人を伸ばす。

2016 年をとおして、
社長は社員を愛でる。
店長は店員を育てる。

リーダーは仲間を励まし、
会社はパートタイマーを大切にする。
それらすべてが顧客を喜ばせる。

2016 年は人で決まる。
人が好んで集まるか否かで決まる。
2020 年まで人で決まる。

人の強みを生かすこと。
一人ひとりの個性を花開かせること。
それがマネジメントの本質である。

金を残すは下なり、
事業を残すは中なり、
そして人を残すは上なり。

そのために人を集め、
人をつくる。
人を残す。

2016 年をとおして、
会社も店も売場も、
人々が喜び勇んで集まるところとなりたい。
〈結城義晴〉

そう、2016年は、
人が好んで集まるか否かで決まる。
これからのセブン&アイ・ホールディングスも。

〈結城義晴〉

万代知識商人大学が開校。
英語で表現すれば、
Mandai Knowledge-Merchant College。

教室は東大阪市の万代研修棟にある。

第一期生は30人。

㈱万代は2016年2月期に、
過去最高の売上げと利益を計上した。

同時に5月の株主総会で、
加藤徹社長が会長に就任し、
阿部秀行常務が社長に昇格する。

関西圏でシェア第一のスーパーマーケットで、
その勢いは留まるところを知らないかのようだ。

その万代が企業内大学を開校した。
日本のスーパーマーケットでは初めてのことだ。

企業内大学はアメリカで、
ゼネラルエレクトリック(GE)によって、
始められた。
中興の祖ジャック・ウェルチも、
この中から登場した。

GEに続いて、ほとんどの大企業が、
企業内大学を開校して、
独自の人財開発を行っている。

ゼネラルモーターズ、モトローラ、
コカ・コーラ、インテル、
ディズニー、マクドナルドetc。

日本でもアメリカの影響を受けて、
NECが先鞭をつけた。
その後、トヨタ、ソニーなどなど、
日本を代表する製造業に、
企業内大学構想は広まった。

小売業ではイオンが、
まずジャスコ大学を開設し、
現在はそれが、
イオンビジネススクールへと発展している。

ファーストリテイリングも、
FR大学を展開している。

万代社長の加藤徹さんの開校のスピーチ。
｢食は人間の活力の源です。
それを担当して、社会に貢献するのがわが社だ。
そしてそのためには人材が必須。
この知識商人大学の第一期生として、
しっかりと学んでほしい」

