結城義晴のBlog[毎日更新宣言]
すべての知識商人にエブリデー・メッセージを発信します。

2020年04月16日(木曜日)

大原孝治ドンキ前社長との会談と鈴木敏文氏の「大変化の大仕事」

去年の今週、
マスターズトーナメントが開催された。
タイガー・ウッズが復活優勝して、
世界中が歓喜の嵐に包まれた。IMG_49529-448x232
あれから1年。

世界中が変わった。
COVID-19のパンデミックによって。

今年はマスターズもこの時期の開催は中止して、
11月に延期された。

その11月にも実施できるかどうか。

朝日新聞の天声人語。
「働く人の間で、テレワーク格差、
さらにはコロナ格差とでも言うべきものが
生じているのではないか」

「非正規雇用だからと
理不尽な働き方を強いられる」

「感染防止のために業務を止めたくても、
発注元の会社が許してくれない、
そんな話も耳にする」

コラムニスト。
「全ての企業や組織が問われている」

「そして何より政府が、
休業する人への支援に力を入れなければ
社会が壊れてしまう」

「危機が、
以前からある矛盾を
浮き彫りにしている」

同感だ。

会社の業績が悪くなると、
それ以前からあった社内の矛盾が、
浮き彫りになってくる。

コロナ危機は、
その超巨大な社会現象でもある。

今日は夕方から、
大原孝治さんに会った。
㈱PPIHの前代表取締役社長。
ドンキの社長と言った方がわかりやすい。
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PPIHは「パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス」。

ドンキのオーナーの安田隆夫さんとは、
㈱商業界の取締役編集統括時代に、
二人だけで食事したこともあったが、
大原さんとは初めてだった。

実に楽しい時間となった。

小学校・中学校の頃は野球少年。
そのあとは20歳代までボクサー。

だから今も体がしまっているし、
頭はストイック。

1993年にドン・キホーテに入社して、
第1号店の府中店に配属される。

モノの本質にすっと入っていく。
そんな感じの人だ。

だからすぐに店長となって、
木更津店・幕張店・市原店を、
次々に立ち上げる。
1995年には取締役第二営業本部長。

その後、子会社の社長を歴任し、
2013年、ドンキホーテ社長、
ホールディングス副社長。

以来、6年間、
安田オーナーと二人三脚で、
会社を1兆円規模にまで大きくしてきた。

2014年、ホールディングス社長、
2019年、ユニーを傘下に入れて、その会長。
そしてこの年、
第43回経済界大賞優秀経営者賞受賞。

昨2019年9月25日、社長を辞任し、
ドンキ関連の全役職を退任した。

今は、まったくの「無印良品」。

商売の本質に関して、
一致するところが多くて、
すぐに意気投合した。
「ポジショニング戦略」も、
私と同じ考え方だった。IMG_20330
ありがとうございました。
長い付き合いになりそうだ。

さて、日経電子版の4月12日。
「元セブン会長のリーダー論」
鈴木敏文さんが登場。
セブン&アイ・ホールディングス元会長。
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面白い。

「コンビニの父」とも言われるが、
2016年に退任して、
現在はホテルニューオータニのオフィスで、
「静かに過ごしている」。

インタビュアーは、
慶應義塾大学学生の山田璃々子さん。

鈴木さんは語る。
「変化があればあるほど、
仕事がある」

いいねえ。

今は1年前と、
大きく変わった。

2019年から2020年までに、
大変化が起きた。

そのときには、
大仕事がある。

大変化のときの大仕事。

セブン‐イレブンを始めた時、
周りから反対された。

「皆に反対されることの方が、
逆にすごくやりがいがあるんだよ。
皆が賛成するということは、
他人も同じことを考えるでしょ?
それは競争相手が多いということ」

「銀行をやろうとしたときも皆反対で、
メインバンクの頭取が
“小売企業に銀行なんてできませんよ”と
わざわざ忠告に来られた」

「でも僕は別に
都市銀行を作ろうなんて思ってない。
例えば銭湯へ行くついでに
お金を下ろしたり入れたりすることが
できたら便利だろうなって、それだけ」

この素朴な発想が鈴木流だ。

自分で決めることについて。
「僕は社長をやっていた頃は、
ものすごく厳しいと言われていたの。
でも、新しく始めたことのほとんどは
自分で発想したものをまわりの皆に
やってもらっていたんだよね」

「”鈴木というのは厳しい”と
まわりから思われつつも、
ついてきてくれる人がいたから、
やってこられた」

そしてリーダー論。
「多数決で決めるのはリーダーじゃない」

「何年も社長をしてきて思うのは、
リーダーというのは決めることが大切。
ものすごく抽象的だけど」

「全員が仲良くてなんていうのは
リーダーじゃない」

「全ての責任を持って決定すること。
決められない性格だったら
リーダーになるべきじゃない」

「ボトムアップ型の組織って言うでしょ?
僕はね、皆の意見を聞いて、
多数をとるというのは、
ボトムアップではないと思う」

「10人いて、A案が6人、B案が3人、
C案が1人だから
A案がよかろうというのは違う」

「自分の方針をきちんと出した上で、
その方針に賛同する人から
様々な意見を得ることがボトムアップ」

「リーダーが方針を出さないボトムアップでは、
組織は成り立たない」

「リーダーがきちんと決められるなら、
厳しいと思っていても人はついてくる」

良いリーダーになるためには、
「自分で決める習慣を付けていけばいい。
そのためには、前提として
公平であることが大事。
あの人の意見だけ聞くとかはダメ」

社長の役割は決めること。
鈴木さんはそれが言いたかった。

このインタビューを読んでもわかる。
鈴木敏文さんは不思議な言い回しをする。
しりとりのように語る。

決して三段論法ではない。
つまりあまり論理的ではない。

しかし大変化のときの大仕事は、
社長やトップが決断するしかない。

これは確かだ。

〈結城義晴〉

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