小売サービス業のためのナレッジサイト

自分が変わらなければ、
会社は変わらない。

自分が変わらなければ、
相手は変わらない。

自分が変わらなければ、
社会を変えることなどとんでもない。

しかし、自分は自分である。
自分を変えたくない、という自分が、
当然ながらでんと、座っている。

そんなときのために、
会社のビジョンはある。
企業の理念はある。

別に、個人としての自分が変わるか否かは、
それこそ自分の問題でよい。

しかし、仕事をする自分である限り、
会社を、店をやっている自分である限り、
弱音を吐いてはいけないし、
自分を変え続けねばならない。

イノベーションし続けねばならない。
顧客のために、会社のために。

それができない者、
それをしようとしない者を、
「悪しき職人」という。

この「職人」という言葉、
とても難しい。
使い方が。

日本のスーパーマーケットの、
とりわけ生鮮食品の世界では、
かつて「職人」が存在した。

中には、自己変革をし続ける「職人」もいたし、
イノベーションを拒否した「職人」もいた。

一つの言葉には、
必ず、良い面と悪い面がある。

現在、かつての「職人」がやっていた仕事は、
ほとんど女性パートタイマーによって遂行されている。

会社の中には「出来高評価の仕事」と
「出来映え評価」の仕事がある。

スーパーマーケットのオペレーションを変えるとき、
この出来高評価の仕事は、
単純化、標準化していかねばならなかった。

すべての職人が、最初は、これに反抗した。

しかし、標準化の必要性が認識されてくると、
職人は二手に分かれた。

変革を受け入れ、
それを積極的に推進しようとするイノベーターと、
それを阻止しようとする「職人」とに。

自分を変えるとき、
この「職人論義」は重要である。

ただし出来映え評価の仕事には、
今でも、職人的な技術が要求される。
「匠の技」と言ったりするが、
それが不可欠だ。

ここにも、コモディティとノンコモディティの概念分岐が、
顔を出す。

コモディティは、職人否定か。
ノンコモディティは職人肯定か。

いずれにしても、
自分を変えることを拒否する者は、
会社を変えることはできない。

個人の生活では、わざわざ自分を変える必要はない。
それは自分に任されている。
それだけは確かだ。
＜結城義晴＞

福井出張の折、
安田蒲鉾(株)社長の安田泰三さんと意気投合。

「かまぼこ道場」の取材と相成った。

安田さんの経営哲学が、素晴らしい。
蒲鉾やそれに関連する練り製品を、
顧客によく知ってもらい、体験してもらうことで、
食文化の向上に努めている。

安田蒲鉾は、創業200年の歴史を持つ。
しかし福井県内の蒲鉾のシェアは50％を超える優良企業。

この日は、啓蒙小学校の子供たちが、
かまぼこ道場に訪れていた。
皆、帽子をかぶり、マスクをし、
エプロンを羽織って、
道場に並ぶ。

まず、魚そうめんづくり。
子供でも自分で練り製品のそうめんをつくれるように、
道具や工程が、工夫・改良せれている。

蒲の穂づくりにも、係の人の指導よろしく、
挑戦。

竹の棒にすり身を捲いて焼く。
その竹の棒に巻かれたすり身を手で触っているところ。
実際に触ってみる、という体験が良い。

すり身を捲いた竹の棒を立てておく。

みんなが集まって見ている。

そう、蒲の穂を焼いているところ。

そして、できたて、つくりたての竹輪を試食。

ここで食べると、竹輪が嫌いだった子供も、
全員竹輪が好きになる。

最後に必ず、手を洗うことを忘れずに。

そして2階の講義室で、
蒲鉾のことを学習する。

世に、「食育」が叫ばれる。
安田「かまぼこ道場」はまさに「食育道場」。

安田さんは言う。
「子供の時からうちの蒲鉾に親しんでいただく。
結果として、それが商売につながる。
結果としてなんです」

安田さんの哲学。
「因果の帳尻はきちんと合う」
それが県下ナンバーワンのブランドを確立・維持させている。

小売業、スーパーマーケットにも、
この哲学、必要である。

「かまぼこ道場」と啓蒙小学校の子供たちに感謝。

＜結城義晴＞

2月4日、5日。
福井県の店舗駆け足クリニック。
スーパーマーケットを中心に。

クリニックの間に、講演や懇親会、
そして誕生パーティ。

まず、ＰＬＡＮＴ‐2の第1号店坂井店。
地元では、顧客に馴染んで、いまだ繁盛店という評価。

ウォルマートのスーパーセンターとは違うけれど、
この店があって初めて、日本にスーパーセンターが誕生。
その意味では歴史的な店舗。
今では小ぶりで、ウナギの寝床のように横長の店。
スーパーセンターというより、最初のデパートメントストア。
そう、馬屋を改装したパリのボンマルシェをイメージさせる。
品揃えが、よく吟味、改良されて、
顧客に馴染んでいる。
この地では。