続いて、次期社長の阿部常務のスピーチ。

｢2016年の経営方針｣を30分にわたって披露し、
第一期生に向けて、
｢日本一働きたい会社｣を目指すビジョンを訴えた。

講師は結城義晴。

4月開講し、8月と12月を除く毎月、
1年にわたって、
経営体系全体からの講座が展開される。

第1回目の講義は、
ミッション・マネジメント。

万代が掲げるビジョンは二つ。
｢日本一買い物に行きたい店舗。
日本一働きたい会社」

これがミッション経営の根幹をなす。
ミッション・マネジメントを説きつつ、
万代の二つのビジョンの意義を強く訴えた。

毎月、レポートが課されるが、
今日の最後の講義は、
｢結城義晴の文章法」とレポートの書き方。

書くことは、すなわち考えることだ。
考える商人、脱グライダー商人、
それが知識商人の姿だ。

だから知識商人は、
｢書く、話す｣のスキルも、
身に着けねばならない。

最後に再び加藤社長の講話。

加藤さん、阿部さんと三人で写真。

金を残すは下なり、
仕事を残すは中なり、
人を残すは上なり。
〈後藤新平〉

私は2008年に、
コーネル大学RMPジャパンをつくった。

アメリカのコーネル大学と協力して、
企業内大学を開設できない企業に対して、
産業内大学を提供しようと考えた。

しかし産業内大学はやはり、
一般論を教授する教育機関でしかなかった。

それに対して企業内大学では、
一から十までその企業にふさわしい、
ユニークな人財を養成することができる。

ユニークな人財こそ、
企業の競争力の源泉となる。

つまり企業内大学は、
産業内大学より格段に、
実践的である。

学習することが実践することと、
直結していなければ、
意味は薄い。

マーケティングを学ぶにしても産業内大学は、
一般理論とケーススタディとなる。
そのうえ理論だけの場合が多い。

企業内大学は理論を学んだうえで、
その企業の現場で、
独自の研修を実践することができる。

つまりGEの企業内大学発想は、
一企業内でこそ生かされるものだ。

私はそれを、
ユニークな企業体｢万代」で、
やってみようと考えた。

日本初のスーパーマーケットの企業内大学。
万代知識商人大学。

ドキドキワクワクの展開となる。

〈結城義晴〉

セブン＆アイ・ホールディングス、
鈴木敏文会長兼CEOに続いて、
今度は村田紀敏社長兼COOが退任する。

毎日新聞が電子版でスクープ。
日経新聞も今回ばかりはずっと後れをとった。
毎日にリークする人間がいるようだ。

村田さんの辞任理由は、
｢人事を巡る混乱の責任｣

セブン&アイの新体制では、
会長職も空席となり、
CEO、COOといった役職も、
廃止される見込み。

取締役会は一気に若返るが、
だれが社長になるかに俄然、
注目が集まる。

鈴木さんは｢新体制の指名はしない｣ と明言、
村田さんは社外取締役の委員と協議して、
新体制を策定した上でけじめをつける。

残留が予測される取締役の面々〈敬称略〉。
取締役常務執行役員(CAO)　後藤克弘
取締役執行役員   伊藤順朗
取締役執行役員(CFO)　高橋邦夫
取締役執行役員   清水明彦
取締役執行役員(CIO)　鈴木康弘
取締役　井阪隆一
取締役　安齋隆
取締役　大髙善興
取締役　ジョセフ・マイケル・デピント

安齋さんはセブン銀行会長、
大髙さんはヨークベニマル会長、
井阪さんはもちろん、
セブン-イレブン・ジャパン社長、
デピントさんは米国セブン-イレブン・インクCEO。

役職順位ならば、
鈴木さん、村田さんの、
次の常務の後藤さんだが、
私はズバリ、
安齋さんあたりだと思うが、
いかがだろう。

さて今日は、
朝から東海道新幹線のぞみ。
新大阪に到着したら、
㈱万代の津田睦さんの案内で、
大阪市内の店舗を視察。
津田さんは人事部マネジャー。

最初に訪れたのが、
万代ミリオンタウン塚口店。
2016年2月9日にオープンして、
2カ月が経過したが、
絶好調。

JR宝塚線塚口駅前の再開発エリアへの出店で、
2階はクリニックモール、
1階に万代塚口店が入る。

売場面積は680坪。
右翼に青果部門。

突き当りが鮮魚。
天井や壁面のカラーを変えて、
コーナー化、ショップ化を意図。
鮮魚コーナーには対面売場を設ける。

奥主通路の左サイドは惣菜売場。

そして左翼レジ側には、
インストアベーカリー売場を配置。
スープバーも導入している。

万代の店舗づくりは、
ここまで進化したか。
感慨無量。

左翼入口に設けられカフェ。
2階のクリニックモールの受付状況が、
パネルで表示される。
お客は受診の順番が来るのを、
ここでお茶を飲みながら待つことができる。

ベテラン店長の藤本誠次さんと固い握手。
藤本さんがいる限り、
この店は大丈夫。

店の前のマンションの完全入居が終われば、
年商50億円の店になるだろう。

万代が最新のMDを加えたこの塚口店。
月刊『商人舎』で詳報する予定だ。

近隣にあるのがつかしん。

1985年開設の大型ショッピングセンター。
セゾングループ創始者・堤清二さんの時代。
堤さんが提唱した｢街づくり｣の理念を体現し、
当時、最も先鋭的な商業施設として、
話題になった。

