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「三寒四温」か「二寒三温」か。
そんな日々です。

なんとか6度5分くらいまで熱は下がったものの、
今年の風邪はほんとうに粘り強い。
そこから平熱までが、なかなか下がらない。

やはり寒くなったり、温かくなったりの気温の変化が、
体に影響を与えているのかも知れません。

昨日、84歳になる父に電話で様子を聞いたら、
「お前こそそろそろ還暦なんだから無理するな!」
逆に、注意されてしまった。

「まだまだ2年ありますよ」
反論したが、父の言うことも一理ある。

｢無理が過ぎたら無茶になる」
その無理の「許容範囲」が狭くなりつつある。
それが2011年春の結城義晴の肉体。

精神は「わざわざの負荷」に耐えられたり、
あるいは「わざわざの負荷」を待ち望んだりしているのに、
肉体は精神に、ついてこられない。

そんなところでしょうか。

今朝の日経新聞「スポーツ欄」の連載コラム。
「豊田泰光のチェンジアップ」
いつもこのブログで取り上げるので、
ご存知の方も多いでしょう。

ほんとうに、いいことを言う。

プロというのは豊田さんのような人のことだ。
私は福岡生まれの「西鉄ライオンズファン」
チームがなくなってしまった今でも、生粋の西鉄ファン。

その全盛期のショート・ストップ豊田泰光。
今日のコラムのタイトルは、
「昨日の自分を捨てる」

「日本ハムの新人、斎藤佑樹が
オープン戦のウィニングボールの受け取りを辞退した」

「大体において記念のボールや商品をこまめに収集している選手に、
記録を作る人や、ここぞで強いという選手はあまりいない」

「もし役立つ記念球というものがあるとすれば、
私にとってはプロ1年目に“サヨナラ失策”を犯したときの球」

失敗の経験は捨ててはならない。

「成功体験に酔っていたら、
たちまち打てなくなる」

「勝負の世界で大切なのは日々、
昨日の自分を捨て、
今日の自分になることだ」

まさに商売そのもの、日々の商売と同じ。

㈱セブン＆アイ・ホールディングス会長の鈴木敏文さんの口癖は、
「過去の成功体験を捨てよ」

㈱ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正さんの二冊目の著書は、
『成功は一日で捨て去れ』（新潮社刊）

柳井さんはこの本の第1章で、
2001年1月1日付で発した社員への20の「問い」を書いている。

毎日、誰よりも真剣に自分の商売をしていますか?
あなたの仕事の受益者はあなたの仕事を高く評価していますか？

現場を誰よりも熟知していますか？
問題や回答を現場で見つけていますか？

現物を手にとって、自分の目の前で商売していますか？
現物をあらゆる角度から見ていますか？

最悪の現実を理解しながら、最適な解を考えていますか？
世の中の誰よりも自分の職務に忠実に仕事をしていますか？

お客様の要望について誰よりも熟知していますか？
お客様の為に今日何をしましたか？
今日の我が店舗でのお買物に、すべてのお客様が満足されましたか？

現在の市場の状況と競合店の打ち手を、誰よりも本質的に理解していますか？
競合店の次の打ち手に勝てる戦略がありますか？

自分の仕事に理想を持っていますか？
理想を誰よりも大事にしていますか？

あなたの仕事は、世界の誰よりも革新的ですか？
その仕事で本当に世界一になれますか？

そのスピードで目の前の先行企業を追いぬけますか？
あなたの仕事の基盤と発想の源は、現場、現物、現実ですか？

あなたは誰よりも世界一になるために努力していますか？

「世界一」になるためには、
世界一がどんなものか知らねばならない。
世界一がどれだけ凄いかを知るからこそ、
努力は限りなく続けられる。

故川崎進一先生の言葉を借りれば、
「一心不怠　成長無限」

そのために「今日の自分になる」

さて昨日午後、横浜の商人舎オフィスを訪ねてくれたのは、
朝日新聞社の編集委員・多賀谷克彦さん。

多賀谷さんは東京本社で経済分野や流通業界などの取材経験を重ね、
大阪に移って、現在、大阪本社経済グループの編集委員。

今回は「プライベートブランドの今後」についてのインタビュー。
私は、楽しい90分ほどを過ごした。
流通小売業のことを知っているジャーナリストと、
過去、現在、未来について語り合う。

多賀谷さんは速記文字を駆使する。
それを、こちらから眺めながらのインタビューは、
とても心地よかった。

さて、アメリカ帰国後報告・その④は、
ちょっと閑話休題。
今週月曜日から水曜日まで、
これでもかこれでもかと詰め込んだが、
ここらで一休み。

2月17日にこのブログで書いた件を、見てきた。
紙（カミ）が網（アミ）に乗っ取られる話。
すなわち「米国第2位の書店チェーン・ボーダーズ破産」の話題。

今回の旅で、3か所のショッピングセンターのボーダーズを覗いた。
3店とも、「閉店セール」を展開中。

「STORE CLOSING」
「EVERYTHING ON SALE!」

いつもよりも、客数は多かった。

ボーダーズ・グループは2月16日、
米国連邦破産法11条の適用を申請した。
負債総額12億9000万ドル（約1290億円）」
そして674店のうちの約3割、200店を4月末までに閉鎖する。

閉鎖するのはほとんど郊外ショッピングセンター内の店舗。
この店もコミュニティ型ショッピングセンターにあり、
スーパーマーケットのセーフウェイと隣り合っている。

ガラス窓にも外側に向けて、閉店セールのポスター。

これが良く目立つ。

ボーダーズは1971年に設立。
ニューヨーク証券取引所に上場し、
イギリス、オーストラリア、シンガポールなどにも進出。

しかし、「ネットとペーパーの戦争」に負けた。
その結果、1万9500人の従業員は職を失う。

店内に入ってみる。

壁にはデカデカと、
「STORE CLOSING SALE!」

「言わなくとも分かっとるワイ」てな気分になる。

店全体が整然としていて、
顧客にも暗い感じがないのが救いだ。

ボーダーズは、2001年に、
オンライン販売をアマゾンに委託した。
さらに海外店舗出店経費や株式買い戻し費用のために、
5億5400万ドルに負債が増加していた。

さらに、長期リースの店舗を大量に抱えていた。
リース期間は15年から20年に及ぶ。

これらが足かせとなって、資金繰りが詰まった。

アメリカ書店チェーン第1位のバーンズ・アンド・ノーブルも、
2010年8～10月期の最終損益は1200万ドルの赤字。

アメリカの書籍販売有店舗チェーンの未来図は、
いまだ描かれていない。

書籍店舗数は、今後5年で半減、
10年以内に9割減との過激な予測も出るほど。

私は「カミとアミの融合」には、
難しいけれど、大いに可能性があると思う。
どちらも補完関係を持つからだ。

その難題に挑戦せず、
有望なネット分野を、
アマゾンに委託してしまったボーダーズ。

その結果が、ここに出ている。

最後に日本の書店。
こちらも苦境のどん底。
2000年に2万1654店あった書店数、
2010年には1万5314店と、
10年間で3割減っている。

昨日の自分を捨てられない者は、
業界第1、第2の企業といえども、
容赦なく、社会から退場させられる。

簡単なことだ。
「今日の自分になればいい」
＜結城義晴＞

御心配おかけしました。
今朝の体温は36度4分。
下がってきました。

それでも咽の痛みはまったくない。
だからいつもの風邪ではない。

疲労から来たものと断定。

日経新聞の白鳥和生さんへのメールにも書いた。

「無理はするけど無茶をしないテクニックは、
ハードスケジュールの中で、
小刻みにでも冷静に休養の時間をとることにあります」

今回はそれができなかった。

おおいに反省。

さて商人舎「発足の会」発起人の一人に名を連ねていただいている松崎靖さん。
同い年の知識商人同志で、ブログ仲間でもある。
その松崎さんのブログ『あなたへの手紙・月水金』は、
しっとりとしていて、いつも読み手に考えさせる。

