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ウォルマートを中心に回るメリーゴーランド。
それが現在の米国小売業界。

だからスーパーマーケットも、
ドラッグストアも、
衣料品店も、
ホームセンターも、
ウォルマートの動静抜きには、
自分のマーチャンダイジングを考えられないほどになっている。

そのウォルマートの4つのフォーマット別店舗数[1月末決算時現在]。
①スーパーセンター　2257店。
②ディスカウントストア　1070店
③メンバーシップホールセールクラブ　579店
④スーパーマーケット　112店

1990年代後半から現在までの主力となっているのが、
いわずと知れたスーパーセンター。
この米国最強フォーマット、米国内飽和状態に向かって、
まっしぐら。

だからレギュラータイプを大胆に、
アップスケールした実験店を出した。
昨2006年3月、テキサス州ダラス・プラノ地区。

高額所得者が集中的に居住するエリア。
しかも全米でも名だたるチェーンストアがズラリ出店する地区。
世界中から視察者が訪れる地区。

そのウォルマート・プラノ店。

ウォルマートはこのプラノ店で、
180度、プロモーション手法を転換させた。
主通路で積極展開していたアイランド陳列を全面撤廃したのだ。

売上げをつくる主武器を放棄したも同然の実験に入ったのだ。
私は最初にこの店に接した時、
しばらくレジ後ろのベンチに座って、立ち上がれなかった。
ウォルマートの勇気に対して、なんというか、
驚きと尊敬とが入り混じった気持ちになったのだ。
店内への入り口すぐのスペースのファーマシー売り場も、
写真のように変わった。

全体に徹底して虚飾を廃した店となったのだ。

ウォルマートは、ご存知、エブリデーロープライスの企業である。
これは価格プロモーションをしない企業と言い換えてもよろしい。

最初から特売価格並みの低価格を出す。
その代わり、価格を変動させて、顧客をひきつける販促はやらない。
だから逆に言えば、店内販促はあの手この手、奥の手、裏の手、
何でもありの企業といえる。
これはサム・ウォルトンの時代からのウォルマートの伝統なのだ。

しかし、プラノ店では、
コンコース上のアイランド販促を全面撤廃した。
その分、ゴンドラエンド陳列が見違えるように変わった。
極めて原則的で教科書的なエンドが出来上がった。
以下、プラノ店の午前10時時点のエンドをご覧いただこう。

価格パネルが、トップに大きく掲げられている。
3アイテムまでに絞り込まれている。
カラーコントロールが行き届いて、遠くからも引き付ける。

アイテムごとの陳列線は見事に揃っている。

ゴンドラエンドとゴンドラ内との陳列調和が図られている。

ノンフーズの大き目の商品エンドも、整然とつくられている。

ボリュームエンドだけでなく、
ライフスタイルも上手にされている。

ユーモアやサプライズも盛り込まれている。

一言で言えば、ソフィスティケートされた売り場。
洗練されたプレゼンテーション。
それも高額所得者に必需の普段の生活を突き詰めている。

この店のこのプレゼンテーションも、最後には、
売上げや収益で評価されるのだろう。
しかし、ウォルマートがそのプロモーションの主武器を捨てて、
シンプルで原則的な店づくりに挑戦したことは尊い。
私はそう思う。
それがこのエンド陳列に、はっきりと表れた。
私はそう思った。

ウォルマートのチャレンジ精神に、学ぶべし。

＜結城義晴＞

Everybody！Good Tuesday！

今回のアメリカ視察でつくづく感じたこと。
他との差異性がいかに大事か。

それは例えば、店舗の床がピカピカであることでもよい。
いや、床がピカピカであることは、圧倒的な武器となる。

「クレンリネス」とは、清潔な店という意味ではありません。
「クレンリネス」とは、もっと積極的に、
床がピカピカであるほどに磨き上げられていることという意味。
ここまでピカピカに磨かれていると、店の魅力になります。