ちなみに名称は、
コピーライター糸井重里さんが命名。

2006年に、平和堂アル・プラザが入居。
約200の専門店、天然温泉、
さらにスポーツクラブなどで、
リニューアル。

その平和堂アルプラザ、
店舗面積1万3664㎡。
1階が食品館。

1品1品の商品が実に充実してきた。

2階に衣料売場。
火曜日の午後、
お客はよく入っている。

つかしんのパワーを活用して健闘中だが、
このフロアにさらに、
イノベーションが求められる。

塚口エリアを後に、門真市へ。
万代舟田店は、
4月8日に改装オープンしたばかり。

約ひと月の改装で、
ここでも最新MDを導入。

店舗面積は270坪と小ぶりだが、
小型店は万代の得意とするところ。

大型店と変わらない売場構成。

オープン記念セールが、
売場の随所で展開されている。

トロ箱で展開するさんま蒲焼1枚100円。

小型店ながらも主通路は、
ゆったりと通路幅をとっている。

説明を受けながら、
感じたことを指摘。

ベーカリー売場。

オープンしたての船田店。
相川徳央店長と
パートタイマーの辻本里沙さん、18歳。

頑張ってください。

最後にイオンモール四条畷。
2015年10月23日にグランドオープン。

核店舗のイオンスタイル。

実に、いい。

1階が食品フロア。

今日は火曜市で、
凄い賑わい。

イオンスタイル、ものになりそうだ。

シックで広い惣菜売場。

2階は衣料売場。

｢イオンで母の日｣の大型パネル。

3階はキッズ、
および寝具・家庭用品などの住関連。

イオンスタイルも非食品に、
一段のイノベーションが求められる。

4時間ほどの短い視察だったが
充実した時間だった。

万代本社に戻り、
津田さんと同じく人事部の
東尾里江さんと打ち合わせ。

そして夜は、万代幹部の皆さんと会食。

加藤徹社長と阿部秀行常務。
5月に、阿部さんは新社長に、
加藤さんは会長に就任する。
持ち込みのボルドーとイタリアの赤ワイン。
もちろん美味い料理。

楽しい会話で、大いに満足。

最後は全員で写真。

前列右は下岡太一常務。
後列左が河野竜一執行役人事部長。
河野さんも5月に取締役に昇進。
おめでとう。

こちらは着々と、
執行部改革と人財対策が進んでいる。

私はそれらを見ている。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2016vol15]

