小売サービス業のためのナレッジサイト

5月の夕日。

どういうわけか、
家の私の机の本棚に、
塩野七生さんの著書がある。

『男たちへ』ではなく、
『再び男たちへ』である。

『男たちへ』を読んで面白くて、
『再び男たちへ』が出たら、
すぐに買って読んだ。

1991年4月1日である。

男たちへは、どこかへ行ってしまった。
再び男たちへ、が残った。

その第40章は、
｢期限を切ることの大切さ｣

最後のところで、
｢ディクタトール｣の話が出てくる。

古代ローマの共和政時代の官位だ。
歴史学者たちの翻訳は、
｢臨時独裁執政官｣。

それをマキアヴェッリは研究して、
解説を書いている。

イタリアのルネッサンス期に、
フィレンツェ共和国外交官だった。
後年は政治思想家となった。

ディクタトールは、
危機管理の対策のための制度だった。

｢これは期限はかぎったとしても、
一個人に絶大な権力を与える制度で、
これに選出された者は、
独断で決定を下すことが許され、
しかも誰一人として、
その実施に際して
異議を唱えることは許されなかった｣

いま、ディクタトールが必要だ。
もう、ちょっと遅いかもしれないが。

｢ただし、この官位は終身どころか、
任期は六カ月と限定されていたのである｣

｢しかも、彼が選出された目的、
つまり非常事態に対処する
事柄にかぎってのみ
権限が与えられていたにすぎない｣

｢彼のもつ権力は、
非常事態の打開策の
決定と実施ということだけであった｣

期間限定、課題限定、
非常事態の打開策の決定と実施、
その独裁的な執政官。

ディクタトール。

堺屋太一さんは、
｢本気のプロデューサー｣と表現した。

小川賢太郎さんは、
コロナ対策の｢司令塔｣と主張した。

塩野七生さんは、
再び男たちへの第27章で書いている。
｢理(ことわり)で訴えられて、
その気になれるのは少数派に過ぎない｣

｢多数派とは常に、
胸を熱くする何かがないと
動かないものなのだ｣

ディクタトールの独裁官であっても、
｢胸を熱くする何か｣をもっていなければ、
多数の人間を動かすことはできない。

つまり｢ディクタトール｣は、
パッションをもっていて、
それを伝えることができる人間である。

塩野さんはさらに続ける。
｢知性に訴えたがり、
それで十分と考えるのは、
知識人である｣

｢だが、知識人必ずしも
優れた指導者ではない｣

そしてキメの言葉。
｢優れたリーダーとは、
良き結果を得るためには、
良くない手段に訴えるくらい、
眉ひとつ動かさずに
やってのけられる人種のことである｣

ディクタトールは、
必ずしも知識人ではない。
良き結果を得るために真摯である人間。

いま、ほんとうに、
そんな独裁官が求められる。

残念ながらスガさんではないし、
アソーさんでもニカイさんでもない。

日本の政治には難しいかもしれないが、
日本の商業経営には｢ディクタトール｣、
｢あり｣だと思う。

〈結城義晴〉

｢僕らは数えてばかり｣
イタリアの作家パオロ･ジョルダーノ。

しかし数えざるを得ない。

新型コロナ新規感染者は、
大阪府785人、東京都772人。

愛知県596人、北海道566人、福岡県522人。

そのうえ地方の市や町に、
感染は急拡大している。

人口10万人あたりの感染者の目安として、
｢ステージ4｣は25人以上だが、
この最も深刻なステージにあるのは、
5月13日の時点で22都道府県となった。

福島県や香川県、宮崎県もステージ4。

何もしなければ地方に伝染していく。
水は高きから低きに流れる。

｢後手後手のモグラたたき｣の政策。
データを見てほしい。
現場を見てほしい。

ああ。

日経新聞の月曜日の｢経営の視点｣
5月10日に編集委員の田中陽さんが、
とてもいい視点を提供してくれる。

｢セブン”データ見るな”の理由｣

スイスのビジネススクールIMDの指摘。
デジタル化で大きな影響を受ける業界として、
1番目がメディア･エンターテインメント、
2番目が小売業であるそうだ。

田中さんは言う。
｢小売りの世界に”新しさ”は欠かせない｣

同感だ。

ピーター・ドラッカーが言っている。
｢イノベーションの必要性を
最も強調すべきは、
技術変化が劇的でない事業においてである｣

｢日本より数年早く
無人店舗が話題となった
中国では下火になっている」

｢物珍しさはすぐに飽きられ、
日常の風景に引き戻される｣

田中さんは文章家だ。

｢小売業の本質とは省人化ではなく、
買いたい商品が売り場にちゃんとあるか、
期待以上の商品やサービスがあるか、
だからだ｣

｢大半の商品に印字してあるバーコード。
｢これを約40年前に本格活用したのが
セブン-イレブン･ジャパンだ｣

｢小さな店舗に過剰在庫は許されない。
同社には”単品管理“という業務フローがあり、
売れ筋商品をきめ細かく把握し、
メーカーや卸に迅速に発注する｣

創業者の鈴木敏文さんの言葉。
｢単品管理の精度を上げるには
バーコードによるPOSデータの分析は
必要だった｣

当初、バーコード導入には、
消極的なメーカーもいた。
｢商品デザインの邪魔になる｣

しかし、
｢セブンは押し切った。
バーコードがないと取り扱わない｣と。
このあたり、いかにも鈴木さんだし、
鈴木さんでなければできない。

｢その結果、死に筋商品がカットされ、
在庫が激減。
売れ筋商品の品切れを防いだ」

｢同社の業績は飛躍的に向上し、
バーコードも普及した｣

セブン-イレブンは創業時から、
レジに年齢層と性別のボタンが設置され、
店員が一人ひとり判断してボタンを押す。

それがPOSデータと組み合わされて、
マーケティングデータとして活用される。

だからID-POSデータの活用も、
一部でしか行っていない。

しかしバーコードを共有することで、
｢小売価格などを巡り、
対立関係になりがちだった
メーカーと小売りは
データを共有することで
同盟関係へと変わり、
共同開発によるPBへと発展した｣

