小売サービス業のためのナレッジサイト

Eテレの番組『100分de名著・ドラッカー』第2回。
今回も、良かった。

今回のテーマは、
「何のための企業か」
上田惇生先生、絶好調。
上田節に私は再び、酔いしれた。

第2回で上田先生が選んだ文章がこれ。

企業が存続する意味を、
これほどに明確に論じた文章はない。

どんな企業も、
どんな組織も、
社会や経済の許しがあって、
存在している。

社会や経済は企業を、
一夜にして消滅させる力を持つ。

企業の中にいて、内側の目しか持たないと、
まるで「真空に独立して存在している」と、
勘違いしてしまう。

会社と個人がこのままの状態を続けると、
やがて「ゆでガエル」となる。
そんな会社、あなたは知らないか。

上田先生、今回も存分に語ってくださった。

そしてドラッカーの真髄が随所に現れた。

バランスには三つある。

とりわけ二番目が大事。
近い将来と遠い将来との間のバランス。

両方大事だというところに、
ドラッカー思想のカギがある。

どちらかではない。
トレード・オフではない。

両方大事で、そのバランスのとり方に、
経営の本質がある。

「実も蓋もない話」だが、
それが21世紀の問題解決の心構え。

最後に上田先生は語る。

「金もうけのためにやっていると思った途端、
変になる」
忠告の言い回しであるところが、
ドラッカーの真骨頂だが、
これは、倉本長治の『商売十訓』第一訓そのもの。
「損得より先に善悪を考えよう」。

「金もうけ」と考えるな、
しかし「明日のために利益も必要」と、
ドラッカーはいい、
倉本長治は、
「欠損は社会のためにも不善と悟れ」という。

最後に、手厳しい言葉。
ドラッカーは、組織の中のこんな存在に、
我慢がならなかったに違いない。

ドラッカーの観察者としての鋭い目が表れた言葉。

「知りながら害をなすな」
私はこういった表現が、大好きだ。

これまた、あなたの会社に、
この類の存在は、ないか、
こんな人間は、いないか。

あなた自身は、
そうなってはいけない。
それと闘わねばならない。

さて今朝の日経新聞に商品比較記事。
面白い。

「夏向けの女性用機能性肌着」
ユニクロを中心に、
イオンとイトーヨーカ堂、
3社のコンパリゾン。

機能性肌着とは、
「着るだけで夏を涼しく過ごせる効果をうたった」商品。

今年は、節電とクールビズで、
大ヒットの予測が立つ。

そこで日経新聞の特集は、
機能性肌着の中で、
「吸汗速乾」の１枚1000円前後のPBを比較。

ユニクロのブランドは「サラファイン」。
旭化成のキュプラ素材、
そこに「東レの特殊なナイロンを組み合わせた糸」を使っている。

ユニクロは2007年から販売して、もう4年目。
「機能の向上と肌触りのよさをいかに両立させるか」
ここに「知恵を絞っている」

一方、イトーヨーカ堂は、
「ボディクーラー」のブランド名。
女性用には「涼しさ機能」が加味された東レの技術を活用。

商品デザインを二つ持つ。
「肌着として着用するタイプとアウターとして着られるタイプ」
それを「春、初夏、盛夏の３シーズンに分けて投入」。
今年からの取り組み。

イオンは「クーリッシュファクト」のブランド名。
こちらは東洋紡との共同開発の新繊維「ドライスピンＲ」を使う。
それによって「速乾性能が昨年よりも約30％向上」。
さらに「消臭と抗菌防臭のダブルデオドラント機能」を加えた。

3社とも、メーカーとの共同開発で、
その機能性の効用をうたう。

3社の販売目標。
ユニクロは3600万枚、
イトーヨーカ堂とイオンは1000万枚。

まだ3.6倍の差があるが、
ユニクロの独壇場ではなくなりつつある。
すなわちコモディティ化現象が起こりつつある。

＜結城義晴＞

管直人政権発足からちょうど1年。
民主党内からは退任要請の圧力が強まり、
自民・公明両党からは速やかな辞任が迫られる。
その両論の間の無重力状態に浮かぶように菅直人。

一方、忘れかけた事件も甦る。
「村上ファンドの最高裁判決、上告を棄却」
日経新聞は社説で取り上げ、
朝日新聞もニュースを報道。

発端はホリエモンの「ライブドアのニッポン放送株取得」事件。
それに絡んでインサイダー取引の違法行為を起こした。
証券取引法違反の村上世彰被告（51歳）は、
懲役2年、執行猶予3年が確定。