2016年第16週。
そして4月第3週。

今年の桜前線も、
東京・横浜を過ぎ、北上中。

人は皆花の消息交しあふ  
〈朝日俳壇より　東京都・長谷川弥生〉

今週も、頑張りましょう。

私は今日、横浜商人舎オフィスに、
来客を迎え、コンサルティング。

明日は、ジジの百箇日。
そして明日、明後日は大阪出張。

木曜日は再び、
コンサルティング。

といっても、現場に行って、
｢ああしろ、こうしろ」と、
手取り足取りの指導ではない。

プロジェクトの中に入って、
会社の長期的な経営方針を、
メンバーが決定してゆくプロセスで、
それを誘導し、修正し、補足して、
あるべき方向に持っていく。

もちろん私の考え方は、
明快に表明する。

特集　’16 Re-engineering Retail-software
店舗を元気にする‼

ほかの雑誌にはない[Cover Message]
これも月刊商人舎のポジショニングの一つ。

｢元気を出そうよ。それがあなたの仕事です｣――そうは言っても、店が元気でなければ、働く人も元気は出しにくい。お客さまにも、元気は伝わりにくい。だから店舗を元気にしなければならない。そのアプローチ方法は三つ。第1がハードウェアの改革、第2がソフトウェアの活性化、そして第3がヒューマンウェアの刷新。第1のハードウェアのリエンジニアリングは月刊『商人舎』2016年2月号で解明した。第2の店舗ソフトウェアのリエンジニアリングが今号だ。
店舗活性化、とりわけ既存店活性化は、チェーンストアの社会的使命と直結する。チェーンストアはすべての店が元気でなければいけないからだ。そのソフトウェ アのリエンジニアリングは、ハードウェア改革に比べて直接コストがかからないけれど、個々の店舗主導で展開されねばならないし、ショートスパンで継続されねばならない。まさに2016年、喫緊の課題だ。新年度に向けて、この焦点テーマに挑戦しよう。

目次を掲載しよう。

［Message of April］
店に元気を、仕事に勇気を。　
結城義晴の巻頭文　　
｢心技体｣リエンジニアリングのススメ

第一人者・鈴木哲男の
既存店活性化3F戦略のすべて　
第1部　店舗活性化の誤解を正す
現在の改装効果は15戦３勝10敗２分け!?／
今の改装とかつての改装の特徴と類似性／
今、なぜ店舗活性化なのか（改装との違い）／
多くの店舗で陥る失敗法則４カ条
第2部　実践・店舗活性化　　　
目的は何かを明確にする
店舗活性化の３段階
正しい活性化の手順を踏む
「エバー・リニューアル」の手順
大切なのは店舗活性化の３つのＦ

｢作業に人を｣と｢人に作業を｣が融合する
髙野保男ポストモダンLSP(Labor Scheduling Program)
作業システム再構築が既存店を活性化させる

総合スーパー大手3社の｢既存店戦略｣
イオンリテール・イトーヨーカ堂・ユニーの
マーケティング志向とフィナンシャル志向

㈱ライフコーポレーション社長　　　
岩崎高治interview
｢3つの風土改革・12の戦略｣が
既存店活性化をもたらす

サミット㈱服部哲也＆星野郁夫が語る
ハード&ソフト融合の店舗改装　

特集のサブタイトルは、Re-engineering。
1993年のマイケル・ハマー＆ジェイムズ・チャンピー著。

｢リエンジニアリング」の定義は、
｢コスト、品質、サービス、スピードのような、
重大で現代的なパフォーマンス基準を
劇的に改善するために、
ビジネス・プロセスを根本的に考え直し、
抜本的にそれをデザインし直すこと」

ハマーは書いている。
｢根本的、劇的、抜本的｣に、
｢ビジネス・プロセス｣をつくり直すこと。

トヨタの｢カイゼン｣の考え方そのものだ。
もう一度学んでほしい。

そして商人舎magazine掲載の連載陣。

常盤勝美の「この先のウェザーMDチェックポイント」
朝川康誠「経済心理学の世界へようこそ」
嶋内仁の〈ポスト・モダン〉チェーンストア組織論
當仲寛哲のリテイル・インフォメーション・システム論
相楽・長咲の「労務＆人事」最新講座

関智美のマーケティング･アイは最終回。
関さんありがとうございました。

[Message of April]を再掲しよう。
今月の商人舎標語でもあるから。

店に元気を、仕事に勇気を。

店に元気を出そう。
店で元気を売ろう。
それがあなたの仕事です。
それがあなたの役目です。

しかし、元気とともに、
私たちはいつも
勇気をもって
仕事に臨まねばならない。

変えられるものを変えること。
変えられないものを受け入れること。
それらを見分けること。
それが本当の勇気です。

弱い人も、強い人も。
小さな人も、大きな人も。
力ある人も、知恵ある人も。
地位ある人も、将来ある人も。

いつも、いつも、
店に元気を、
仕事に勇気を、
満ちあふれさせねばならない。

元気はあなたの
付加価値です。
元気はあなたの
利潤です。

勇気とは
未知なる世界に一歩、
目隠しで踏み込む
心のあり方です。

人びとがすべて、毎日、
元気な店をつくり、
勇気あふれる仕事をする。
それがリテール・リエンジニアリングです。

店に元気を、
仕事に勇気を、
それがあなたの役目です。
それがあなたの命です。
〈結城義晴著『message』サブタイトルより〉

私の著書のサブタイトルと、
大好きな言葉を組み合わせて、
メッセージにした。

今週も、
店に元気を、仕事に勇気を。

では、みなさん、
Good Monday!