ウェット・ルック[Wet Look]といいます。

まるで、床が濡れているように見える、という意味です。

いかがでしょう。
冷凍食品売り場のリーチインケースが、
映りこむほどのウェット・ルックです。

多段オープンケースの商品も、
湖に映った逆さ富士のように、
床で輝いています。

店舗奥のコンコースもウェット・ルック。
床は、最初から特殊コーティングされています。
だから毎朝、ウォッシュして、拭き取るだけで、
こんな状態が維持されます。

この店は、店舗入り口にデリ売り場が続きます。
この部門が最大の魅力です。

店長は、エリック・クックさん。なんと28歳。
400人の従業員が働くこの店を、見事にまとめています。

店舗面積は7万平方フィート(約2000坪)。
1週間の客数2万5000人。

この店は、「マーケット・ストリート」。
ユナイテッド・スーパーマーケットのアップスケールタイプ。
現在６店舗ですが、私は今後、積極的に展開されるものと思っています。
同社は、テキサス州の北西部26の都市に店舗展開。
典型的なローカルチェーン。

ウェット・ルックだけの企業ではないけれど、
ウェット・ルックも強い武器になる。
このことをマーケットストリートは、私たちに示してくれています。

＜結城義晴＞

米国スーパーマーケット視察セミナー、終了。
全員、無事、帰国。

HEB(127億5000万ドル、1兆5300億円、304店)、
ホールフーズ(56億円ドル、6720億円、188店)、
そしてウォルマート(年商3511億ドル、42兆円、6779店)
を中心に視察を組み、
夜の講義時間も十分とって、
4泊6日のコンパクトながら充実した内容でした。
ありがとうございました。

帰りの飛行機の中で、
若い団員から質問されました。
｢結城先生は、今回視察した企業の中で、
どこが一番伸びると思いますか？」

いきなり、怖い質問。

１年間で考えると、
金額で一番伸びるのは、
当然ウォルマートでしょう。
しかし成長率で考えると、
マーケットストリート(6店)かもしれない。
ユナイテッドスーパーマーケット(48店)の中の一つのフォーマットです。

その、私の独断と偏見で選んだチャンピオン、
マーケットストリートのハロウィン・ディスプレイ。
ご堪能ください。
もとの企業規模が最も小さいのだから、
確かなフォーマットを持てば、
成長率は、当然、トップとなります。

長い目で見て、一番安定的に伸びるのは、
絶対にコストコです。
年商602億円(7兆2240億円)488点。
差異性の競争をしているからです。
これは確か。

逆にもう止めてしまうのではないかとさえ感じられるのは、
ウォルマートのスーパーマーケット
ネイバーフッドマーケットかもしれません(112店)。

全米第一位のスーパーマーケット企業
クローガー(年商661億ドル、7兆9320億円、3659店)も、
第二位のセーフウェイ(402億ドル、4兆8240億円、1761店)も、
会社全体の業績数値は回復基調を示していますが、
ダラスの店頭状態を見る限り、
時流から外れた価格政策と言わざるをえません。
特にクローガーの店づくりはもう、
時代錯誤とさえ思えてしまいます。

ホールフーズマーケットにも、
ほんのちょっとではありますが、違和感を感じてしまいました。
杞憂に終わればいいのですが。

ナショナルチェーンが、
組織の官僚化を招いているのではないか。
そんな印象を抱いた2007年秋のアメリカでした。

それでもアメリカ小売業とそこに働くすべての人々に、
結城義晴、心より感謝。

昨５日は、ダラスで6店舗視察。
本日６日は、ダラス・プラノ地区を中心に8店舗視察。
何度来ても、何度見ても、
胸がわくわくすることばかり。
元気が出てくる。

アメリカのお店に感謝。
アメリカのお店の人々に感謝。
今回は、そのお店の人々に直接、ご案内いただいた。
これはとても良かった。
感謝。

時差の関係、
および一日の終了時点で、
講義のセミナーを行うため、
このブログにも時差が出て、恐縮。

毎朝、9時には記事をアップして、
皆さんが、その日、生きていく元気のモトを提供しようと考えている。
今回は、そちらは日曜日だし、
遅くなったこと、お許しください。
さらにギルバート氏にご案内いただいたＨＥＢプラスのご報告、
順延しなければならなくなったこと、これにもお詫び。
来週、写真展開します。