日経は「市場の公正を損なうような悪質な取引が厳しく裁かれた」
そしてそれが「当然である」と言い切る。

村上被告の考え方と手法は、
「関係者に対して背信的で、
社会的にひんしゅくを買うもの」と、
厳しく断罪された。

断罪されるのは当然。
こういった事件の被告を、
英雄視することは間違いだ。

ヨーロッパでは、
メルケル首相のもと、
ドイツが2020年までに原発廃止を意思決定した。
このあたりに意思決定の素早さには、
感心させられる。

しかしそのドイツを中心に、ヨーロッパに、
野菜の病原性大腸菌の感染問題が広がっている。
その感染問題は５月中旬に表面化した。
風評被害も甚大。

菌は腸管出血性大腸菌Ｏ104。
感染すると溶血性尿毒症症候群（ＨＵＳ）を発症する例が多い。
これは腎機能を低下させる。

ドイツ国内の死者は22人、感染者は2700人を超えｇた。
さらに欧米12カ国に感染が広がった。

しかしこの事件の発端や経路の解明に「てこずって」いるし、
被害の拡大が止まるメドが立たない。

この面では、
「ドイツ政府機関の反応の遅さや危機管理のまずさ」に、
批判が起こりつつある。

一方、日本の外食の生肉提供。
東京都が生食用の食肉を扱う都内の施設を緊急調査。
焼肉店など飲食店の78.5％で、
国の衛生基準が守られていなかった。

調査対象は東京都内の飲食店5302店舗、
期間は5月6日～31日。

「トリミング処理をしていない」店が51.4％。
「器具の洗浄消毒を83度以上の湯で行う」の基準不徹底施設は49.5％。
「生食用の専用の調理器具を使っていない」ところは18.6％。

驚くべき実態だが、
それが日本の外食産業の現段階なのかもしれないし、
それが業界常識の範囲内なのかもしれない。

だとすると、本当に安全な「生食」を、
内食・外食・中食にかかわらず、
提供できる店には、
絶大なる支持が集まるはず。

そして絶大なる信頼は、
「国の衛生基準」の厳守から生まれる。

村上ファンドも、
ホリエモンも、
菅直人も、
アンゲラ・メルケルも、
焼肉酒家えびす社長の勘坂康弘も。

厳守すべきものは、
社会のルールと、
仕事をする人間としてのモラル。

これが守れない者を、
ヒーローとすることに、
私は組しない。

＜結城義晴＞

毎月初めに発刊している『月刊商人舎』。

毎日書いているブログからその月の分を抜粋して、
[結城義晴の毎日更新宣言Review]として再編集した小冊子。
32～36ページ。

商人舎発足の会発起人の方々を中心に、
200人ほどの皆さんにお送りしている。

おかげさまで大好評をいただいているが、
今月初めにお送りした封筒に、
『店長のためのやさしい《ドラッカー講座》』を同封するはずのところ、
一部の皆さんにそれが抜け落ちていました。

心よりお詫びします。

できるだけ迅速にお送りするつもりですが、
出版社でも在庫が切れていて、印刷中ですので、
ちょっと時間がかかります。
申し訳ありません。

ところで、
『店長のためのやさしい《ドラッカー講座》』。

略称『店ドラ』となった。

㈱万代総務部の黒田智さんの命名。

さすが関西人。

これから商人舎では『店ドラ』と呼びます。
ありがとうございました。

その『店ドラ』。
在庫切れで、
アマゾンでも店頭でも、
手に入りにくい。

本当に申し訳ありません。
いま、増し刷り中。

今週も水曜日の明後日、
午後10時からNHK教育テレビのEテレ。
「100分de名著・ドラッカー」の第2回。
今回は「何のための企業か」。
上田惇生先生の語りをたっぷり楽しんでください。

もう一つお知らせ。
『小売業界大研究』(結城義晴著・産学社刊)