有名な｢チーム･マーチャンダイジング｣である。

｢いまは電子マネーとリンクさせて
精度を高めている｣

｢セブンはバーコードを
公共料金の請求書に印刷することで
収納代行も実現。
さらに24時間営業の銀行を設立し、
既存の金融機関から顧客を奪った｣

ここで田中陽さんの問題提起。

｢デジタルトランスフォーメーションに
必要なものは何か｣

そして解答。

｢デジタルを活用しないと
生き残れないという危機感と、
現場の従業員一人ひとりが
納得して取り組む
“腹落ち感”ではないだろうか｣

この指摘が秀逸だ。

｢危機感｣と｢腹落ち｣。

セブンはまれに、
本部から全店舗に指示が飛ぶ。
｢発注のためのデータを一切見るな｣

｢POSデータはもちろん、
天気予報、運動会や道路工事といった
付近のイベント情報など、
発注に日ごろ活用している情報なしで
仕事をする｣

後者を｢コーザルデータ｣という。

｢現場は悪戦苦闘しながら、
データが魅力的な売り場づくりに
いかに大切か再認識し
“腹落ち”する。
それが本部の狙いだ｣

これはすごいことだ。

チェーンオペレーションにおいて、
現場の腹落ちを意図する。

これこそ小売業のXformationだ。

｢セブンは4月の既存店売上高が
2年前の4月を上回り、
コロナ前の水準に戻ったようだ｣

店頭を見ていると、
かつてのような断トツ感は薄れたが、
回復は他チェーンより早い。

｢だが、デジタルの主戦場となった
ネット事業では苦戦を強いられている｣

田中さんの結論。
｢そこには危機感と腹落ち感が
まだ醸成されていないからだろう｣

｢自動化、無人化は
時代の流れに違いないが、
そこにちゃんと小売りの本質、
意思を組み込めるか｣

｢店の形でなく中身の勝負だ｣

同感だ。

日経だけでなく、
広くジャーナリズムを見渡しても、
田中さんのような分析的現場視点は、
ほとんどない。

しかも文章家だ。

鈴木敏文さんは、
｢他社の店を見るな｣とも言った。

データを見るな、
他店を見るな。

異論反論もあろうが、
これは｢危機感｣と｢腹落ち｣の、
学習システムだと考えると、
それこそ｢腹落ち｣する。

もともとデータを見ない企業、
ストアコンパリゾンをやらない商人に、
データを見るな、店を見るなとは、
誰も言わないだろう。

日本政府のコロナ対策に対しても、
データを見よ、現場を見よ、
と言わねばならない。

〈結城義晴〉

昨日のこのブログで、
｢まん延防止等重点措置｣の対象が
5県に広がって13道県になるという話を書いた。
緊急事態宣言は6都府県で、
あわせて19都道府県。

菅義偉内閣となってからは特に、
政権からマスコミへのリークが当たり前で、
事前のマスコムからの報道がそのまま、
翌日の正式発表となることが多いからだ。

しかし菅義偉首相が発表したのは、
意外や意外、いや大逆転。

北海道･岡山県･広島県に対して、
緊急事態宣言を追加し、
期間は5月16日から5月31日まで。
まん延防止等重点措置は、
群馬県･石川県･熊本県を追加し、
期間は5月16日から6月13日まで。

基本的対処方針分科会の専門家たちが、
｢追認機関｣の汚名を晴らして、
政府案をひっくり返した。

｢場当たり的な対応｣を避け、
｢一貫性のある政策｣を継続すること。

昨日はこう書いたが、
政府の方針には一貫性がなく、
やはり場当たり的対応だ。

モグラたたきだ。

それに基本的な日本のコロナ政策だが、
｢宣言｣と｢まん防｣の二段階方式だ。

これで果たして、
国民の行動を動かすことができるのか。

記者会見で質問が出た。
｢まん防｣の効果の評価はどうなのか。

菅首相はまともに答えていない。

残念なことだ。

さて、奈良･大阪出張で、
㈱万代の店を訪れた。

渋川店。

本部の下の店で旗艦店。

右手から入り口を入ると、
農産部門。

一丁目一番地には必ず、
その日その日の目玉商品がきちんと並ぶ。

右手を見ると、
葉物の鮮度感に圧倒される。

左手は奥にバナナ、ブドウの島陳列。

農産の平台二列目。

品目は絞り込まれているが、
品質が確かな商品が安い。

水産部門は店舗右手のコーナーにある。
奥に対面売場で、中央に島陳列。

店舗奥主通路。

その真ん中に惣菜売場。

店舗左サイドは日配品売場。

そして日配品とベーカリー。

通路が広くて回遊しやすい。

菓子パンは88円均一。

店舗中央が日用雑貨。

そしてフロントエンドのチェックスタンド。
古い古い店も最新のスタイルに改装して、
万代の水準は崩れない。

一方、奈良県の紀寺店。
ロピア ミ･ナーラ店から一番近い店。
こちらは最新の300坪スタイル。

杉立勉店長が出迎えてくれた。
万代知識商人大学第2期生。

万代は300坪型が得意だ。
農産部門に続いて水産部門は、
シースルーの対面売場を中心に、
要所要所で立ち売りを展開する。

そのシースルーの対面コーナー。

この店は時計回りで、
奥主通路は多段ケース。
平ケースは置かずに、
すぐにグロサリーのエンドが迫る。

奥主通路中央あたりが畜産部門。

そして店舗右サイドが惣菜部門。

日配部門も冷蔵ケースが低くて買いやすい。

惣菜から日配、ベーカリーへ。

ロピアが出店してきて、
この店は特別価格で対応。

フロントエンドにはコロナガードをつけて、
万全の対応をしている。
杉立店長は言う。
｢奈良のお客さまは、
大阪とは全然違います。
周りにはディスカウント型の店も多い。
それでも万代らしさを出して、
頑張ります｣