モーレツ・モーレツのブログが多い中、
特異の存在感をもっている。

その最新版「丁稚のすすめ」。
「祈れ　働け」　と、松崎さんが若かりし頃に丁稚に行った先の社長さんが、
書いてくれた言葉がいい。

「毎日の仕事は祈りの翼によって神様に運ばれて行く　働くことは祈りである」
ブログのご一読をお勧めます。

昨日は、横浜の商人舎オフィスに訪問者あり。
まず午前中に、MDD会のご一行様。

私の隣が、㈱万代の吉川英樹さん、
いちばん右が㈱エクゼの前田仁さん、
いちばん左は㈱JTB西日本の小阪裕介さん。

この春、この秋、さらに来年の視察研修会の打ち合わせ。
万代の取引先のメーカー・卸売業の勉強会。
万代からは1人だけ参加して、口は出さない。

私は、食品製造業・卸売業向けのアメリカ研修と考えて、
テキストなどもそちら向けにアレンジする。

メーカー、卸売業の営業スタッフのエース級が集う研修会で、
そのつど、解説しつつ、私自身が気づかされることも多い。

楽しみな研修会だ。

夕方の訪問者は二人。

右から常盤勝美さん、猪股信吾さん。
常盤さんは商人舎ホームページの人気ブログの著者。
「2週間天気予報」
㈱ライフビジネスウェザーの常務取締役情報制作部長で、
気象予報士･流通気象コンサルタント。

猪股さんは、今年度の立教大学大学院結城ゼミ生で、
インターネット・サイト運営の専門家。

商人舎ホームページの今後の展望や、
そのための様々なコラボレーションの可能性など、
話題は多岐にわたった。

常盤さんは、
気象とマーチャンダイジングの融合という本業のほかに、
気象と52週マーチャンダイジング、
POSデータとウェザー・マーチャンダイジングの接続、
さらに進めてID-POSとの接点などを追い求めて、
発展・成長中。

コンサルティングや調査研究など、
ご要望があれば、お寄せください。

ブログもご愛読のほど。

さて、アメリカ帰国後レポート第3弾は、
セーフウェイの
「ニューライフスタイルストア」編。

セーフウェイは1926年発足の老舗小売業。

1980年代には、米国スーパーマーケット業界第1位の企業となり、
現在は、クローガーに次いで第2位。

2009年度の売上高は408億5100万ドル。
いつものように1ドル100円換算すると4兆0851億円。
残念ながら、その伸び率はマイナス7.4%で、
純利益も10億9800万ドルの赤字。
期末店舗数1725店だが、
この9割近くの店舗が改装中。

この店舗リニューアル作戦は、2005年に始まった。
1億ドルの規模で、セーフウェイはブランド再建キャンペーンを開始。
キャッチフレーズは“Ingredients for life” (イングリーディエンツ・フォー・ライフ)。
「生活にとってなくてはならないもの」といったニュアンス。

要は店づくり、品揃え、商品展開に、
新しい「ライフスタイル」提案をふんだんに盛り込もうという考え方。
これを称して「セーフウェイのニューライフスタイルストア」という。

従来型のスーパーマーケットは、
市場のど真ん中に存在するものの、
四方を囲まれて、四隅から顧客と消費を奪い取られていった。

ハードディスカウンター、スーパーセンター、コンビニ、
そしてスペシャルティ・スーパーマーケット。
そこで、専門スーパーマーケットの方向にシフトして、
セーフウェイのポジショニングの再確立を図ろうという試みだった。

専門スーパーマーケットの方向性とは、
ホールフーズやウェグマンズに近づくということ。

当時でいえば4兆円の企業が、
その10分の1の年商の企業群に学ぶということ。

それから6年。

決算数値にこそ、まだ改善効果が出ていないが、
セーフウェイは確実に変わろうとしている。

その「ニューライフスタイル・ストア」の中で、
とびきりの繁盛店をご覧に入れよう。

店舗左手をはいると、花売り場からベーカリー。

床は木目調でシックに出来上がっている。

生花が鮮度と季節感を表現する。

そして青果部門のトップにはバナナ。

ブドウのプレゼンテーションも、美しい島陳列。

もちろんリンゴも青果部門の主役。

オレンジなど柑橘系の果物も豊富な品ぞろえ。
ニューライフスタイル提案とは多様性に対応するという意味でもある。

そして青果部門のど真ん中に君臨するのが、
オーガニックのアイランド。

アイランドの左手にはカゴ盛り陳列。

真ん中はオーガニックリンゴ。

形の悪いトマトなども並べられている。

青果が映える店づくり。

壁面沿いの葉物の鮮度感も高い。

壁面青果部門の陳列線は長い。
すなわち客数が多い店であることを示している。

そして適度な突き出し陳列。

青果部門の中島陳列は、
滑車のついた丸い陳列台に、
マッシュルームの缶詰・瓶詰が並べられている。

セーフウェイは伝統的に肉が強い。
グロサリーストアから発祥して、
スーパーマーケットに業態転換した時に、
最大の課題だったのが、食肉産業と一体化して、
精肉部門を確立することだった。

奥壁面は対面の精肉売り場、セルフ売り場からドラッグ部門につながる。

フード＆ドラッグは、ニューライフスタイル店舗でも必須の条件。

最後に店舗右翼に至る曲がり角にワイン売り場。

ワインの品ぞろえをバラエティ豊かにすることも、
ナショナルチェーンのスぺシャルティ化には欠かせない。

ただし、私は「セーフウェイ」のクラブカードが気に入らない。
黄色く見えるカードがほとんどの棚に張ってあるが、
会員カードをもっている顧客を囲い込もうという作戦。

しかし日本のビジネスマンならだれでも、
JALとANAのカードをもっているのと同じで、
クローガ―とセーフウェイのカードはアメリカ人の常識。
だからそのカード手数料やオペレーションコスト分、割高感が出ていて、
私はこれがウォルマートのエブリデーロープライスを、
助けることになっていると考えている。