さて、アメリカ小売業の最大の問題。
それは驚くなかれ「正札販売」である。
私の命名。

ウォルマートは、ご承知のエブリデーロープライス(ＥＤＬＰ)を、
1980年から始めた。
それからもう、28年。

現在は店頭では「オールウェイズロープライス」の
キャッチフレーズにしているが、
本質は変わらない。
ウォルマートは全米第1位の小売業から、
世界最大の会社へと成長を遂げた。

その原動力となったのが、ＥＤＬＰである。

しかし現在、ウォルマートが展開していたＥＤＬＰは、
その厳密さはさまざまではあるが、
多くの好調企業に採用されている。

テキサスの有力ローカルチェーンＨＥＢは、
ウォルマートへの対抗措置の意味もあって、
「ロープライスエブリデー」を大展開している。

年商127億5000万ドル(役1兆5000億円)、304店。
もともと50％を超えるドミナントエリアエリアを誇る同社が、
ウォルマートそのままと揶揄されながらも、
本格的にＥＤＬＰを展開すると、
当然ながら、功を奏する。

ダラスのマーケットストリートも、
ＥＤＬＰとネーミングを付けられた商品群が、
至るところで顧客にアピールしている。

これらはどれも好調だ。

一方、不調組を見ると、
アルバートソンは3分割されて、
まるで買い物すでもされるように、売却されてしまった。

全米第1位のスーパーマーケット「クローガー」も、
不調に陥った。

同様に、セーフウェイも苦戦の中から抜け出すために
｢ニューライフスタイルストア｣を次々に出店した。

それでも顧客は動かない。

全米第1位、第2位、そして第3位だった企業が不調組なのだ。
かつてメインストリームと呼ばれたグループである。

そしてその原因は、
セーフウェイやクローガーの店頭を見れば一目瞭然だ。
それは、ハイ＆ローの価格政策を続けていることである。

セーフウェイの傘下にあるダラスのトムサムの売り場。
赤いスポッターは特売を示す。

ワイン売り場の赤いカードは、特売である。
売り場中特売の赤いＰＯＰだらけ。

ウォルマートのオールウェイズロープライスの価格に対抗しようとして、
その売価に近づけるために特売価格や会員価格で赤い札を付けると、
それらはハイ＆ローとなる。

これでは日本の戦後の闇市で、
客の顔を見て値段を提示した闇市商売と同じだ。

だからますます客が離れてゆく。

しかし逆に見ると、
ウォルマートをはじめとするＥＤＬＰ派は、
最初から売価をぎりぎりにして、
それを変えない「正札販売」をしていることになる。

そう、ＥＤＬＰは正札販売なのだ。

もちろんこの正札販売、
ロープライスを謳う限り、
「コモディティグッズに関して」という前提がつく。
(8月31日のこのブログ「誰が値段を決めるのか？②」を参照してください)
【コモディティグッズの定義】
①標準化が進み、技術が発達し、市場が飽和し、
ライフサイクルが成熟化することによって生まれる商品群
②生産者やメーカーなど、ものづくりをする側の製品開発技術が、
一定レベルに到達して、停滞している商品群
③品質、価格、機能、形状等の属性が均一化、共通化、安定化した
商品
④マスプロダクト・マスセールスの領域にある商品群
⑤誰にでも仕入れやすい商品群
⑥消費者全般に一般的な信用があって、売価が似かよった商品群
⑦顧客は実物を見なくとも購買の意思決定ができる商品群
⑧代替性のある商品群
⑨ブランド価値の低い商品群
⑩従って、価格の安さにこそ価値が見出される商品群