東大阪の500坪の渋川店、
奈良の300坪の紀寺店。

どちらも万代らしさを体現していて、
一貫性のある政策を継続している。

徹底とは、
詳細に、厳密に、継続すること。
つまり、
こまかく、
きびしく、
しつこく。

日本の政治やコロナ対策も、
こまかく、きびしく、しつこく、
でなければならない。

〈結城義晴〉

｢まん延防止等重点措置｣
対象は5県に広がる。
群馬･石川･岡山･広島･熊本。
期間は5月16日から6月13日まで。
ほぼ1カ月間。

現在の8道県に加えて13道県となる。

緊急事態宣言は1都2府3県、
東京･大阪･愛知･兵庫･京都･福岡。

全部合わせると、
19都道府県となる。

期間も5月11日だったものが、
5月31日までと延長され、
今度の5県は6月13日まで。

ずるずると延びていて、
決定的な手立ては打たれていない。

ああ。

先週土曜日の日経新聞｢大機小機｣
コラムニストは甲虫さん。

タイトルは、
｢緊急事態宣言の動学的不整合性｣

経済学の｢動学的不整合性｣。
2004年ノーベル経済学賞受賞の、
キドランド&プレスコットの提唱。

｢当初は最善と思われる政策が
実行されるにつれて
望ましいものでなくなる現象｣

コラムニストは、
今回の｢緊急事態宣言｣の繰り返しは、
典型的な｢動学的不整合性｣だと言う。

1回目の宣言は効果があった。

しかし、2回目の宣言では、
人々の期待は大きく裏切られ、
再び3回目の緊急事態宣言が発動された。

こうなってくると、
手立ては少ない。

｢場当たり的な対応ではなく、
一貫性のある政策を続けること｣
これしかない。

しかしこの期に及んで、
場当たり的だ。

フィン･キドランド(カーネギーメロン大学教授)と、
エドワード･プレスコット(アリゾナ州立大学教授)。

塩野七生『ローマ人の物語』で、
ユリウス･カエサルはこう述懐する。
｢どんなに悪い事例とされていることでも、
それがはじめられたそもそもの動機は、
善意によったものであった｣