店舗右翼はサービスデリとミールソリューションのコーナー。

こちらは対面コーナー。

「ready meals」（レディ・ミール）コーナーは、
持ち帰ってすぐに食べられる商品群を品揃え。

こちらは対面方式。

「meals to go」コーナーは逆に、
セルフサービスのミールソリューション商品売り場。

広大なグロサリーの売場が店舗中央を占めていて、
そこは明るいが、両右翼は照明を落とし、
商品にスポットライトが当たるように細工されている。

これが店にスペシャルティ感を与えている。

2005年からスタートしたプライベートブランド「O Organics」。
写真の真ん中あたりに見える。

HORIZONはオーガニックのナショナルブランド。
「O」がセーフウェイのブランド。
2008年にBetter Living Brands Allianceを組織して、
「O」ブランドを他の小売業者や海外向けに卸販売し始めている。

パンのエンド陳列。

ゴンドラアイルは長い。
中通路は切らない。

この考え方は従来型のスーパーマーケットで、
ホールフーズなどはどんどん中通路を入れる。

ドライグロサリーは従来型とあまり変わらない。
それがこのタイプの店の問題かもしれないが、
この店はよく売れている。

レジ前のゴンドラエンド。
ちょうど陳列作業まえだった。

朝のエンド陳列作業。

冷蔵ケースにも直置きしたダンボールから陳列。

駐車場には配送車。

パンが店内に運び込まれている。

ニューライフスタイル店舗として、良く売れる店である。
セーフウェイはこのアップスケールタイプへの転換に、
企業の生死をかけている。

1725店の大転換。

では従来型の店とはどんな店か。
その青果部門。

コンベンショナル型の精肉部門。

床、天井、壁面装飾、照明。
そして商品と提案性。

新型は天井もホールフーズと同様に、
高くて、むき出しの木目。

床もウッディ感覚。

格段の違いを見せる「ニューライフスタイル型」。
この違いをアメリカ中のスーパーマーケット企業が、
追い求めている。

セーフウェイのフォーマット転換は、
日本のスーパーマーケット経営者にも、
鋭く突き付けられている課題である。

これは、もう、間違いない。

そのためにいかに自らをポジショニングし、
いかにフォーマットをつくるか。

解答は「現場にしかない」。
Keep your ear to the ground!

（つづきます）

＜結城義晴＞

今回の風邪は粘り強い。
なかなか熱が引かない。

今朝もちょうど38度。

それでも長編のブログは書ける。
不思議なもので、3年以上も続けていると、
ブログを書くことが日常となって、
どんな体調のときにも書くことはできる。
内容のレベルは、自分では判断できない。

ただし、誤植は多くなってしまう。
校正陣がすぐに直すが、
打ち込みの間違いは多くなる。

前原誠司前外務大臣の辞任について、
各紙巻頭コラムで取り上げている。

こういった事件を一流のコラムニストがどのように描き分けるか。
何しろライバル新聞も必ずこの件を取り上げるのだから、
特徴を出さねばならない。

そこで面白いバトルが展開される。
といっても、結局は、
どんなたとえ話に引っ掛けるかということになるのだが。

読売新聞の看板コラム『編集手帳』は、
ちくま文庫『桂米朝コレクション４』から上方落語『帯久』の一節を取り上げた。
「悪(わる)なると何もかも悪なりますなあ。
弱り目に祟(たた)り目、泣き面に蜂、貧すれば鈍する、
藁(わら)打ちゃ手ェ打つ、便所へ行(い)たら人が入っとおるちゅうぐらいで」
菅直人政権の現状を茶化す。

日経新聞の『春秋』は、松本清張の推理小説『点と線』。
「本人や事務所に『点と線』のような数字への敏感さがあり、
献金を十分チェックしていれば、問題は防げたかもしれない」

前原前大臣が鉄道ファンであったことに引っ掛けたのだが、
はっきり言って、つまらない。
ただの事後説教になってしまった。

朝日新聞の『天声人語』。
大学受験の国語の試験問題に出たりして、
最も権威あるコラムだが、
今回はこれが一番よかった。

米国人作家Ｏ・ヘンリーの短編『善女のパン』に重ねた。
「小さなパン屋でいつも古くて安いパンを買う男がいた。
きっと貧乏なのだと女主人は思う」

「ある日、彼女はこっそりパンにバターをたっぷり塗って渡す。
だが男は建築家で、図を描くときにパンを消しゴム代わりにしていたのだった。
情けが仇（あだ）となり、大事な図面にバターがついて台無しになる――」

どんな事件にも、
人間としての暖かさが潜んでいたら、
それをすくいあげる心持ちをいつも持つべきだと、
私は思う。

さて、第10回アメリカ報告第二弾。
「ホールフーズの画期的都市型小型店」
これがいい。

今回、ホールフーズは新店3店と既存店1店を訪れた。

既存店は1500坪の店で、
アメリカのスーパーマーケットとしては標準サイズ。
この店がことのほか良かった。
地域になじんでいて、顧客をよく知っていて、
しかもそのうえでホールフーズのマーチャンダイジングが展開される。

もちろん新店にも、
最新のシステムが導入されていて、
これはこれで素晴らしかった。

しかし日本のスーパーマーケット企業にとって、
最も手が届きやすい存在が、
最新の都市型小型店。

「NOW　OPEN」の立て看板がある。

そしてファサード。

ホールフーズの2010年度売上高は90億0600万ドル。
いつものように1ドル100円換算で9006億円。
もう1兆円に届きそうな勢いの会社。
その売上高伸び率は前年比12.1％。
さらに既存店伸び率は7.1％。

リーマンショックを受けて停滞していたが、
いち早く回復した。

回復の源となったのは、
「スーパーマーケットの原点に帰ろう」というコンセプト。
CEOのジョン・マッケイが呼び掛けた。

純利益は2億4600万ドル（246億円)。
こちらの伸び率は何と67.3％。

そして期末店舗数は299店になり、
300店を目前にした。
1店平均にすると30億円も売る。
期中新店が16店、期中買収店が2店、そして期中閉鎖店が3店。

ホールフーズは2007年2月21日、
オーガニック・スーパーマーケット第2位のワイルドオーツと統合。
当時のワイルド・オーツは年商12億ドル、110店。

このワイルド・オーツが500坪クラスの小型店を抱えていた。
いま、ホールフーズはこの小型店の改装を盛んに行っている。

これから紹介する店が、
そのモデルであることは確か。

売り場を写真で詳細に追いかけてみよう。

売場が狭いので、店頭に花売り場を出している。

青果部門の柱には地域を示した方向指示板がある。
楽しい売場づくり。

店に入ると左側に青果部門。

ブドウも山積み。

何といっても、バナナのぶら下げ陳列は目立つ。

店舗面積は約500坪。
だから至るところに商品を並べている。

果物の森の中を歩いている気分になる。

壁面の青果部門のダミー。
小型店は量販型にはならない。
しかし一定以上の品揃えをしなければ、
ホールフーズとしての完成されたライフスタイル提案ができない。
だからダミーを上手に使って陳列しなければならない。