ＰＬＡＮＴ‐３清水店。
2006年10月オープンの最新店。
青果部門から日配部門をワンウェイコントールで引っ張る。


私は、この店のこのスタイル、良いと思う。
ロングタイムショッピングの業態フォーマット。
顧客も最初から、わかっている。
それを承知で、品目ごとの仕切りを明確にして、
一方通行で顧客を引っ張る。
アメリカのスチューレオナードが、
このワンウェイコントロール方式を採用している。
HEバットのアップスケール・フォーマットの
セントラルマーケットも同様。
しかし、これらには意味がある。
第1はロングタイムショッピングを前提としていること。
第2に顧客を引っ張る商品力があること。
長々とした演技を見せるには、役者の演技力が不可欠だ。
日本でも様々な企業がチャレンジしたが、
ほとんどが失敗した。
かすかに福岡のハローディが、挑戦し、成功させているのみ。

さらにPLANTはこの最新店で、
鮮魚、精肉、惣菜など、グレードを上げてきている。

(株)PLANT（三ツ田勝規代表取締役社長）は、
ジョイフルストア、ホームセンター、スーパーセンターの、
３つの業態を展開。
特にスーパーセンターPLANTは、同社の主力業態。
衣食住にまたがる生活必需品20万アイテムを品揃えする。
現在、12店舗を展開。
社名までPLANTとしたところにその意思がうかがえる。

PLANTは広大な店舗、20万品目の中に、とびきりの安値を出す。
たとえば豆腐のプライベートブランド常時28円。

うどん常時28円。
これ、コモディティグッズの典型。
代表的な必需品、購買頻度の高い消耗品を、
毎日安値で売る。
ウォルマートのエブリデーロープライスと同じ。

これらが福井のスタンダードの一極を形成する。

対する協同組合ハニー。
８社のスーパーマーケットの協業体。
福井県内に47店舗のドミナントを築き、
370億円の年商を積み上げる。
県内ナンバー1シェアを誇る。
今のところ、良いポジションを得ている。

その代表店舗、ハニー新鮮館灯明寺店。
ハニーのなかのオーソドックスな店舗。

レジ部門はご覧のように開放的。

壁面の鮮魚部門から精肉へ。
床はピカピカ。

クランデール二の宮店。
ハニーグループの、
食品スーパーマーケットと非食品部門のコンビネーションストア。

ややアップスケールの店舗。
この地では生鮮食品の品ぞろえ、鮮度で、一番店を志向。

加工食品は、CGCジャパンに加盟して、
そのバイイングパワーを活用。
ハニー本部集中率が、370億円の中で250億円と高い。

青果部門の強いハニー、
入口で地場野菜を訴求している。

一方、2006年10月オープンしたユースの最新店桜町店。

2005年に、バローのグループになってから最初の店。
ユースは現在、福井県を中心に
28店舗のスーパーマーケットを展開する。
バローの安さとユースの地域密着を合わせる戦略。

富山から進出したアルビスの福井2号店の稲寄店。
およそ800坪だろうか、売り場を十分に使いきっていない印象。

これからの店だが、
福井に馴染む時間がほしいところ。

福井県内どこに行っても元気なドラッグストア「ゲンキー」。
こちらは独壇場のドミナント政策。
北陸を中心にドラッグストア、スーパードラッグストアを47店展開。
様々なスーパーマーケット企業と、
近隣型のショッピングセンターを形成している。

さて、この福井。
ＰＬＡＮＴの価格政策が一つの基準をつくっている。
その中で、オーソドックスなスーパーマーケットは、
いかにブルーオーシャン戦略を築くか。

理屈を述べる。

まずは、わが社の基本政策を確認する必要がある。
大きく分けると、
わが社は「コモディティ重点型企業」なのか。
それとも「ノンコモディティ重点型」なのか。
ここで、戦略は大きく分かれる。