ローマ時代のカエサルは、
｢動学的不整合性｣を見抜いていた。

2021年の日本のトップには、
そんな見識がない。
残念だが。

今日は東大阪。
㈱万代本社。

隣接する会議棟。

ここが万代知識商人大学の校舎。

第6期の3回目の講義。

午前9時スタートだが、
全員揃ったら9時前でも始める。

冒頭で津田睦さんが、
今日のカリキュラムを説明する。
万代人事部マネジャー。

今日は｢ヒューマンリソースマネジメント｣
私はそれを｢戦略的人間力経営｣と題して、
1日中講義をする。

午前中に1時間。

初めに今日は、
この会議棟に掛けられた書について説明する。
｢士魂商才｣

渋沢栄一の言葉。
そして渋沢の｢論語と算盤｣の意味。
本論は、Human Resource Management。
3つの段階的なフレームワークがある。

最低限の知見として、
その3つのフレームを学ぶ。

マネジメント教育と言っても、
通り一遍の内容ではいけない。

道徳教育ではない。

私のあとは社内講師。

河野竜一人事･監査部門担当取締役。

最初に岡林信康。
｢チューリップのアップリケ｣
河野さんの講義は毎年、
様々な工夫が凝らされている。

私の唱える｢店長の10の条件｣

そして豊富な事例をもとに、
労務管理や人事管理の基本を語ってくれた。

今日の講師二人で写真。

ランチはいつものように、
本社下の店で弁当や惣菜を購入。
私のメインはこれです。

ランチが終わって午後は、
一気呵成に4時間の講義。

初めに月刊商人舎4月号から、
ピックアップ解説。
全員が毎月読んでいる。

そしてマネジメント理論の変遷。

加藤徹さんは毎回、
一番後ろで聴講してくださる。
万代知識商人大学理事長にして、
㈱万代リテールホールディングス社長。
講師陣にとっても励みになる。

日本の官僚組織や大企業、
そしてチェーンストアが大企業病に陥る。
その理由を明らかにしつつ、
それへの処方箋を解明していく。

中心はピーター・ドラッカー。

ケン・ブランチャードの、
リーダーシップの4つのタイプ。

自分はどのタイプかを考えて、
手を挙げてもらう。

S1タイプが3人、
S2タイプは9人、
そしてS3タイプが20人。
S4はいなかった。

自分のリーダーシップに関して、
発表してもらう。

まずは級長の森雅人さん。
実にいい自己分析をしてくれた。

山本章博さん。

北川翔一さん。

松本崇さん。

柏木夏紀さん。

澤田裕憲さん。

上田拓さん。

田代誠二さん。

まだまだ多くの人に、
自分のリーダーシップを語ってもらった。
語りつつ、考える。
それがとても有益だ。

私がそれらをまとめて、
リーダーシップの在り方を整理する。

そしてケン・ブランチャードの 解説。

解説のあとで、
また発表。
曾谷典彦さん。

級長の森さんは二度目の発表。
松原上田店の新店店長として、
ケン・ブランチャードが喜ぶほどの、
リーダーシップ論を語ってくれた。

1時間半か1時間ごとに休憩をはさむ。

最後は｢自己管理の目標管理｣、
｢意思決定の手順とポイント｣、
そして｢コミュニケーション｣。