コンパクトな紙袋のケース。

POPには、最小限の情報しか書かない。

青果部門の次にあるコーヒー売り場。
コンパクトに出来上がっている。

ばら売りコーナーの秤。

青果、コーヒーの次に、
コーナーを右に曲がると、
プリペアードフードからミートの対面売り場へ。
下段にも相変わらず、商品が埋め込まれている。

さらに乳製品売り場が続く。

チーズ売場の下段にも商品陳列。

チーズの対面売り場の向かいには、
島陳列のチーズ売場。

その前に、スープバー。
店は狭くとも、スープバーは必須。

スープバーの反対側にはサラダバー。
レギュラー店舗ではこれらがそれぞれ独立したアイランドになっているが、
小型店では一つにまとめられている。

そのサラダバーのペーパータオル。
プライベートブランドの「３６５」。

スープバーの横にも、コーンブレッドが、
関連陳列されている。
ホールフーズの小型店売場づくり政策がよく出ている。

チーズ売場からピザ、イタリアンのデリ売場へ。
店舗左手に位置付けられている。

オーダー・サンドイッチの申し込みボード。

パン売り場のサイド陳列。
こういった小物の陳列器具がふんだんに使われている。

乳製品、デリから鮮魚・精肉売り場へ。
店舗左サイドは対面販売コーナー。

魚売り場の冷蔵ケースの前面にもケーｽ売りを設けている。

ゴンドラアイル内のリーチインケース。

今年の店の特長、
最新設備「新型リーチインケース」。

枠部分が細くて、商品がくっきりと見える。
飛び出してくるようにもみえる。

ゴンドラエンドではこれまた新製品のワイン。
「チャック・ザ・チャック」1ドル99セント。
そう、トレーダー・ジョーの1ドル99セントワイン「チャールズ・ショー」のコピー。
チャールズ・ショーは通称「2ダラー・チャック」と呼ばれる。
明らかにそれを意識して開発された商品。

両者を飲み比べてみたが、
私はトレーダー・ジョー派。

チーズとワインが対面で完全に関連販売。

ワイン売り場にスウィート・バゲットを関連付ける。

ゴンドラ列は冷凍食品の2本を入れて、全部で5本。
エンドにはウィング陳列。

365のプライベートブランド「パーパータオル」。

下段にもきちんとしたフェースどり。

グロサリーはスーパーマーケットの収益源。
きちんと品揃えするが、
在庫はゴンドラ上部に積んである。

天井には採光システム。
木造りのエコ店舗。
究極のエコストアはダウンサイジングによってなされる。
ダウンサイジングとは小型化のこと。

ダウンサイジングする代わりに、
フック陳列のような関連販売を多用する。

ホールフーズは全店で「ローカル」の商品を開発し、売り込む。
日本流にいえば「地産地消」。

売場のあちこちにあるごみ箱。
ホールフーズのごみ箱は、
なぜかセンス良く感じられる。

多分、色づかいだろう。
イエローの什器にグレーとブラックのごみ箱。

青果部門の作業カート。

これは葉物用の多段カート。

そしてグロサリー用のカート。
ホールフーズでもカートシステムで、
オペレーションが展開されている。

精肉のセルフサービス売り場のビニール袋ケース。

そして冷凍食品売場の隅に掃除用具。

床に「チェックアウトはこちら」のシールが張ってある。

その先をみると、顧客が並んでいる。

そして店舗右手が、
その集中チェックアウト・レジ。

両サイドに13台のレジがあって、
顧客は一列に並んで待ち、
順番に空いたレジに入る。
日本の新幹線の切符窓口と同じ方法。

いかがだろう。
ホールフーズの小型店。

テキサス州オースティンのランドマークストアは2200坪。
その4分の1ほどの店に、ホールフーズの持てる力を全部出し切った店。

ここに唯一、存在しないのは、
イートインスペース。

それ以外の要素はすべて盛り込まれている。
都市型小型店の典型をみた気がする。

もちろんオープンしたばかりであるから、
これからどんどん修正も加えられるに違いない。

しかしここには1兆円を目指すホールフーズの新フォーマットがある。
（明日へつづきます）

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[vol10]

2011年も第10週、5分の1が過ぎた。
3月第2週。

来週月曜日の14日は、
ホワイトデー。

バレンタインデーにチョコレートなどプレゼントをもらった男性が、
お返しにプレゼントする日。

キャンディやマシュマロ、ホワイトチョコレートなどが代表的。
福岡市の老舗菓子屋「石村萬盛堂」が始めた。
どこの誰が始めたかは諸説あるが、
私は福岡生まれなので、石村萬盛堂説を応援している。

いずれにしても日本発のイベントで、
東アジアの韓国、台湾、中国などに広がった。
アメリカをはじめとした欧米にはない。

日本発だから、日本男児たるもの、
ホワイトデーには大いに奮発して、
プレゼントのお返しをしてもらいたいところ。
これでわずかでも日本の消費が活性化される。

今週はホワイトデーや春分の日を控えた冬から春への移行点。
商人舎ホームページの「常盤勝美の2週間天気予報」では、
今日の雪を予測している。
「春本番の暖かい陽気はもうしばらくおあずけ」とある。
来週も全国的に平年より気温が低いらしい。

さて、前原誠司外務大臣が辞任。
「前原本人が一番得をした」などのコメントもあるが、
自分のこと、自分の政党のことよりも、
地域全体のことから始まって国全体のこと、地球全体のこと、
つまり全体のことを考え行動する人間が必要だ。

ほんとうにそれを考え行動しているのは、誰か。

それを見極めることができるのも、今である。

今朝の日経MJの一面トップ。
「ダイソー変身『100円』に磨き」の特集。
見出しは「宝探しより見つけやすさ」
ダイソーが変わり始めていることのレポート。

これが3面の矢野博丈社長のインタービューにつながっている。
とてもいい特集構成。

現在の100円ショップの売上高と店数。
日経新聞調べ。
1位　大創産業　3414億円（5年前比伸び率＋7％)3000店
2位　セリア　762億円(52％)999店
3位　キャンドゥ　624億円(▲5％)843店
4位　ワッツ　346億円(113％)795店

マーケット・リーダーのダイソー以下、
2位から4位までが団子状態。
3位キャンドゥはこのところ成長が見られないうえに、
先日、城戸博司社長が突然、逝去してしまった。

記事には、この団子状態の3企業が合併して、
ダイソーを追走するとか、
外資参入を前にダイソー自身が他を買収して迎え討つとか、
派手なことが書かれているが、
私の関心はそんなところにはない。

JR亀有駅前のイトーヨーカ堂の5階。
ダイソーの店は見違えるほど「おしゃれな空間」となっている。

「DAISO　JAPAN」
105円を中心に、210円、315円の商品が並ぶ。

3面の｢売り手の考え｣のインタビューの中で、
矢野社長は答える。

「以前のように宝物さがしを楽しみ、
じっくり買い物するお客さんは減ってきた。
短時間で買い物を済ませたい。
100円ショップのコンビニ化ですよ」

これは歴史的にみたら、
バラエティストア化の兆候である。

私はいつも言っているし、書いている。
「ダイソーはオーソドックスなバラエティストアになる」

1879年　フランク・ウールワースが、
「バラエティストア」という業態を創業している。
店名は「The Great Five Cent Store」

このバラエティストアは、アメリカで、
非食品のチェーンストアとして大発展を遂げる。

食品のチェーンストアはスーパーマーケット。
衣料品を含んだ総合チェーンストアがゼネラルマーチャンダイズストア。
シアーズ・ローバックとJCペニー。

バラエティストアはその後、1962年、
ハリー・カニンガムが巨大チェーン「クレスゲ」を、
非食品総合ストアのディスカウントストア「Kマート」に「業態」転換。
サム・ウォルトンも、
「ウォルトンズ・ファイブ＆ダイムストア」のバラエティストアから、
ディスカウントストア「ウォルマート」に転換。