イオンビジネススクールではテキストにしているし、
小売業・製造業・卸売業など、
各社で新入社員の研修用教材にしている。

その2011年版が、刷り上ってきた。
商人舎スタッフの全力投球で、
資料データが全面刷新され、
私自身も、内容を一部書き直しした。

こういった本は、
毎年アップデートするのがよい。

この、新刊本の香り、
いいもんです。

さて、日経新聞最終面の「交遊抄」
イエローハット創業者の鍵山秀三郎さんが書いている。
タイトルは「喜び名人」。

その喜びの名人は、
詩人・書家の相田みつをさん。

「会った瞬間、好きになってしまった」
鍵山さんはこう、書く。

「人は誰でも自分の失敗を隠したがるものだが、
相田さんは自分の失敗談や苦労話を
笑い話に変えてしまう。
その人柄に引かれた」

人間、こう、ありたい。

「あれほど清澄という言葉が似合う人は
後にも先にも見たことがない」

鍵山さんが言うのだから、すごい。

「何をしても『こんな景色は初めてだ』
『こんなおいしいものは初めてだ』と喜んでくれる。
お世辞ではなく心からそう言える人だからこそ、
他人の心をつかむ詩を書けたのだろう」

相田みつをさんは「喜び名人」。

ほんとうに思う。
こう、ありたい。

2016年に「銀座地区最大の商業施設」オープン。
朝日新聞も日経新聞も取り上げた。
日経は一面と15面で大々的に報道。

Ｊ・フロントリテイリングと森ビルの共同計画。
現在の松坂屋銀座店を2013年に閉鎖し、取り壊して、
地上12階・地下6階、延べ床面積約14.8万㎡の新ビルを建設。
百貨店を中心にした店舗は、地下２階～地上６階の4万～4.5万㎡。
2017年にはオフィスや文化施設なども追加的に開業する予定。
総事業費は800億～900億円。

昨年秋に三越銀座店が増床して好調。
こちらは店舗面積約3.6万㎡。
松坂屋跡地の集積はそれを上回って最大。

私は百貨店業態そのものの相対的衰退を指摘しているが、
しかし百貨店がすべてなくなるわけではない。
むしろ残存した百貨店は、大繁盛するに違いない。

その条件は、良い立地と最大の売り場面積。
百貨店ほど従来のセオリーが当てはまる業態もない。
しかしどちらの条件も大事で、
どちらかが欠けても成り立ちにくい。

その意味で、
今回のJ・フロントの判断は、
適格だろうと思う。

奥田務会長の発言は、
「百貨店にはこだわらずに検討する」。

しかし私は、百貨店にこそ、
こだわってほしいと思う。
こだわるべきだと考える。

拙著『メッセージ』より、
「タイムトンネル」

時間を忘れさせる。
ときを感じさせない。

本来、店はそうあるべきだ。
映画や書物やスポーツや音楽を楽しむときのように、
店にいるときには充実して、
去りがたい気持ちを客に抱かせる。

どんな店も、入口を入るときにはドキドキして、
店内をめぐると、めくるめく楽しさがあって、
出口を出たときに時間が止まっていたことに気づく。
こんな夢を見ているのは私だけだろうか。

商品や価格や、品揃えやサービスには、
客にときを忘れさせるほどの魅力と魔力がある。
そして客が納得するショートタイムショッピングがある。
夢とリアリティが、
暮らしのマネジメントとエンターテインメントが、
共存する店。

すべての店は
タイムトンネルでなければならない。
＜第4章・戦略と政策より＞

東京・銀座最大の店。
それは時を忘れさせる夢の百貨店であってほしい。

私はそう思う。

百貨店のことを語るとき、
イギリスはロンドンの「ハロッズ」を抜きにはできない。

イギリス小売業は、
3つの企業で代表される。

スーパーマーケットのテスコ。
この会社が最大売上高で最多店舗数。
1982店。

マルチプルストアのマークス＆スペンサー。
これが総合スーパー業態。
690店。

そして百貨店のハロッズ。
ハロッズはナイツブリッジの1店舗。
(ブランチは数か所あるが)
売り場面積は9万2000㎡。
今回のJ・フロント銀座の2倍。

モットーはOmnia Omnibus Ubique。
つまり「あらゆる商品を、あらゆる人々へ、あらゆる場所へ」。

「あらゆる」と言い切るには、最大面積が必須。
それがハロッズで9万㎡。

日本橋三越本店は13万9155㎡、
新宿伊勢丹も6万4296㎡。

この2店舗だけが飛びぬけて年商2500億円前後。
私は5万㎡が日本の百貨店の一つの分岐点だと思うが、
いかがだろう。

アフリカの原住民は数字を数える時、
１、２、3まで数えて、
あとは「たくさんたくさん」となるそうだ。

差別的な表現になってしまうかもしれないが、
この「たくさんたくさん」と抽象化される手前のラインが、
その業態の最低適正規模。

それが日本の百貨店では、
5万㎡前後。

つまり、1万㎡、ダメ。
2万㎡も、弱い。
3万㎡も、まだまだ。
4万～5万㎡。
あとは、たくさんたくさん。

しかし銀座地区を見渡すと、
4万5000㎡で最大とすれば、
これは「夢」を追うことができる。

タイムトンネルとなる資格はある。
ぜひとも百貨店にこだわってほしいものだ。
タイムトンネルの店にこそ、きっと、
「喜び名人」が多数、参集するに違いない。

＜結城義晴＞

[追伸]
1週間後のお知らせです。
来週火曜日14日。
TERAOKAニューバランスフェア福岡での記念講演。
午後1時から、例年通り、
福岡スターレーンで開催されます