一日中、盛りだくさんのマネジメント講義だ。
しかし内容はシンプルそのものだ。
マネジメントとは、
｢人の強みを活かすこと｣

すべての講義がここに収れんされる。

最後に一同、礼。

加藤理事長と写真。

ありがとうございました。

｢動学的不整合性｣は、
マクロ経済だけでなく、
一国の政治にも、
企業経営にも時々起こる。

それを未然に防ぐのは、
結局はインテグリティだと思う。
｢真摯さ｣である。

場当たり的でない｢一貫性のある政策｣である。

〈結城義晴〉

朝の東海道新幹線のぞみに乗った。

南九州は梅雨入りして、
東日本も曇り空。

小田原のあたりで一瞬、
富士の頂が垣間見えた。

しかし全容は見えない。

富士川を渡っても、
姿は見えない。

名古屋を通過して、伊吹山。

京都までずっと仕事。
手紙を書き続けた。

朗報です。

新著『コロナは時間を早める』

二刷が、3日早まって14日夕方、
刷り上がる。

印刷製本は三永印刷㈱。
お世話になった。

感謝します。

この本の最後の—ページにメッセージを書いた。

｢知識商人に寄す｣　
――発刊の辞

商人に学問は必要ない、と言われた。商人に難しい理論や論理は無用である、とも喧伝された。しかし｢商人の技術｣は客観化されて、高等学校に商業科が誕生した。最高学府においては、その｢商人の学問｣が確立されて、大学や大学院に商学部が生まれた。商売のためのマーケティングが誕生し、マネジメントが構築され、イノベーションが追究された。
商人とは小売り商いをする者に限らない。製造業、卸売業、サービス業、その他の関連産業やIT産業において、営業と販売とマーケティングに従事する者たちすべてを、商人と呼ぼう。
商売の知恵や知識は、それらすべての商人から求められ、深められることを、自ら欲している。商売の精神と技術は、すべての商人から愛され、高められることを、自ら望んでいる。かつても、現在も、商売に関する言葉と論理は、多くの人々によって高められ、深められてきた。
ここにわたしたちは、商人の知恵と知識、精神と技術、言葉と論理とを、時代のメルクマールのごとく総括し、集大成し、上梓することを決意する。現場・現物・現実に即して、Practice Comes First! を貫徹し、難しいことを易しく、易しいことを面白く、面白いことをより深く、考察、分析、論述、表現してゆくことを宣言する。
しかしながら、多くの商人を煽り、貶める甘言はなくならない。あまたの商人を迷わせ、道を外させる詭弁はふえるばかりだ。昭和の時代に起こった商業の近代化が、平成の時代を通して、商業の現代化へと、わたしたちを誘う。さらに次の元号の時代へ向けて、わたしたちは甘言や詭弁を排し、それらを見分けることのできる知識商人をこそ同志と考え、真の商売を探求するものである。それら知識商人の総力によって、商業の現代化を志すものである。その達成のため、世の知識商人との喜ばしき連帯を期待する。
読む、知る、考える、行う。検証する。再び実行する。顧客のために。再び、読む、知る、考える、行う。顧客のために。それが知識商人の尊い態度である。