このこと、重要なので忘れてはならない。

恐ろしいことに2007年のいま、アメリカの小売業界で、
ＥＤＬＰという「正札販売」が勝利を収めつつある。

恐ろしいことにそれに気づかぬナショナルチェーンがある。
それに気づいたとしても、
政策を変えられないナショナルチェーンがある。

恐ろしいことに。

＜結城義晴＞

アメリカナンバー1小売業にして、
アメリカ第1位の企業、
そして世界一の企業。
それがウォルマート。
そのウォルマートの有名な社内標語。

１．サンダウンルール
＜日が暮れるまでに解決せよ＞

２．1０フットルール
＜１０フィート以内にお客様が近づかれたら、挨拶せよ＞

３．イート・ワット・ユア・クック
＜自分で調理したものは自分で食べよ＞
＜自分で仕掛けた仕事は自分で始末をつけよ＞

４．Retail is Detail.
＜小売りの神は細部に宿る＞

５．Take Care of Customers and Associates.
＜お客様と従業員に配慮せよ＞

さらにサム・ウォルトンの『小さく考える』6つの方法。
１．１店ごとに検討せよ
＜Think one store at a time＞
２．意思疎通せよ！意思疎通せよ！意思疎通せよ！
＜Communicate, Communicate, Communicate＞
３．地に耳をつけよ⇒神は現場にあり
＜Keep your ear to the ground＞
４．現場に責任を、そして権威を与えよ
＜Push responsibility-and authority-down＞
５．アイデアを沸き立たせよ
＜Force ideas to bubble up＞
６．組織の贅肉を落とせ、悪しき官僚化と闘え　
＜Stay lean, Fight bureaucracy＞

しかしこれらの標語は、ウォルマートだけのものではない。
アメリカの生き残る小売業に共通したものだ。
いや、生き残る企業に共有されているものだ。

ドロシーレーンのノーマン・メイン氏
オハイオ州・デイトンの3店舗のアップグレード・スーパーマーケット。
｢お客さまと従業員を大切にしなくてはならない。
経営者が従業員を大切にすることによって、
その心はお客さまに還元されます｣

ユークロップスのジャクリーン・レグ女史。
バージニア州リッチモンドの、
ミールソリューション・スーパーマーケット。
そのトライ＆エラーから生まれた6つの原則。
一、小さく始める
二、ゆっくりと進める
三、常に改善する
四、現場の従業員の価値を過小評価しない
五、顧客の知識、期待、変化を尊重する
六、従業員と顧客の教育に投資し続ける

小さく考える。
細かく対応する。
顧客満足と従業員満足は鏡のようなものである。

世界最大の企業にも。
支店経営やローカルチェーンも共通する理念。

逆にそれがなくなった店を見ると、よくわかる。
本当に。
アメリカにも日本にも、
そんな店はある。
反面教師の店。

＜結城義晴＞

10月3日と4日は、
テキサスのローカルチェーンHEBづくしの視察。
3日が、セントラルマーケットとフード＆ドラッグ。
そして4日はＨＥＢプラス。

HEBは、全米23位の小売業。
今期127億5000万ドルの年商(1兆5000億円)。
304店舗。
全米で唯一、ウォルマートにシェア第1位を
奪われていない企業である。

サン・アントニオに本部をおき、
この地では58％のマーケットシェアを誇る。

この高シェアは、ドミナントエリア主義の出店政策による。
すなわち集中出店によって、
ウォルマートといえど、
周りを取り囲んで、
制圧する作戦が奏功しているのである。

そのHEBの、対ウォルマート作戦の刺客が
非食品強化のHEBプラスである。

プラスは当初、16万平方フィートであった。
一昨年、私はその最新店を視察したが、
現在は、14万5000平方フィートに収斂。
ややコンパクトになった。

こうしてコンパクトになった店は、
ほとんどの場合、改善が進んだと考えてよい。

入り口にはハロウィンのデコレーション。
10月1日のこのブログでも書いたが、
10月にアメリカを訪れる視察者は、
ハロウィンが10月一杯いかに展開されているかを、
頭に叩き込んでおかねばならない。