九州、中国地方の皆さん、
おいでください。

Everybody!　Good Monday!
[vol23]

2011年第23週、6月第2週。
梅雨の合間のすがすがしい朝。

今日は朝から横浜の商人舎オフィス。
商人舎に来て、夜、立教の講義で終わるのが、
月曜日の日課となりつつある。

出社するとき、偶然、
横浜市西区楠木町の「島田畳店」の店頭看板を見て、
懐かしさがこみ上げてきた。

宮谷小学校の同級生が、
その島田畳店の息子だった。
その店がまだ存在する。

きっとあのくりくり坊主だった島田君が、
店主をやっているんだろう。

中に入って挨拶しようかとも思ったが、やめた。
島田畳店が存続し、継続していることだけに満足して、
今日のいい日が始まった。

日本の政局は、
菅直人首相の退陣が決まって、
後継者選びが喧しい。

さらに昨日のテレビ討論会で、
「大連立」　構想が出たものだから、
それに向かっても盛んに論議が交わされ、
マスコミに政治家のコメントなどが躍る。

政治も、考えてみると、
社会のインフラそのもので、
何事も起らず機能しているうちがいい。

何か起こって、騒ぎになると、
それはそれで面白いが、
政治自体は機能していないことになる。

インフラとは「正常で当たり前の機能」である。
なんだかんだ騒がずに、
さっさと仕事しろ。

そう言いたくなるのが、
東日本大震災後の復興を目指す現在の心持ち。

日経新聞『働く』のコーナーで、
東急ストアが取り上げられている。
「店長に連続２週間休暇義務づけ」のタイトル。

昨年5月、同社は、
「全店長を対象に連続２週間の休暇取得を義務付け」した。

「休暇の義務付け」というのも変な感じだが、
１週間の有給休暇に、
1週間のリフレッシュ期間を組み合わせて、
2週間にする。

これを2012年2月期中に、
「全店長に取得させる試み」。

この記事は新しい制度導入後1年の成果を探る。
東急ストア綾瀬店店長の小川知美氏（52歳）は、
「昨年5月末から6月にかけて同社の新休暇制度を利用」。
小川氏は正直に語る。
「30年以上勤めているが、2週間もの休暇は初めて。
取得する前は、何をしていいかわからなかった」

１週間の「リフレッシュ期間」は、
労務上の休暇扱いにはならない。
ただし出勤することはなく、
「店舗周辺の食文化や地域住民の生活実態の自由研究」に、
充てられるという。

この自由研究の結果は、
リポートなどにまとめられ、
木下雄治社長に提出される。

店長の有給休暇は年間20日間。
「半期に最低１日の取得を義務付けている」そうだが、
現実的に「長期休暇を取得する店長」は少なかった。

マクドナルド店長裁判の例もあるが、
フードサービス業も小売業も、
店長の有給休暇消化率は際立って低い。

そこでこの新制度が導入されたが、
狙いとする「幅広い視野を持つ人材育成」は、
果たされるのか。

私自身、㈱商業界時代、
2週間以上の連続休暇を2回、
とったことがある。

最初は29歳の時、
冬期休暇に絡めて、
2週間のソビエト連邦への旅行をした。

二度目は、編集長に就任する半年前の35歳の頃、
夏休みに2週間休暇をとって、リフレッシュした。

どちらも冬期休暇、夏季休暇と有給休暇を絡めて、
自分で長期休暇とした。

その時には全く仕事はしなかった。
自分の意志だったからかもしれない。
しかしそれが本当のリフレッシュになるとは思う。。

休暇の後は馬車馬のごとく働いた。
それが現在まで続いている。

取締役になる前だったと思うが、
会社に提案して、「リフレッシュ休暇」の制度を導入した。
10年間勤務したら5日間のリフレッシュ休暇、
20年ならば7日間だっただろうか。