2018年11月　結城義晴――

鈴木哲男先生の著書にも、
この発刊の辞を入れた。
『流通RE戦略』
EC時代の店舗と売場を科学する

鈴木先生のこの本、
中国の出版社から、
翻訳本が刊行される。

目出度い。

岩波文庫の岩波茂雄は昭和2年5月、
角川文庫の角川源義は1949年5月、
そして講談社文庫の野間省一は1971年7月。
それぞれに格調高い文章で、
発刊の辞、刊行の辞を記している。

結城義晴もそれに倣った。

さて東海道新幹線、
京都駅に着いたら、
JR奈良線で奈良駅へ。

それから車で10分。

｢ミ･ナーラ｣

1989年(平成元年)10月2日に、
奈良そごうとしてオープン。
そごうの第24号店だった。

しかしそごうが民事再生法を申請して倒産。
2000年12月にこの店も閉店。

2003年7月、イトーヨーカドー奈良店開業。
しかし2017年9月閉店。

さらに2018年4月、ミ・ナーラとして再出発。
核テナントはイオン傘下の｢光洋｣だった。
中型のスーパーマーケットを出店した。

しかし光洋も今年1月に撤退。

そのあとに4月29日、
関西ロピアが開業した。

この土地は、
奈良時代の権力者･長屋王の邸宅跡である。

そごう、イトーヨーカドーが、
出店、撤退をしたあたりで、
地元では｢長屋王の呪い｣と言われ始めた。

そのあとにミ・ナーラと光洋が開業したが、
光洋も3年足らずで退店し、
その｢呪い｣は信ぴょう性を帯びてきた。

しかしオープン前の4月14日に、
私はこの地を訪れ、この物件を見て、
大丈夫だと思った。

｢奈良県中から顧客が来る｣
そう、断言した。

1階の広い売場の半分以上は、
現在、フードコートになっている。

話題(？)の｢スギ薬局｣が入店している。

1階フロアの奥にロピアの関西5号店。
店頭にはデジタルサイネージが9基。

青果部門は単品量販の売り方が、
一段と拡充された。

八百物屋あづまの壁面のイラストも、
さらに洗練された。

よく見ると、高木秀雄さんが、
座っていらっしゃる。
㈱ロピア創業者にして名誉会長。

雨の平日にもかかわらず、
この顧客の数。

壁面には奈良の大仏。

これはロピアのアーティストたちによる、
直描きの作品。

ウェグマンズ張りの汽車の模型が走る。

リカー売場の上段には、
小野田酒専門店の暖簾。

バイヤーの名前がショップ名になる。

売場では奈良県の顧客たちが、
嬉しそうに話し合っている。

㈱関西ロピア社長の福島道夫さんと、
執行役員営業本部長の佐藤博和さん。
わざわざ出迎えてくれて、
店内とバックヤードを案内してくれた。
ありがとうございました。

いつも必ず、イノベーションがある。
それがロピアの新店だ。

福島さんも佐藤さんも、
いつもいつも、
商売のイノベーションを考えている。

｢商売の知恵や知識は、
すべての商人から求められ、
深められることを、自ら欲している｣

｢商売の精神と技術は、
すべての商人から愛され、
高められることを、自ら望んでいる｣

ロピアの店と売場と商人たちには今、
この商売の｢知恵と知識｣｢精神と技術｣が、
確かに宿っている。

私は、世の知識商人との、
喜ばしき連帯を期待するものである。

〈結城義晴〉

九州南部が梅雨入り。
観測史上2番目の早さ。

やはり、やはり。
｢コロナは時間を早める｣

お陰様で初版第一刷は完売しました。
残るは会社保存用の10冊と、
私自身が持っている3冊だけ。

もう第二刷は発注済みですが、
それが印刷･製本されてくるのが、
来週月曜日の5月17日です。

発刊が4月17日。
14年前の商人舎発足の会の日だった。
だからちょうど1カ月で二刷。

そんなに多くは刷っていないので、
爆発的な売れ行きとはいかないのですが、
3カ月か半年くらい経過すれば、
二刷になるだろうと予測していたので、
思わぬ誤算ですが、これも、
コロナは時間を早める。

しかし著者としては、
とにかく読んでいただくことがうれしい。

感想やご意見、ご批判など、お寄せください。
私自身もまだまだ考えたいと思います。

よろしくお願いします。

商人舎に予約してください。
すでに予約もずいぶん入っていて、
刷り上がってきたらすぐに発送します。
今日も印刷所に対して、
なんとか少しでも早まらないかと、
お願いしました。