〈結城義晴〉

ジジ　デス。
戻ッテ　キマシタ。
最後　ニ。

2005年3月7日　ニ　生マレタ。

チンマリ　シテイタ。

ソシテ　2016年1月4日、11時49分、死ンダ。

ユウキヨシハル　ノ　オトーサン　ト、
ズット　一緒　ダッタ。

ソレカラ、4月12日　デ　100日。

モウ、戻ッテ　クル　コト　ハ、
デキマセン。

心　カラ　アリガトウ。

｢死というものは、
そのことを考えずに、
突然それを受けるほうが
耐えやすいものである。
これに比べて、
死について考えることは、
たとえ死の危険がなかったとしても
はるかに耐えがたいものである」
〈『パンセ』断章一六六〉

ボク　ノ　死　ハ、
突然　デシタ。

ボク　ハ　ソレ　ヲ、
受ケ入レ　マシタ。

デモ、楽ノシカッタ　ナァ。

生キテイル　ッテ　コト　ハ。

｢あなたが死をおそれるときは
死はまだきていない。
死がほんとうにきたとき
あなたはそこにいない。
だから死は、
おそれるにあたらない」
〈エピクロス〉

ボク　ハ　幸セ　デシタ。

最後　ニ　オトーサン　ト、
ミナサン　ニ。

死　ハ　オソレル　ニ、
アタラナイ。
サヨウナラ、永遠ニ。

アリガトウ。

〈『ジジの気分』(未刊)より〉

【追伸】
ブログ『ジジの気分』は、
2007年9月30日から今日まで、
441回を数えました。
ご愛読を感謝します。

今回をもって、
本当の最終回といたします。

1月4日に亡くなってからも、
名残惜しくて、百カ日まで、
連載は継続されました。

それでも、これで最後です。

ちかく、写真集など刊行して、
ジジの魂を弔おうと考えています。

ありがとうございました。
〈結城義晴〉

80回マスターズ・トーナメント開催中。
アメリカ合衆国ジョージア州、
オーガスタ・ナショナル・ゴルフクラブ。

セントアンドリューズ・リンクスと並んで、
二つの、名門中の名門コース。

1934年に球聖ボビー・ジョーンズが、
実業家のクリフォード・ロバーツとともに、
世界的なトーナメントを開始した。
“Augusta National Invitation Tournament”

それが5年後に｢マスターズ｣と改題。

世界4大トーナメントの筆頭に立つ。

松山英樹が大健闘。

ジョーダン・スピース、
ロリー・マキロイ、
ジェイソン・デイ。
現時点の世界三強に伍して、
その精神力を見せつけてくれる。

さて、日経一面トップ記事。
昨日は｢セブン&アイ鈴木敏文氏退任｣だったが、
今日は、イオン。
｢ワオン」を共通ポイントに。

連日、小売業の記事がトップを飾る。
日経新聞のバランス感覚。

イオンが6月に共通ポイント事業に参入する。
月刊商人舎1月号は、
WAON/nanaco & Beyond
電子マネー・ポイントカードによる日本列島改造論

その1月号の[Cover message]
｢キャッシュレス」時代は急速に進行する。
2020年の東京オリンピックでは
海外からどっと人々が訪れる。
それに向けて、日本の電子決済市場は、
さらに飛躍的に膨張する。