私自身は、まことにタイミングが悪く、
10年段階ではこの制度がなかったし、
20年目のリフレッシュ休暇の資格が与えられる寸前に、
取締役に就任してそれを取得することはなかった。

しかし振り返ると、
あの長期休暇は自分にとって、
本当によかったのだと思う。

東急ストアのこの新制度、
高く評価したいが、
会社や店に出ないだけで、
社外で自由研修するのが、
本当にリフレッシュになるのか。
そしてそれが本当に、
「広い視野を持つ人材育成」につながるのか。

外国に行ったり、
自然に触れたり、
家族と楽しんだり、
趣味や芸術と親しんだり、
読書や音楽鑑賞に時間を費やしたり、
「仕事」がらみから脱する時間こそが、
「人間としての幅」を形成することに、
役立つのではないか。

私にはそう思えるのだが、
いかがだろう。

しかしそれでも現在の業界をかんがみると、
東急ストアの「2週間連続休暇取得制度」そのものは、
高く高く評価したい。

梅雨が終われば真夏。
今年の夏休みの過ごし方、
はては人生の楽しみ方など考えつつ、
仕事に邁進したい。

ちなみにピーター・ドラッカー先生は、
その「時間管理」の方法論のなかで、
「時間をまとめる」効用を強く説いている。

長期休暇は自分にとって、
「時間をまとめる」作業であることは確かだ。

ドラッカー先生は時間をまとめておいて、
ひたすら勉強したのだが。

さて、『店長のためのやさしい《ドラッカー講座》』

今日また、書店を通して800部の一括注文がきた。
本当にありがたいことだ。

印税を東日本大震災の義捐金にすることに、
共感をいただいたからだろうか。

もう３刷になりそうだ。

その《ドラッカー講座》は、
膨大なドラッカーの体系の中から、
小売業・サービス業の店長に絞って構成した。

上田惇生先生が、
ドラッカーの名言を整理する仕事をされているが、
7000にもなるそうだ。

私は、そこから店長に役立つものを順に集めた。
そして柱を立てた。

第1章が「お客」に関すること。
ドラッカーは「企業の目的は顧客の創造である」という。
ならばその「顧客」とはななにか、
どうしたら「創造」できるのか。

第2章は「お店」に関すること。
ドラッカーは「お店」についてはコメントしていないので、
ここは「事業」に関することによって、
「お店」とはなにかを明らかにした。

第3章は「店長のマネジメント」。
これも店長に限った「マネジメント」を書いてはいない。
だから「ミドルマネジメント」の「マネジメント」とは何かを、
ドラッカーの考え方から導き出した。

第4章は「組織」に関すること。
店長はいかに組織を運営し、
一つの方向に持っていくか。
その組織についての考え方を記した。
組織に関して、ドラッカーの考えは、
日本のチェーンストア理論や古典的マネジメント理論とは異なる。

これは重大な問題なのだが、
それをわかりやすく表現した。

そして第5章は「マーケティングとイノベーション」。
ドラッカーは企業の目的を果たすために必要なことは、
二つしかないとさえ言いきっている。
それがマーケティングとイノベーションである。

その「さわり」の部分を店長のために、まとめた。

そして最後の第6章は、「店長の条件」。
これは故川崎進一先生の考え方に私の考察を加えたもの。

エピローグは故倉本長治の『商売十訓』と、
ドラッカー思想の共通点をまとめた。

わかりやすく、やさしく。
これを、いつも念頭に置いて、解説を加えた。

ドラッカーの真髄を、
読者諸氏が極めることの一助になれば幸いである。

この本を読むのに、
2週間はまったく必要ない。

早い人なら2時間。
ゆっくり読んでも2日。

この梅雨が終われば真夏。
今年の自分の夏休みの過ごし方、
お客様の夏の過ごし方など、
いろいろ考えつつ、
今週も仕事に邁進したい。

今月の商人舎標語。
「顧客からのスタート」
もちろんドラッカー先生の考え方。
お忘れなく。

では、Everybody!　Good Monday!