後者のノンコモディティ重点型ならば、
スーパーセンターの低価格は無視する。
品質を強く強くアピールする。
それを、流行ワードでいえば徹底して「見える化」する。
これがブルーオーシャン戦略となる。
しかしこの場合にも、顧客は安さを求めるのだから、
計画的に、「特売」を組んで、ここでは、ご奉仕価格を出す。
さらに考えると、
アメリカのウェグマンズが、「コンシステンシー・プライス」に
チャレンジしたことは教訓的だ。

コモディティ重点型スーパーマーケットならば、
これは買い物カート一杯分の、
あるいはバスケット一杯分の安さ提供を、
実行する。

単品での安さではなく、
買い物トータルの、
暮らしトータルの安さを必死になって、提供し続ける。

その時の原資はどこから持ってくるか。

だからドミナントを形成するのである。
ローカルチェーンストアを目指すのである。

商品ごとにマージンミックスをする。
店舗ごとに、計画営業利益をミックスする。
当然のことだが、これしかない。

PLANTが下限の基準となると、
市場はそれを基準にしたがる。
消費者も、「あの店は安いから」
ということになる。

バロー傘下に入ったユースも、
進出してきたアルビスも、
豆腐やうどん・そばといったアイテムの中の、
プライベートブランドは当初、２８円に合わせた。
現在は、豆腐は10円上げて一丁38円。

これもひとつの戦い方ではある。

最後は、いつもの五つの原則。
これも理屈。

利は元にあり。
利は売りにあり。
利は内にあり。
利はこの品にあり。
利は他の品にあり。

この五つの方法のミックスしかない。
それを実践し続けるか否か、それしかない。
スーパーマーケットをやり続ける限りは。

ただし2010年まで。
それまで頑張れば、先が見えてくる。
私はそう思う。
頑張れ。
＜結城義晴＞

福井に出張中。
東京・横浜より、
雪が少ない。
寒くない。

不思議な気分。

福井県には、イオンの店舗がない。

昭和51年に全国に先駆けて、
地元主導型ショッピングセンター「ピア」がオープン。
高度化資金を活用した地元企業が誘致する商業集積。
大規模小売店舗法の出店規制を受けて、
大手総合スーパーやローカルスーパーマーケットが、
積極的に店づくりした。

その第1号ショッピングセンターのピア。
残念ながら、もうない。
ピアに出店していたイオンの総合スーパー・ジャスコも、退店。
従って、福井県には、イオンの店がない。

福井県には、セブン-イレブンもない。
もちろんイトーヨーカ堂はないし、
ヨークベニマルやヨークマートもあるはずがない。

セブン＆アイ・ホールディングスの店舗は、
だるまや西武の百貨店があるのみ。

従って、
福井県にはセブン＆アイの店がほとんどない。

その中に、特徴的な企業、グループがある。
ひとつは日本オリジナル・スーパーセンターのプラント。
もうひとつが、協同組合ハニー。

スーパーマーケットのユースは、
バローの傘下に入って、コンセプトや営業の改造中。

そのほかユニー、平和堂、富山のアルビスなどが、
進出。

しかし、イオンとセブン＆アイが、
ほとんど出店していないという地域。
しかも今年は、雪国のはずが、
雪も少ない。

私は、協同組合のハニーから呼ばれて、
取引先の「ハニー会」総会で記念講演。
タイトルは「人間力経営と信奉顧客」。

商人舎設立後、初の講演。
気合が入った。
写真見えにくくて恐縮
ハニーは福井県内で47店、年商370億円。
協同組合のスタンスを崩さず、
それでも県内ナンバー1のシェアをもつ。
実にいいポジションを占めていて、
研鑽を積み続ければ、
全国でも珍しいスーパーマーケットグループになる。

理事長の永杉宏之さんは私と同学年の55歳。
副理事長や幹部の皆さんも、私と同年輩かちょっと下の年代。
すなわちスーパーマーケット企業の経営者としては、
“若い”。