ポストペイのクレジットカード、
ジャストペイのデビットカード、
プリペイドの電子マネー。

それぞれに特性を持ちながら、
3割のマーケットを形成する。
なかで、流通業が主導するのが、
ポイントシステムと融合した
プリペイド方式の電子マネーだ。

イオンのWAON、
セブン&アイのnanacoが
東西の横綱。

交通系電子マネーは
それなりの領域を確保するだろうし、
楽天Edyやソフトバンクが提携 したTマネーなど
IT系も伸びるだろう。
それ以外のbeyondの動きからも目が離せない。
まるで電子マネーが日本列島改造論のごとく、
市場を覆い尽く し、マーケットを色分けする。
それはリアル店舗ネットワーク競争を、
水先案内人のごとく先導する。
……………………

そのイオンの電子マネーWAON。
それを他社に開放し、
グループ外の他の小売サービス業で、
現金で買物してもポイントが付く。

目標は3年後に約6000万人の会員数。

従来の電子マネー機能付きが、
｢ワオンカード」
それとは別に、
ポイント機能だけのカードをつくる。
｢ワオンポイントカード」
原則200円の買物で1ポイント。

電子マネーWAONを使う優良顧客には
ポイントを加算する仕組みを導 入。
電子マネーの利用者数も増やす。

総合スーパー、
スーパーマーケット、
コンビニエンスストア、
ドラッグストア、ホームセンター。
そういった小売業態以外にも、
イオンは日本航空、電力会社、外食業などと、
ポイント交換で提携している。

幅広い業種で加盟店を開拓する。
全国約140のイオンモール内のテナントにも、
加盟を呼びかける。

イオングループのポイントカードは、
M&Aなどを経て現在、
60種弱も発行されている。

それらを移行期間を設けた上で、
ワオンポイントに一本化する。

さらにイ オンはグループに、
イオン銀行の金融をはじめ、
冠婚葬祭、旅行、介護、保育など
幅広いサービスを手掛ける。

イオンディライト（株）
（株）イオンファンタジー
（株）ツヴァイ
（株）イオンイーハート
イオンエンターテイメント（株）
イオンカルチャー（株）
イオンコンパス（株）
イオンライフ（株）

この多様で総合的な業態を持つことが、
イオンやセブン&アイの強みだ。
顧客は生活のあらゆる場面で、
ポイントをためることができる。

他の共通ポイントは、
同じ商圏で｢1業種1社｣の加盟店制限がある。
イオンのWAONにはそれがない。

月刊商人舎で
｢日本列島改造論｣のごとしと表現したのが、
そのことだ。

当然のことながら、
このビッグデータはやがて、
データ分析にも活用される。

購買データや会員属性情報は、
個人情報がわからないように加工して、
商品開発や売場づくりに活用。

共通ポイントは、Ｔポイント、Ｐｏｎｔａ、
楽天スーパーポイントなど、競争も激しい。

カルチュア・コンビニエンス・クラブの
｢Ｔポイント｣、
三菱商事系ロイヤリティマーケティングの
｢ポンタ」、
楽天が2014年から実験開始した
｢楽天スーパーポイント」、
さらにＮＴＴドコモが15年に参入した
｢dポイント」。

しかしWAONとnanacoは、
リアル店舗群というプラットフォームを持つ。

オムニチャネルの一環でもあるが、
それよりも電子マネーのスピードは速い。

イオンは現在、
グループのポイントカード会員数を、
約3000万人と発表している。

Ｔポイントは約5700万人。
イオンの構想は、
このTポイントを追い越すことにある。

野村総合研究所調査。
14年度のポイント発行額は約8300億円。
20年度には１兆円を突破する予想。

WAONはその中核を担って、
列島改造の構想を持つ。

セブン＆アイの鈴木敏文さんの退任の一方、
残された経営陣にはnanacoによって、
WAONと闘う戦場が待っている。

〈結城義晴〉

日経新聞が朝刊一面トップで報道。
｢鈴木セブン＆アイ会長退任へ」