＜結城義晴＞

こんにちは、
日曜日のジジです。

あたらしいおうち。
気にいってます。

あたらしいといっても、
もとのおうちを、
つくりかえたんですが。

いちばん、気にいってるのが、
トイレ。

洗面台のしたに、
ボクのトイレができた。

とても、いいでしょ。

とおりかかったら、
すぐに、はいりたくなる。

このかんじ、いいんです。

しつれいします。

おふろも、かわりました。

まえからボクは、
おふろがだいすきです。

こんどのおふろのかべは、
茶色になった。

ゆかはベージュ。

ちょっとひろくなった。

ふたも、しっかりしている。

鏡もおおきくなったみたい。

このふたのうえにのって。

おちつくんです。

ものおもいにふける。

よいアイデアがうかぶところ。
「三上」(さんじょう)という。

枕上。
馬上。
厠上。

まくらのうえ。
うまのうえ。
かわやのうえ。

それにくわえてほしい。

ふろのうえ。

ボクのばあいだけですけど。

あたらしいおうちのトイレ&バス。
ボクはきにいってます。

＜『ジジの気分』(未完)より＞

枝野幸男官房長官や岡田克也民主党幹事長が発言して、
管直人首相の退任の時期が、「夏頃」と明確化したようだ。

それにしても迷走した。
さらにまだ迷走は、
終わっていないのかもしれない。

管直人自身にも、
何が何だかわからなかったと思う。
不信任案決議の日、
完全に、眼が泳いでいた。

朝日新聞のコラム『経済気象台』は最後の決め台詞を、
「涙に迷う」と私にはわからない言い回し。

意味はどうも「涙の海にさ迷う」というところを、
簡略化した表現らしい。

そういえば最近の若い人の表現は、
頭の部分を使って略す。

『もしドラ』が典型で、
「就活・婚活」「アラフォー」なども、
同じ傾向を示した略語。

何でも詰めて簡略化するのが流行っていて、
想像力豊かに感じ取っていれば、
クイズのようで結構楽しめるが、
にわかにはわかりにくいことも多い。

しかしそれに慣れると、
便利で使いやすい。
「鳩菅」などもそれだが、
今回は、両者は離反した。

さて、週初めにアメリカから帰ってきて、もう週末。

かの地の主要小売業の5月売上高が発表された。
既存店売上高は前年同月比でプラス5.4％。
前年同月比の数値は18カ月連続で増加。

国際ショッピングセンター協会が毎月初めに、
小売業27社の集計を発表している。

その集計値。
4月はプラス8.5％だったから、
3.1ポイントのマイナス。

業態別ではメイシーやノードストロームなど百貨店がプラス10.4％。

メンバーシップホールセールクラブのコストコがプラス12.3％。

衣料品チェーンのギャップはマイナス4.0％、
GMSのＪＣペニーもマイナス1.0％。

価格帯の高い業態フォーマット、圧倒的な低価格の業態フォーマット、
そしてその業態特性を徹底的に生かした企業が成績良好。
中価格帯を狙った業態やフォーマットは、
軒並み悪い。

アメリカ人の所得はもともと二極化しているが、
それが日本の次元とは比べられないほど極端だ。

この人口動態が業態やフォーマットの盛衰に大きく影響を与える。
残念ながらウォルマートは月別決算を発表していないので、
正確には分からない。

それにしても前年同月比5.4%増。
東日本大震災をこうむった我が国とは、
ずいぶん違う。

今回、私と同行してくれた人々に、
帰国後1週間が経過する前に、
もう一度、確認のためにコメントしておこう。

日米の違い、
そして日欧の違い、
欧と米の違い。

それぞれの基本的な差異を理解したうえで、
自国、自社、自分の役に立てるという姿勢がなければならない。
その時に役立つのが、
「鳥の目」「魚の目」であり、
「虫の目」である。

何度も何度も書く。
「鳥の目」は、大局を見る力。　　
全体像を俯瞰しながら、「見渡す能力」。
これを支えるのが、情報量と知識。

「魚の目」は、流れを見る力。　　
時間の経過の中で、現在と未来を「見通す能力」。
これを支えるのは、経験と見識。

「虫の目」とは、現場を見る力。　　
細部まで丁寧に「見極める能力」。
これを支えるのが、専門性と現場主義。

鳥の目や魚の目は、
抽象化の能力である。

抽象化の後でこそ、
具象化が役に立つ。

抽象化の欠けた観察は、
それはそれでいいが、
間違いを起こしやすい。

だから例えば日本在住の主婦が、
アメリカのスーパーマーケットを見て、
好き嫌いを云々するのはまだしも、
経営や品揃えを語ってはいけない。
かの地の現象を一度、抽象化する。
そのうえで、こちらの条件を入れてから、
具象化する。