その後、このディスカウントストアは、
米国国民に必須の業態として飛躍的発展を成し遂げ、
1988年にウォルマートが食品を取り込んだスーパーセンターを開設。

1990年以降は、
このスーパーセンターを展開するウォルマートの独壇場となった。

つまりスーパーセンターは、
バラエティストアとスーパーマーケットの両者の系譜を、
もっていることになる。

矢野さんのダイソーが、
まさに「The Great Five Cent Store」から
バラエティストアに転換しつつ、
次のディスカウントストアへの視野を持ち始めたのだと思う。

「過去6年間、年率2％増の低成長」と記事は決めつけるが、
バラエティストアへの転換期であることを、
これが示している。

1800年代後半から1900年代中ごろまで時代を謳歌したバラエティストアは、
ディスカウントストアに業態転換するか、あるいは淘汰されてしまう。

その後、再び新しいバラエティストアが登場する。
現在、「ダラーストア」と称する。
クレイトン・クリステンセンの言うブレークスルー型イノベーション、
シンプルでプリミティブなイノベーションを彼らは果たした。

アメリカのバラエティストアは3強状態となっている。
全米チェーンストアランキング28位のDollar General。
年商118億ドル（100円換算で1兆1796億円）（前年比12.8%増）
純利益9億5300万ドル（64.2%）店数8,828店（伸び率5.6%）

次が全米46位のFamily Dollar。
年商74億0100万ドル（伸び率6.0%）
純利益4億5700万ドル（25.2%）店数6,655店（1.3%）

そして61位のDollar Tree。
年商52億3100万ドル（12.6%）
純利益3億2100万ドル（39.7%）店数3,806店(6.0%)

ダイソーの3000店、3414億円はこれらに次ぐ存在。

セリアやキャンドゥ、ワッツを買収・合併して、
外資に対抗するなんてことは、
矢野さんは考えてはいないだろうが、
自然体で店を客の方に向けていくと、
バラエティストアから、
ディスカウントストアへの転換が進むだろう。

私はいつも、そう見ている。

そのバラエティストアが行きついた極地。
ウォルマートの現状。

「ウォルマートを中心に回り続けるメリーゴーランド」
それがアメリカ小売業。

そのウォルマートの今年1月末日決算。
いわゆる2010年度決算。
売上高は4189億5200万ドル（1ドル100円換算すると41兆8952億円）。
これは前年比プラスの3.4％。

純利益は159億5900万ドル。
こちらは前年比プラス6.3％とほぼ合格。

ただし既存店の売上高成長率がマイナス1.1％。

ウォルマートには3つの事業部門がある。
第1は米国内のウォルマート部門。
スーパーセンターとディスカウントストアの2業態で構成される。
こちらはスーパーセンターに収斂されつつある。
その既存店成長率はマイナス1.6％。

第2はメンバーシップ・ホールセールクラブ部門のサムズで、
こちらの売上高はプラス12.9％。
スーパーセンターやディスカウントストアよりも安さを提供する業態は、
成績がいい。

第3がインターナショナル部門で、
この売上高はプラス14.4％。
日本の西友もこの中に含まれる。

全体の連結決算は「増収増益」。
しかし米国内主力業態の既存店成長率がマイナス。

だんだん日本のイオンやセブン＆アイの総合スーパーに似てきた。

スーパーセンターがウォルマートの中核だが、
このフォーマットの飽和が見えていて、
既存店売上げ減の第１の理由は、国内のカニバリゼーション。

自社内競合を当然としながらの出店。
だから既存店の落ち込みも、
ある一定レベルは「想定内」。

その証拠に、どこの店に行っても、
売場のレベルは落ちていない。

驚くべきことだ。

第2の理由は、プロジェクト・インパクトの失敗と評価されている。
私は、失敗ではなく、行き過ぎだと捉えている。
アソートメントの「絞り込み」を狙ったが、
「削り込み」になってしまった。

これは、かつて「業務改革」を進めていた時のセブン＆アイの鈴木敏文さんの言い回し。
まさにその隘路にウォルマートが落ち込んでしまった。
だからその修正をやっている。

第3の理由は、ダラーストアにお客を奪われている点。
これは今日のブログで良くわかっていただけると思うが、
ダラーストアやバラエティストアが、
ディスカウントストアやスーパーセンターの源だから、
基本的なところで、顧客の取り合いが起こることになる。

既存店が落ちてくるということは、
次の主力フォーマットの登場が待たれるところで、
ウォルマートもマーケットサイドに次ぐさらに新フォーマット実験を発表した。

しかし店頭は、しっかりマネジメントされ、オペレーションされている。
「Market」と書かれた入口をはいると食品売り場。

店内でも場合によっては臨時セミナーをやる。

店舗入り口にはプロモーションコーナー。

青果部門は広々としている。
どんどん客がやってきて、
大量に売れても通路は混雑しないし、
顧客の買いやすさが損なわれることはない。

バナナの売場。
ウォルマートはいつもいつも、
売り方の改善をしている。
什器の改良が大好きな企業だ。
バナナの島陳列もイノベーションの挙句にこの形式になった。

パイナップルやメロンの島陳列。

主通路に面したトマトのエンド売場。

店舗に入ると右手にデリのコーナー。

ウォルマートも手をかけるところには人を配する。

フランスパンはカゴ盛りでセンスよく盛り付ける。

壁面は多段陳列のパン売り場。

青果部門の真ん中に、「5 a day」のコーナー。

「1日に5種類の違った野菜やフルーツを食べよう」と呼びかける。

「地産地消」はウォルマートにおいても、
重点課題。
積極展開している。

カリフォルニアは農産地。
だから地産地消も盛ん。

カットフルーツにも進化がみられる。

クレート陳列の野菜部門。

ストック・ベースと呼ばれる陳列什器に乗せられる島陳列。
かつてのウォルマートの店舗の特徴だったが、
プロジェクト・インパクト戦略で一掃されていた。
それが食品売り場に復活している。