ありがたいことです。

一方、残念なお知らせは、
商人舎ミドルマネジメント研修会。
6月開催の第17回は中止します。

緊急事態宣言やまん延防止等重点措置が、
5月末日まで延期されて、
このままでは開催できません。

残念です。

しかし9月14日･15日･16日には、
開催します。

東京オリンピックが開催され、
ワクチン接種も進んでいるとしたら、
9月には開催できるでしょう。

あくまでも希望的観測ですが。

こちらも予約、受け付けます。
よろしくお願いします。

今日は午前中、
㈱ヤオコーの決算発表会。
もちろんオンライン。
川野澄人社長がよどみなく1時間、
過去最高の決算を発表した。

32期連続増収増益。
営業収益5079億円で10.3％増、
経常利益も13.2％増。

ヤオコーnews｜
64期5079億円10.3％･経常利益13.2％の32期連続増収増益

ただし今年度は連結では増収減益を見込む。
単体では33期連続増収増益を計画。

必ずやり遂げるだろう。

ひょっとすると、
連結でも増収増益を達成するかもしれない。
ヤオコーはそういう会社だ。

スマイル、感謝!

さて日本経済新聞。
小売業、流通業に関して、
圧倒的な量と質。

今日の｢社説｣。
｢コロナ下のカスハラ拡大防げ｣
｢カスハラ｣は、
｢カスタマーハラスメント｣。
つまり｢顧客からの嫌がらせ｣。

小売業やサービス業の従業員が、
顧客から受けるハラスメント。
過度な苦情や迷惑行為のことだ。

今年に入って厚生労働省が、
｢対応マニュアル｣づくりを始めた。

昨2020年夏のUAゼンセンの調査。
サービス業に従事する組合員に尋ねた。
直近2年以内にカスハラを受けた人、
56.7%もいた。

半数以上。

暴言、暴力、長時間拘束、
さらにネットでの中傷。

｢内容は多岐にわたる｣

マスク欠品への怒りなど、
新型コロナ関連の迷惑行為も多い。
その経験者は3割を超える。

つまりSNSの普及やコロナ感染症も、
カスハラを広げている。

社説は提言する。
｢まず経営者はこの課題に
毅然と対処する姿勢を社内外に示したい｣

同感だ。

｢従業員や店長を孤立させないためにも
本部で問題を共有し、
ノウハウを蓄積すべきだ｣

第1に情報を収集し、
それをデータベースにすること。

第2にクレームへの統一的な窓口の設置。

第3に顧客への啓発。

｢駅員への暴力に悩んだ鉄道会社が
ポスターで問題を訴えた例も参考になる｣

｢政府の対応マニュアルでは、
働き方の多様化や
女性が活躍する場の広がりにも
目配りがほしい｣

一方、消費者団体の懸念。
カスハラ防止が行き過ぎると、
消費者が意見や不満を言いにくくなる。

1962年3月15日。
米国大統領ジョン･F･ケネディの提言。
｢コンシューマー･ドクトリン｣
｢消費者の4つの権利｣
①安全である権利
②知らされる権利
③選択できる権利
④意見を聞き遂げられる権利

その後、世界消費者機構が、
4つの権利を加えて総括した。

①消費生活における基本的な需要が満たされる権利
②健全な生活環境が確保される権利
③安全が確保される権利
④選択の機会が確保される権利
⑤必要な情報が提供される権利
⑥消費者教育の機会が提供される権利
⑦消費者の意見が消費者政策に反映される権利
⑧被害者が適切かつ迅速に救済される権利

これに影響されて日本では、
1968年に｢消費者保護法｣が制定された。
それが2004年、｢消費者基本法｣と改定され、
上記8項目が｢消費者の権利｣として明記された。

小泉純一郎政権のときだ。

日経社説。
｢正当な苦情とカスハラとの線引きも、
対策作りの過程できちんと
議論しておくべきだ｣

これもトレード･オフではいけない。
｢カスハラ｣と｢消費者の権利｣。

21世紀はやはり｢トレード･オン｣の時代だ。
｢コロナは時間を早める｣で指摘した。

あちらを立てて、こちらも立てる。

店長や現場で働く人々、
つまりエッセンシャルマーチャントを、
孤立させてはならない。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2021vol⑲]