このプロセスが必須である。

例えばもともとアメリカ小売業の1店舗当たりの客数は、
それほど多くはないから、
大繁盛店などめったにお目にかかれない。

それでもきちんと利益は出していて、
アメリカに慣れない人々にとっては、
何とも珍しい現象に見えるらしい。

だから単位当たり売上高や単位当たり営業利益、
単位当たりSKUに抽象化し、
それを業態別に比較検討することで、
業態やフォーマットの差異の説明に使うことができる。

しかしこの抽象化を経ずにストレートに紹介してしまうと、
客数の多寡や売上高の大小が、
理解できないことになる。

売価に関しても、日本のレートと比較して、
高いの安いのと評することは危険である。

だから渥美俊一先生が多用した「商品構成グラフ」が役に立つ。
価格と在庫との折れ線の「形」で、
それぞれの店や企業の政策を抽象化しつつ、
理解できるからだ。

マーチャンダイジングに関しても同様。
代表的な例が、牛肉の「赤身嗜好」。
アメリカ人の主食は赤身牛肉といってよい。
さしの入った霜降りなど大量に食べられるものではない。
だから100年も前から赤身中心。

ラウンドやランプなどモモの部位も、
フランクやブリスケットも、チャックも、
そしてリブやロインも、
赤身中心に肥育され、商品化される。

それを知らないと、
最近急に赤身肉が増えたように見える。

アメリカと日本の違いだけではない。

私がこの世界に入った30数年前には、
牛肉と豚肉の比率が、
関東と関西では正反対だった。

関西は牛が7割、豚が3割。
反対に関東は豚が7割、牛が3割。

日本の関東と関西でこれだけ違うのだから、
アメリカと日本ではさらに次元の違いがある。

これは牛肉と鶏肉の価格の違いにも出ている。

私は、1979年にアメリカ牛肉産業を、
肥育から解体、流通、消費まで、
バーチカルに徹底取材した。

まさにアメリカの牛肉産業は、
巨大な工業のようなもので、
だから一般の牛肉はコモディティ・グッズとなった。

したがって同じくブロイラーに代表される工業型鶏肉も、
当然、コモディティ・グッズとなる。

ただし「ケージ・フリー」などの鶏肉が工業型牛肉よりも、
価格が高くなるのは当たり前。
これに驚いていてはいけない。

商品構成は、
その店の顧客の嗜好に合わせる。

これは日米の違いに限らず、
マーケティングの鉄則だ。

そして顧客の嗜好に合わせることを学ぶ必要はあるが、
「アメリカがこうだから日本もこうなる」というのは間違いだ。

もちろんピーター・ドラッカー教授が言う如く、
「ノンカスタマー」こそ「未来のお客」ではある。
これは断っておかねばならない。

アメリカから帰って、
ものを考えたり、
報告をしたり。

その際、
今一度、
思い出してほしい。

「鳥の目」
「魚の目」
「虫の目」

「心の目」
ではよい週末を。

＜結城義晴＞

鳩山由紀夫前首相の口から、
「ペテン師」だの「嘘つき」だのという言葉が、
次々に吐き出される。

ところが日経新聞の巻頭コラム『春秋』は、呟く。
「もしかすると鳩山由紀夫前首相は
すごい政治家なのではないか。
ふと、そんな思いを抱いてしまった」

朝刊掲載リミットの昨夜の見方と、
今朝の菅直人首相発言による辞任の時期、
「原子炉冷温停止めど」とのギャップに、
「すごい政治家」鳩山が、
「詐欺師に騙された間抜けな政治家」に変身してしまった。

それにしても、鳩山、菅、谷垣、小沢に、亀井。
ほんとうに「子ども」じみている。

それが逆に、私たち日本人全体を、
映し出しているかもしれないと思うと、
空恐ろしくもなる。

子どもじみた顔つきに、
子どもじみた発言、
子どもじみた行為。

こんなに「子どもじみた」を連発すると、
子どもたちから叱られそうだが、
いずれにしても子どもじみた団塊の世代。

鳩山由紀夫、昭和22年2月11日生まれ。
谷垣禎一、昭和21年10月10日、
そして管直人、昭和20年3月7日生まれ。

この団塊三人衆に代表される世代に、
昭和17年5月24日誕生の戦前派も、
引きずり込まれてしまう。
小沢一郎。

戦前派のあくの強さが売り物の小沢も、
子どもじみた行為に染まっていく。

昭和11年11月1日生まれの亀井静香ですら、
団塊のボリュームゾーンに巻き込まれた感がある。

その子どもじみた「団塊親分」に、
下の世代が文句も言わず付き従う。
ヒラメ状態。

自主、自立、さらに自律。
それが政治家にも実務家にも求められている。

商人舎のスローガンは、
「自主独立・自己革新・社会貢献」
“Independency　Innovation　Mission”