今回、私たちを案内してくれるのは、
ギルバート・デラ・ロッサ氏。
ボックスボーイからＨＥＢに入って、
25年のキャリア。
この店の、フードリーダー。
同社でいうところのストアディレクター(店長)二歩手前の地位。
年収8万ドルか(私の推定)。

このあとの展開を、お楽しみに。

アメリカからのレポートのため、
ここでいったん中断。

＜結城義晴＞

10月3日。成田を11時半に発って11時間。

テキサス州ダラス・フォートワース空港。
ダラスは曇り空。
それから1時間。
サンアントニオ国際空港。

サンアントニオは32度の真夏日。
空港を降りて、ダブルコーディネーターのノブ・ミゾグチさんに落ち会い、握手。
エキサイティングな米国視察セミナーの始まりはじまり。
バスはフリーウェイを走り、
セントラルマーケットへ。
テキサス州で50％を超えるシェアを持つスーパーマーケットの雄。
ＨＥＢ。
そのアッパーグレードの店「セントラルマーケット」。
ワンフロア7万7000平方フィート。
約7000。

店頭には、10月末のハロウィンに向けた
かぼちゃのプロモーション。

店を入ってすぐのスペースにも、
当然ハロウィン販促が。

左手は葉物のコーナーが10メートル。
日本では見られなくなった前進立体陳列。
ダミーを上手に使って、在庫はコントロールされている。
オーガニックアイテムは黄色地のＰＯＰ。

右手は氷詰めのブロッコリ、カリフラワから始まるコーナー。
氷をスコップでかけながら売り場づくりしている。

マッシュルームは、これだけ多種のアイテムをそろえると、
店の格が上がる。

果物コーナーもカラーコントロールが行き届く。
アイテムの豊富さでウォルマートに出来ないことをやる。
オーガニック商品、
今日は、野菜が62アイテム、果実31アイテム。
合計93アイテム。
壁に張り出されている。

リンゴだけでもこれだけの陳列線となる。
果物としてのリンゴ、
調理材料としてのリンゴ。
用途に応じた品揃えで、圧倒的な売り場となる。

青果部門はセントラルマーケットだけでなく、
ＨＥＢの生命線を握る。
ワンウェイコントロールで、顧客を引っ張る。
しかし商品が魅力を備えているから、
十分に売り場として成り立つ。

精肉部門はＲ型ケースで丁寧に販売。
ホームメードソーセージは60アイテム。
地下のバックヤードで、自家製の製造。
鮮魚も地下でカッティング、160アイテム。

チーズはこれで600アイテム。
通路中央にアイランド形式で、
行く手を塞ぐようにアピール。

今日はメキシカン料理の調理人が、
クッキングアドバイス＆自分の著書のサイン会。
かなりの人が集まっていて、通路を占めている。

２階にはクッキングスクールがある。
材料費だけとって、調理指導する。

以上、解説はドイツから来たリロさんでした。
ありがとうございました。

ＨＥＢは、このサンアントニオに本部を置く。
そしてかつては70％という驚くべき占拠率であったといわれる。
いま、ウォルマートに侵食されても、
まだ50％を超えるシェアを持つ。
その消費の最先端をセントラルマーケットが捉えている。
だからテキサスに8店舗しかない。

しかしこの店は高級スーパーではない。
高額スーパーでもない。
確かに高級品や高額品を品揃えはしている。
だが、なんというか、ＨＥＢレギュラー店が日常ストアなら、
非日常を見せてくれる店である。
そしてそれが日常への接点を持っていることが、
重要なポイントなのだと思う。
日常と接点を持った非日常は、
ドンドン変わっていく。

[続く、結城義晴]