精肉部門の前にも島陳列は復活。

積極的に「売ろう」とする姿勢が蘇っているが、
それでも美しい陳列は維持されている。

わかりやすい陳列、商品が主役の陳列。
ウォルマートの店舗には、
小売業の原理原則が満ち溢れている。

エンドは縦陳列。
そのうえ、よく売れている。

ゴンドラ・アイルの間にもスペースを設けて島陳列を置いている。
グロサリーで「売ろう、売ろう」の意図が良く見える。

生鮮食品、デリ（惣菜）とデアリ―（乳製品）、そして加工食品。
それを繋ぐのがドラッグストア。

全店にドラッグストアを設けている。
それがスーパーセンターの特長。
ここには固定客がついている。

マーケットの低所得者層から中産階級までの客層を、
ごっそりと奪うのがウォルマート。

そのために全部門・フルラインの構造。
私はこれほど便利な店はないと思う。

グロサリーから非食品売場へ。
グロサリーと非食品。
これはバラエティストア・ダラーストアの品揃えの基本。
このあたりでウォルマートと重なってくる。

春を意識させた売場。

ホームリビング部門。
こういった部門も、
ベッド・バス＆ビヨンドとウォルマートによって複占されている。

スポーツ＆レジャー。
ウォルマートは、例えばフィッシングのような部門が圧倒的に強い。
専門店チェーンが発達している部門は、その企業に任せて、
徹底して二番手戦略を採る。
しかし一番になれるところはこれまた徹底して一番手戦略。

自転車は圧倒的な一番手。

専門性は高めないが、
マス市場のマス商品のなかで、
ちょっと良いものを圧倒的なお買い得価格で提供する。

ホームセンター部門は、
ホーム・デポとロウズがしのぎを削っている。
だから基本的な定番商品と、
必需品の非定番のシーゾナル商品で構成されている。

ベビーはウォルマートの強化部門。

非食品ソフトライン、つまり衣料品が店舗中央。

この店は環境対応型で、
天井もやや低く、採光システムをとっているほか、
様々な環境対応対策が打たれている。

「総合スーパー」としてのスーパーセンターに陰りが見えている。
これは決算数値を見れば歴然。
くしくも日本と同じ現象。

しかし現場は、いつも、十分に管理されている。
ウォルマートのミドルマネジメントのインテグリティと優秀さが、
ここに表れている。

そしてアメリカ中の小売業が、
このウォルマートのミドルマネジメントと闘っている。
ただしこの闘いの外にいる者がある。
ホールフーズ・マーケットやトレーダー・ジョー。

ナゲット・マーケットもバークレーボウルも、
ウォルマートにできないことをやろうとしている。

もちろんコストコも。
ウォルマート・グループ内のサムズですら、
ウォルマート・スーパセンターの外で仕事をする。

それがアメリカの小売業の闘いである。

今週は、今回の第10回アメリカ報告を中心にお届けする。

乞う、ご期待。
（明日へ、つづきます）

では、Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞

[追伸]
昨夜は7度8分、今朝は7度9分の熱がでた。
通常は咽から来るのが結城義晴の風邪。
しかし今回はいきなり発熱した。
原因は疲労。

養生して頑張ります。
養生さえすれば、
必ず急回復するのだから。

ユウキ家のジジです。

3週間前の引っ越し。
たいへんでした。
大雪もふったし。

ボクにも、
なにがなんだか、
わからなかった。

そのうえ、
ユウキヨシハルのおとうさんは、
アメリカに出張。

かえってくるときには、
サンフランシスコの空港に、
虹がかかった。

しんぱいしたり、
かなしんだりすることは、
ぜんぜんないみたいです。

ボクも、あんしんして、
ねてばかりいます。

おうちはどうなったかというと、
リフォーム。

ビックリしてしまいますが、
わくだけのこして、
ぜんぶこわしてしまいました。

おうちが、
こんなふうになっていたなんて、
そうぞうもしませんでした。

職人さんがはいって、
いま、たてなおししています。

だからボクは、
こころから、
あんしんしています。

おうちは、どんどん、
かわっていきます。

そして、
いちばんあたらしいしくみが、
とりいれられるみたいです。

ゆかに、青・赤のホースが、
ならべられています。

きっといいおうちに、
なるんだとおもいます。

だから、あんしんして、
ねむってばかりいます。

おとうさんは、かえってきてから、
おとといは、大学をかけめぐった。

学習院と立教。

そしてきのうときょうは、
あれです。

ボクは、ほんとうにあんしんして、
ねてばかりいます。

ごしんぱい、
おかけしました。

ご声援、
ありがとうございました。

ところで、
あしたは、
ボクの6回目の誕生日です。

おとうさんは、
おいわい、
してくれるのでしょうか？
＜『ジジの気分』（未刊）より＞

アメリカから帰ってきて、
寒さが身にしみる。
そのうえ、今回の旅はなぜか、
ひどく疲れた。

もちろん、充実感のある疲労ではあるのだが。

日本の気温の上下は、
情緒もあるが、
厳しさもある。

ひと雨ごとに暖かくなる。
しかし暖かくなる中で、
寒さが訪れると、
身に堪える。

年をとってきたのか、とも思う。

それでも、アメリカ人ではないが、
「タフ」であろうと心掛ける。

このブログアップ時間も、
深夜24時ぎりぎりが続いた。
ほんとうにあと30秒、あと40秒といったところで、
「公開」のボタンを押す。

疲れきっていて、
それでも毎日更新を続けようという意思だけで書いている。

今こそ結城義晴の真骨頂をご覧に入れる。
こんな時こそ、強いことを示してみせる。

なんて、頑張ってはいますが、
やはりアメリカ出張の前に無理をしたのが、効いた。

「無茶をせず、無理をする」
一昨年の商人舎標語だが、
それも長くは続かない。

さて、イオンは2010年度決算で、
1800億円の営業利益を確保した模様。
総合スーパーのイオンリテールが貢献した。
今日の日経新聞。

もう日経と大手企業とのパイプは出来上がっていて、
朝日新聞も読売新聞も、
業界の専門紙も、手を出せない。
指をくわえて見ているしかない。
だから日経に「模様」と書いてあっても、
それは確かな情報で、
「一足お先に失礼!?」といった感じ。