それがハニーの強みでもある。
伸びしろが大きいということ。
あくまでも今後の研鑽しだいだが。

さて、この福井。
豆腐1丁28円、うどん・そばなど28円。
そんな競争が繰り広げられている。

スーパーセンターで「エブリデーロープライス」を標榜する
プラントが、「いつでもこのお値段」政策を展開。
コロッケは1個18円。

これにバロー、アルビスが当初、28円で対抗。
現在は38円で販売しているが、
地域の値ごろが、28円を基準に考えられている。

さて、これをどう見るか。

私は、基本的にスーパーセンターとスーパーマーケットは
業態フォーマットが異なると考えている。
業態フォーマットが違うということは、
単純にいえば、経費構造、粗利益構造が異なるということ。
すなわち違う商売であるということ。

従って、私がオーソドックスなスーパーマーケット経営者ならば、
この28円競争には参戦しない。
高みの見物。
レッドオーシャンの闘いには、入っていかない。
ブルーオーシャン戦略をとる。

ただし、「あの店は高売り」というレッテルを、
顧客から貼られるのは困る。
そこで、知恵を出す。

どんな知恵か。

明日に続く。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!

2008年2月第2週のスタートです。

元気を出そうよ。
それがあなたの仕事です。
元気を売ろうよ。
それがあなたの役目です。

昨日の節分、札幌、盛岡を除けば、
全国的に雨模様で、
とりわけ関東・中部地方は雪。

客足は、予想を下回ったのでしょうか。
こういう突然の大雪などが降ると、
逆にコンビニは、大繁盛。

節分の恵方巻きなど、
セブン-イレブンは、随分、
売れたのではないでしょうか。

匿名希望でも、
情報のおすそ分けなどいただければ、
うれしいですね。

コンビニの今後のストア・コンセプトの方向性のひとつは、
「暮らしの中の想定外への対応」でしょうか。

さて、節分が終わったら、
バレンタインデーです。

「劇激変」していますか？

2月14日に向けて、
現在では、ほとんどの小売業・サービス業が、
様々なプロモーションを繰り広げる。

サミット(株)の社長・会長を歴任された荒井伸也さん。
作家・安土敏さんは、
スーパーマーケットを、
「商品を売る店」ではなく、
「生活を売る店」と看破しました。

優れた洞察力です。

顧客は、店に売られている商品を買いに来る。
その商品で生活する。
その店で売られている商品で、
その顧客の生活のほとんどが成り立っているとすれば、
顧客は、結局、「生活」を買いに来るのだ。

だから小売業は、単品をつくっているのではない。
スーパーマーケットの商品は、
「店舗」である。
スーパーマーケットは、
「店」をつくっているのだ。

これはコンビニでも、ドラッグストアでも同じです。

私は言います。

何も売るものがなくなっても、
店を開けよう。
売るべき商品がなくても、
あなたの元気を売ろう。

お分かりでしょう。

だから、バレンタインデーには、
チョコレートを売るわけではないのです。
チョコレートを買っていただくお店でも、
それを通した暮らしを同時に売っているはずなのです。

ジュエリーを売っているお店も、
衣料品を売っているお店も、
バレンタインデーに向けて、
何をプロモーションしていくか。

想像してみてください。

バレンタインデーに、
チョコレートを渡すときの女性の心境を。

自分を美しくして、
チョコレートを渡したい。
相手とともに楽しい食事をしながら、
チョコレートで意思表示したい。
たとえ義理チョコでも、
それをプレゼントするときには、
意思が働きます。
その意思を、読み取ってみてください。

それが、商売です。
それをするのが、商人です。

面白い仕事です。

さあ、元気を出そうよ。
元気を売ろうよ。

株式会社商人舎が発足してから、第2週目。
中国「天洋食品」の冷凍ギョーザ事件。
おかしな雲行きになってきました。
わが社は「単品」を売っているわけではない。
「店」を売っているのだ。
「店の信用」を売っているのだ。
こう考えて、肝をすえて、
「冷凍ギョーザ事件」に立ち向かってください。