2021年第19週。
5月は第3週。

ゴールデンウィークが明けて、
いよいよ本格的な夏に向かう。
今の季節は一年で一番過ごしやすい。
唯一の欠点だった花粉症は、
コロナのマスクのおかげで、
軽症とでもいう状態だ。

一昨年まではこの時期にはいつも、
アメリカやヨーロッパへ行った。

昨年と今年は日本にいて、
季節のすばらしさを体験できる。

さて、
月刊商人舎5月号、
本日発刊。

特集は、
小売業のXフォーメーション
イオン･西友･イトーヨーカ堂の
経営改革と競争変異を解き明かす

[Cover Message]
コロナ禍の ｢キャズム｣のときに、イオン㈱は｢中期経営計画｣を発表した。従来の3カ年計画を5カ年に延ばして、不退転の決意で臨む抜本的な改革である。
一方、西友は大久保恒夫新CEOを迎えて、｢トレード･オン｣の経営改革を進める。OMO(Online Merges with Offline)への挑戦である。
そして2001年にオープンした神奈川県の大和市鶴間のオークシティでは、20年を経過したイトーヨーカ堂とイオンが共同チラシを打つという異変が起こった。｢大和鶴間の陣｣は新しい競争局面を見せて画期的である。
これらの事象が同時多発的に発生する。これは大手小売企業の｢トランスフォーメーション｣である。いずれも｢コロナは時間を早める｣現象がもたらしたものである。
本誌はそれを｢Xフォーメーション｣と呼ぶことにした。なぜ、それが起こるのか。そしてそれは、他の小売業態にどんな影響を与えるのか。

目次。

特集のまえがきは、
結城義晴の｢Xフォーメーション｣論。

そして井坂康志さんの、
｢再生｣の考察。

それからイオンの吉田昭夫さん。

西友の大久保恒夫さん。

イトーヨーカ堂の横倉安光さん。 

加藤聖子さん。

梅津尚宏さん。

ありがとうございました。

それぞれの取り組みに対して、
｢結城義晴の述懐｣を書きました。

さらに今月号から、
新連載スタート。
｢結城義晴の定義集｣

先月号で特集した｢流通定義集｣を、
毎月、書き続ける。

今月は〈＃1 情報ワード〉

結城義晴のライフワーク。
プラトンの｢定義集」
アランの｢定義集｣
大江健三郎｢定義集｣

歴史に残る｢定義集｣に肩を並べたい。
及ばないかもしれないが、
｢小売業｣｢流通業｣｢商業｣に関しては、
これまでになかった定義を試みたい。

今日の最後に[Message of March]
5月号の巻頭言にして、
5月の商人舎標語でもある。

変化を受け入れ、
変革を実行せよ。

変化とは我々がそれを、
受け入れざるを得ない場合のこと。
変革とは我々がそれを、
意図的に実行する場合のこと。

変化のときには、
一方で確実な損失が待っている。
しかし変革を意図すれば、
不確実だが利益の可能性が生まれる。

今、損失や後退の原因は確かだが、
利益や成長の要因は不確かである。
それがキャズムの特徴だ。
ポスト・コロナの大前提である。

コロナ禍のキャズムは、
受け入れざるを得ない変化である。
その時のXformationは、
意図的に実行する変革である。

イオンが、
ウォルマート離れした西友が、
そしてイトーヨーカ堂が、
Xformationを始めた。

そのときには、
イオンとセブン＆アイとの間に、
コラボレーションが起こる。
画期的な協業も発生する。

変化を運命とあきらめるか。
変革を自ら志向するか。
わかりきったことではあるが、
それは畢竟(ひっきょう)意志の問題である。

勇気とは、
未知なる世界に一歩、
目隠しで踏み込む、
心の在り方だ。

変化を受け入れ、
変革を実行せよ。
未知なる世界に、
勇気をもって踏み込め。

では、みなさん、今週も。
勇気をもって踏み込め。

Good Monday!

〈結城義晴〉