ただし日経にも、批判精神は忘れないでほしい。

ひと足先の情報を提供されているから、
企業寄りの記事を書く。

これではマスメディアとしての意味がない。
書き手にも矜持があるはず。
期待したい。

そのイオンリテール、
3月にマイカルおよびイオンマルシェとの統合を控えている。

既存店売上高が前期並みを維持し、
粗利益は「在庫圧縮」で改善させ、
さらに販促費・一般管理費を削減した。

まあ、オーソドックスな対策で、
これは現場が頑張ったということ。
現場の諸君に、拍手。

ただし経営陣は、
オーソドックスなことをやったが、
ここにユニークさはない。

まあ、好んでユニークなことばかりに挑戦する必要はまったくないが、
そろそろ現場が「ワクワクドキドキ」する施策もほしいところだ。

今朝の日経の「ひとこと」欄には、
柳井正ファーストリテイリング会長兼社長も出ている。
山口の本社で、
「一足お先に失礼」といった感じで入社式を行った。

今年は1000人の採用だが、
近く、2000人となる。
「企業は人なり」。
その2000人のうち、日本人は200～300人。
あとは外国人。

「国籍に関係なく互いに研鑽をつんでほしい」
柳井さんは言った。

いいことだ。

居ながらにして外国人と競争できる。
どんどんユニクロに入社して、
グローバル競争を経験してほしいところだ。

まさに「ビジネスに国境はない」

立教大学大学院ビジネスデザイン研究科でも、
外国籍の院生がいる。
皆、仲よく、しかも競っている。

それがとてもいい経験になる。

さて昨日は、休む間もなく、
朝から横浜の商人舎オフィスへ。

また5月のアメリカ研修会ベーシック編に、
お申し込みがあった。
ありがたい。

午後は、東京・目白の学習院大学へ。

学習院マネジメントスクール。
その中のDSCM基礎コースの最終講義と修了式。

DSCMとはディマンド＆サプライチェーン・マネジメントのこと。
いささか欲張ったコンセプトだが、
故田島義博先生のアイデア。

すごい先生だった。

今回の最終講義「小売流通の未来を構想する」をテーマにして、
二つの講演が行われた。
司会は、事務局の磯部泰子さん。

はじめに、学校法人学習院の新美春之専務理事が開会のご挨拶。

講演1は学習院マネジメントスクール所長の上田隆穂先生。
学習院大学経済学部長。

テーマは「価値創造型プロモーション」
上田先生が取り組むマーケティング手法を活用して、
産学協同の仮説・検証を展開。
面白い内容だった。

講演2はオール日本スーパーマーケット協会会長の荒井伸也先生。
ご存知、作家でもあるし、
コーネル大学ＲＭＰジャパン首席講師でもある。
テーマは「小売業態の未来とスーパーマーケット」

荒井先生は、日本の小売実体の現状を鋭く指摘し、
これからの需給バランスの変化、
予想される小売業態の変化を話された。

ただし、私はこの荒井先生の講演のとき、
中座させていただいて、池袋へ。

立教大学大学院ビジネスデザイン研究科委員会。
まあ、教授会のようなもの。
今回は、白熱した。
議論百出。

一方、その頃、
学習院では、上田先生、荒井先生の講演をうけて、
学習院マネジメント･スクール講師のお二人からのコメント。

一人は㈱セブン＆アイ・フードシステムズ副社長、
㈱セブン＆アイホールディングス取締役に就任されたばかりの大久保恒夫さん。
前㈱成城石井社長にして、コーネル･ジャパン講師。

もう一人は日本スーパーマーケット協会専務理事の大塚明さん。
大塚さんもコーネル･ジャパン講師。

お二人とも論客。
修了生に向けたメッセージを含んだ良い講評だった。

そして、修了証授与式。
今年は19名がめでたく修了する。
仕事をしながら、学ぶことは大変だ。
そのなかでも、皆勤賞は5名いた。
その学生が一人ずつ登壇し、上田先生から修了証を受けた。
会場からは祝福の大きな拍手。

講義が終わるとすっかり、日が暮れている。

講義が行われた第5西館校舎の向かいにある輔仁会館西館に会場を移して、
「GMS桜実会」の集いが開かれた。

GMSとは学習院マネジメント・スクールの略。
修了生が集う、いわばOB会で、今年で6回目となる。
開会挨拶は、GMS企画委員を務める経済学部教授の湯沢威さん。

桜実会代表幹事の㈱菱食の柳沢孝之さんが新修了生に向けて歓迎の辞。
。

続いて、新幹事の若い二人の紹介と挨拶。

乾杯は、学習院院長の波多野啓雄さん。

乾杯の挨拶がすんでいる頃。

私は、立教での2時間ほどの委員会を辞して、
ふたたび目白へ。
遅ればせながら、懇親の輪に加わる。

㈱菱食特別顧問の廣田正さんと上田先生。
左は学習院総合企画部長参与の竹島芳樹さん。

大塚明さんとも久し振りに会った。

コーネル･ジャパン講師陣4人でワインをかかげて記念撮影。

この日、コーネル･ジャパン講師は7人が集った。
物流担当講師の臼井秀彰さん、
マーチャンダイジング担当講師の大塚明さん、
そしてプライスマネジメント担当の上田先生。
なんだか嬉しい会合になった。

来賓挨拶は廣田正さん。
「混迷の時代こそ、リーダーの資質が大切。
政治のリーダーはともかく、
経済のリーダーになるべく頑張ってほしい」
後輩たちに向けた素晴らしい内容だった。

来賓の挨拶のもうひと方は、桜実会会長の内藤頼誼さん。

そして、楽しい集いも中締めのとき。
中締めは、GMS顧問・講師の松川孝一さん。

最後に上田先生と力強く握手。
来年度もよろしくお願いします。

事務局の磯部さん、林純子さん（左）が見送ってくれた。
お二人ともお疲れ様でした。

懇親会のあと、
大久保さんと渋谷の蕎麦屋。

大久保さんは強い。

したたか飲んだ。

それが疲れ切った結城義晴を、
大いに癒してくれたが、
疲労は重なった。

不思議なものだ。

訓練やトレーニングは、
わざわざ体に負荷をかけて、
疲れさせる。

しかしこの「わざわざの負荷」がないと、
人間の肉体は活性しないし、
精神は弛緩する。

この「わざわざの負荷」。
肉体に限らない。

精神に対しても、
「わざわざの負荷」をこれでもかとかける。

それが精神の活性に役立つ。

「楽をしない」。
それこそ「無茶をせず、無理をする」の意味するところ。

そんな「わざわざの負荷」
私は大好きだ。

皆さんも、どうぞ。
そして、良い週末を。

＜結城義晴＞

1週間の小旅行でも、
余韻は大きい。

まだまだ、その余韻に浸っていたい気がする。
しかし、仕事は待ってくれない。
次から次からやってくる。

さて国内のニュース。

ネット掲示板を利用したカンニング事件。
仙台市在住の男子予備校生が「偽計業務妨害容疑」で逮捕された。

私のメールにも、立教大学の総長室から、
この事件に対する説明と対応のお知らせが入った。

京都大学、早稲田、立教、同志社の４大学で、
試験中に入試問題がネット掲示板「ヤフー知恵袋」に投稿し、
それへの回答を「解答」とした事件。

予備校生は「京大に合格したかった」と話した。

カンニングの問題よりも、
ＩＴによる不正行為が、
こんな形で起こることに驚く。

私は、入るときの壁よりも、
出るときの障壁を高く、大きくして、
学ぶ中身を充実させるべきだと思っている。

出る壁が高ければ高いだけ、
その大学の価値は上がる。
難しいからだ。

そして学生が卒業できずに学費を払いつづければ、
大学経営の売上げも上がる。

もっとも、学生が膨れ上がると、
収容のための施設や教員に負担がかかる。

しかしこれは、客数が増えれば増えるほど、
店は忙しくなることと同じ。

それを大学関係者は喜ばねばならない。
忙しいことは、うれしいこと。

このスタンスに立つべきだ。

大学は一所懸命に学ばねば、
卒業できないところ。

卒業した学生は全員が、
一所懸命に学んだ。

それが大学の誇りだし、
価値だと思う。

これがシビアに続けられたら、
カンニングしてまで入ることの意味は薄れる。

さて小旅行に学びは多かった。
しかしそれ以外に楽しみもあった。
こちらにも、学びがある。

それは我々が消費産業を学んでいるからだ。
サンフランシスコからサクラメントへの2時間ほどのバスの旅。
せっかくだから金門橋を渡ろうと急きょ、ルートを変更。

雨の予報で心配していたが、「晴れ男」がいるらしく、
金門橋から見るサンフランシスコのダウンタウンはくっきり。

わずか10分足らずの観光。

サンフランシスコ湾も素晴らしい眺め。

昼食は「ｉn-N-Out Burger」(インアンドアウトバーガー)。
１９４８年創業。
カリフォルニア州、ネバダ州、アリゾナ州、ユタ州南部で300店を展開する。
注文を受けてから調理し、出来たてを供してくれる。
だから老若男女を問わず、抜群の人気を誇っていのハンバーガーチェーン。
メニューは3種類だけ。
ハンバーガーと本物のジャガイモを使った揚げたてのポテトとドリンクのセット。