いまや団塊集団には、政治の世界からご退場いただいて、
次の世代、若い世代に、バトンを引き継ぐ時が来ている。

その若い世代は、
インディペンデントな存在であってほしい。

そして願わくば、私たちの仕事の世界では、
子どもじみたことの起らないようにしたいものだ。

いつの時代も日本の復興は、
「民間の力」によって成し遂げられてきた。

だから政治には、「民力」発揮の場で、
どうか邪魔をしないように願いたい。

そんなことを考える。

1973年執筆の『マネジメント』の「まえがき」で、
ピーター・ドラッカーは書いている。
(『[エッセンシャル版]マネジメント』ではない)

まえがきには「専制に代わるもの」というタイトルがついている。

「我々の社会は、
わずか50年という信じられないほどの短い間に、
組織の社会になってしまった」

そして「成果を上げる自立的な組織」こそ、
専制に代わるものであることを、
ドラッカーは宣言する。

政治も組織によって成し遂げられる。
政党こそ、組織そのものだ。

だから政党は「成果を上げる自立的な組織」でなければならぬ。
政党にこそ「マネジメント」が求められる。

しかし私たちは、
これだけ政治の茶番を見せられつつも、
それに自分たちが染まることなく、
「成果を上げる自立的な組織」を目指したい。

このことだけは、肝に銘じたい。

それがやがて、日本の政治を、
「おとな」にしていくに違いない。
それを信じたい。

ドラッカーの指摘から、38年。
まだまだ「組織の社会」としての経験は、
100年足らず。

日本の私たちには、
決定的に時間と経験が不足している。
そう思うと、ちょっとホッとする。

さて今日の日経新聞コラム「人こと」。
㈱伊藤園代表取締役社長の本庄大介さんが登場。

昨日、平成23年度4月期の決算記者発表が、
芝増上寺横の、東京プリンスホテルで行われた。

その冒頭の発言。

「思ったほど（震災の）影響は大きくないのではないか」。
これは、ソフトドリンクの消費のピークとなる今夏の需要見通し。

伊藤園は｢緑茶飲料・リーフ分野での絶対的№1｣のポジションをベースに、
日本における総合飲料メーカーとしての地位確立を目指している。
さらに長期的には世界のティーカンパニーを標ぼうする。

その昨年度の決算。
猛暑効果で、市場は活況を呈したが、
市場の数値を上回るほどに、伊藤園は好調だった。

売上高は5.6％増の3516億9200万円。
営業利益は42.0％増の176億7900万円、
経常利益は41.5％増の165億2600万円、
純利益も28.0％増の76億7500万円。
利益はいずれも、ふたケタ増。

カテゴリーでは、
中国茶、野菜飲料、コーヒー、紅茶がふたケタ増。
海外から逆輸入の「Teas’tea」ブランドは、
2年で100億円の市場を形成している。
その海外事業も順調に推移し、
この5月には上海にも合弁会社を設立している。

本庄さんは、発言する。
「人口増の国、とりわけ若年層の増加が著しいエリアに、
積極的に打って出ていく」

一方、今期は節電の影響と平年並みの暑さ予測から、
昨対マイナスの3250億円という堅実な予算を計画。

原発問題では、石原都知事が自販機問題を取り上げた。

業界はすぐに輪番停電を決定し対応したが、
はたして、今夏の影響はどうか。

「車両や室内温度を高めに設定するため、
むしろ熱中症対策から飲料需要は高まるのではないか｣
本庄さんは、冷静に分析した。

この梅雨が明けたら、夏真っ盛り。

その真夏の商戦に向けて、
前向きに前向きに臨みたい。

特に「頑張れ、西日本！」は強調しておきたい。

そしてそのためにも、
私たちは「成果の上がる自立的な組織」を、
整えておかねばならない。

＜結城義晴＞

[追伸]
昨日、村尾芳久さん来社。
新日本スーパーマーケット協会営業本部長。

村尾さんはコーネル・ジャパンの事務局長的存在。
正式名称は、コーネル大学リテール・マネジメント・プログラム・オブ・ジャパン。
スーパーマーケットと食品産業の「産業内大学」。

意外な方向に進んできて、
私は驚いた。

近く、きちんと発表することになると思うが、
それこそきちんと発表しなければならない。