私は、今日から福井へ出張。
今週は、二つの講演があります。
当面は、講演・執筆活動が、
会社の仕事です。
私の仕事です。

ご用命、お受けします。

そして、私は、皆さんに、
元気を売ります。
皆さんの仕事を思い描きながら。

よろしく。

Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞

ヨコハマは、
雪です。

白いちいさなものが、
おりてきます。

つぎからつぎから
ふってきます。

すごいものです。
雪って。

ユウキ家のベランダも、
雪で白くなりました。

白いちいさなものが
はちうえの花に
つもっていきます。

ボクは、
雪をみています。

雪におおわれていくものを
みています。

じっと
みています。

みていると
目がはなせなくなる。

雪がふると、
そとはさむい。

雪がふると、
そとはあかるい。

ほんとに、
ふしぎです。

ボクの定位置。

食堂のテーブルの
窓のそばの
椅子のうえ。

そこから、
雪をみます。

そとを
みます。

すごいものです。
雪がふることって。

家のなかは
あたたかい。

家のそとは
さむい。

そういえば、
鬼はかわいそう。

雪の日には
よけいにかわいそう。

「オニはっ、そとっ」

今日は節分です。

お父さん。

鬼を、
何とかしてあげて？

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

「商人舎」と会社の名前に「人」を入れました。
その、「人」に関連して言うならば、
私は「人間力経営」を唱えています。

私の著書『メッセージ』。
その最終章＜第10章・エピローグ　人間力＞
“Last　Message”

最後の決め手は、
どんなときにも
人間力となる。

わたしは
いつも、
その人間力を信じたい。

かつて
すべての商業は
｢足し算の経営｣だった。

百貨店という経営体は、
その商業の中で最大の存在ではあったが、
今でもこの足し算の領域にあって、
だから「そごう」の網の目理論は破綻した。

アメリカで起こったチェーンストアは
20世紀の小売産業に
革命的な「掛け算の経営」をもたらした。

しかしほとんどの企業はそれに徹することができず、
ご都合主義で足し算と掛け算を混ぜ合わせ、
その弥縫策としての引き算と割り算に終始した。

一方、インターネットビジネスは
息もつかせぬ「累乗の経営」で、
足し算と掛け算の分野を呑み込むかに見える。

けれど結局は、ほんのひと握りの英雄を残して、
二乗、三乗、四乗のスピードで
世界を塗り変えつつ、残骸となってゆく。

ここには累乗分の多大なリスクが潜む。
彼らにとっても最後の決め手は
やはり人間力であるからだ。

孟子の性善説も筍子の性悪説も超越した次元での
組織的な人間たちの総力が、
顧客満足と市場競争力を生み出す最後の砦となる。

そのための生き残りをかけて、
数え切れないほどの葛藤や闘争が繰り広げられるだろう。
幾多の誤解や錯覚が生じ、
あまたの誹謗や中傷が飛び交うだろう。

それでも
わたしは、
人間力を信じたい。

足し算や掛け算のフィジカルな世界においても、
累乗のバーチャルな領域においても。

わたしは
永遠に
人間力を信じたい。

これは、2000年9月、
私が『食品商業』という雑誌の編集長を辞めるときの、
最後の巻頭言として書いたものです。

インターネットビジネスのくだりなど、
私の予言が当たっていることが多く、
自分でもちょっと驚きます。

このとき私は、
『販売革新』編集長に人事異動が決まっていたのですが、
11年間、編集長として育てた『食品商業』への思いが、
この“Last　Message”を書かせてくれました。

そしてこの“Last　Message”は、単行本の最終章へ。

いま、私は、「人間力経営」は三つの力の掛け算の結果、
すなわち「積」であると考えています。

三つの力とは、
「心の力」
「頭の力」
「体の力」
少年ソフトボールの子供たちや親たちに話すときは、
これを使います。

仕事のスキルや会社の経営に使う時には、
三番目の「体の力」は「技の力」とします。

それぞれに、
「理念武装」
「理論武装」
「技術武装」
が必要とされます。

三つの力、三つの武装、
その積によってできている人間力ですから、
どれかがマイナスになると、
結果はマイナスになってしまいます。

ここで「理論」や「技術」はマイナスになりにくい。
「心の力」が負になることが多い。
超一流のプロフェッショナルが陥るスランプなどは、
「心の力」がマイナスになるからです。
それを補うのが「理念武装」。

「損得より先に善悪を考えよう」という「理念」が、
私たちに不可欠なのは、以上のような理由があるからです。

「心の力」が負になると、
「人間力」はオセロゲームのように、
マイナスになってしまう。

だから「心の力」をいつも、プラスにしておく。
ポジティブにものを考える。
前向きに生きる。

私たち商人舎の根っこにあるものは、
このプラス志向です。

その上で私は、いつも自分に言い聞かせる。

「心は燃やせ、頭は冷やせ」

週の締めくくりをより良いものに。
そして良い週末を。
願っています。

＜結城義晴＞

追伸

商人舎設立にお花をお贈りいただきました。
小川寛専務取締役ともども、
御礼申し上げます。