注文の際にたまねぎを入れるかどうか聞いてくるが、
嫌いな人以外は、ぜひ、たまねぎ入りをオーダーすべし。美味。

食べ終えた一行は、足並みも軽くバスへ向かう。
先頭は㈱阪食の千野和利社長と、
ハローデイグループの㈱かじや水産サービスセンター営業部長の松尾嘉久さん。

阪食常務の松元努さんと商人舎チーフ・ツアーコーディネーターの鈴木敏さん。
今回のツアーの二人の立役者。

初日はナゲット・グループの3店の店舗視察、
その後、2時間の結城義晴セミナーを終えると、夜の8時半。
ホテルのそばの地元で人気の「チョップス・ステーキハウス＆バー」。

ロースト・ビーフと地元ビールは美味。

翌朝は「ミミズカフェ」。
1978年創業の24州で店舗展開するカジュアルレストラン･チェーン。
土曜日の朝。続々と人がやってくる。

フランスの田舎風の店内。

1500円もあればボリュームたっぷりの朝食が食べられる。
日本人には少々重いか。

サンシャイン ・チームの面々。

左から常務取締役の新井明さん、川崎博道社長、
生鮮部統括部長の桑名俊二さん、
執行役員営業本部長の野町一志さん。

こちらは左から㈱阪急デリカの高井累専務、千野社長、
㈱エブリイの岡崎雅廣社長。

こちらも阪食グループのテーブル。
左から商品統括部執行役員の藤原成人さん、
商品統括部部長の志水孝行さん、
取締役常務の古谷慶司さん、そして松元さん。

エブリイのテーブルは、左から社長室室長の岡崎浩樹さん、
取締役事業部長の山本克典さん、
取締役部長の柴田昇さん。

こちらのテーブルは左から、㈱ハローデイ商品部係長の田中信昭さん、
かじや水産の松尾嘉久さん、
加治敬通社長と、商品部デイリー課バイヤーの釘宮祐輔さん。

笑顔の三人は、左から
ハローデイ商品部生鮮リーダーの米澤通孝さん、
店舗運営部北ブロック長の永石正治さん、
㈱熊本ハローデイの松元孝一社長。

店舗視察を終えた後の2日目の夕食は、「クレーム・ジャンパー」。
カリフォルニアならではの炭鉱がモチーフとなっているレストラン。

浅野先生と肩を組んでいるのが、㈱サンシャインチェーン本部の川崎博道社長。
後ろで口元を押さえ笑いをこらえているのは生鮮部統括部長の桑名俊二さん。

ロブスターとワインで絶好調の川崎社長。

もちろん、喫煙スペースでも輪の中心になっている。

早めにホテルに着いたので、皆でサクラメントを散策することに。
ホテルの前にとまっていたリムジンにのって、米澤さんと記念撮影。

そして、皆で散策。
岡崎社長のダウンジャケットとGパン姿はアメリカで映える。

革ジャン姿の松元さん。革ジャンもアメリカの街並みに映える？

古谷さんと志水さんはお茶目な銅像と記念撮影。

トンネルを通ると、そこはアートの世界。

インディアンの時代から現在に至るまで、カリフォルニアの歴史が
人物イラストで語られている。

夜のサクラメントのリバーサイド。 その視線の先には・・・

川面に映るサクラメントの夜景とタワーブリッジ。

千野社長も、岡崎社長もダウン姿で絵になっている。

革ジャン姿の松元さんの後ろは、
未成年に間違えられ、お酒を売ってもらえなかった志水さん。
本人は、結構自慢らしく、ツアーの最後まで嬉しげに語っていた。

ＳＬが展示されている。

駅舎風で建物で展示されたＳＬに見入る男たち。
SLは男心をくすぐる。

ポニー・エクスプレスの銅像の前で記念撮影。

オールド・サクラメントの町並みをバックに、気分は最高。

3日目、ナゲット・マーケット最後の視察は、エルクグローブ店。
コーネル・ジャパン二期生の高井さんと二人で記念撮影。

皆でお決まりの記念撮影をしようと呼びかけると、

皆が続々と集まってきた。

それを見ていたガールスカウトの子供たちも集まってきた。

何かと思えば、寄付集め。
おじさんたちは喜んで、寄付。

そして、ひまわりの前でパチリ。
顔は小さくて分からないが、
気分は最高。

そのままサクラメント市内の住宅モデルルームを見学。
アメリカ人の生活実態や消費動向を理解するためには欠かせない。

キッチンからベッドルーム、ゲストルームまで、くまなく見学。

3日目の夜は、サンフランシスコに戻り、
カニ料理で有名な「クラスタシアン　レストラン」で夕食。

メインは20センチのカニ！１人１パイを満喫。

元気なハローデイ・チーム。
一番元気なのが、一番左はしの松元さん。
ビール、ワイン、清酒は飲まないが、
ウィスキーは結構いける口。

サンシャイン・チームと阪食の古谷さん。
今回のツアーの目的は４企業の交流。
早速、古谷さんはコミュニケーションしている。

浅野秀二先生とアメリカの古き良き時代の街並みで。

サンフランシスコの最終日では、視察の合間をぬって、
アメリカの住宅事情を外側から見学。

この住宅地の一角に浅野先生の自宅がある。

住宅地のそばの公園からは、サンフランシスコのベイサイドが見える。
晴れ渡った空の下で、サンフランシスコの市街地の景色を堪能。

そのベイサイドで、浅野先生とエブリイ・チームの皆さんと記念撮影。

同じく阪食・チームと記念ショット。

そして最後は、浅野先生と。
次回のアメリカツアーの告知用ショット。

最後の最後に視察した、バークレーボールにて、
オーナーの安田夫妻と共に、記念写真。

小旅行の楽しい思い出。
思い出は消えない。
しかしそこから大きな夢が生れる。

皆さんの笑顔、ご覧ください。
笑顔こそ、化学変化の前兆。

触媒は変わらない。
しかし触媒に触発されて、
化学反応が起こる。

それが大きな夢を実現させる。
イノベーションにつながる。
ありがとう。

＜結城義晴＞