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｢答えるに値しない」
イオン社長の岡田元也さんの言葉。

三菱商事とイオンは、包括的業務提携を果たし、
三菱商事がイオンの株式を5.05％まで買い増して、
筆頭株主となる。

昨日の、その業務提携の記者会見での発言。

記者からの、質問に答えた一言。

記者の質問は、
｢信用補完は期待していないのか？」
というもの。

イオンは今年8月の中間期に、
営業赤字の決算をした。

｢信用補完｣とは、
そのため、資金繰りに詰まって、
それを三菱商事に補完してもらうための提携ではないのか、
という意味。

｢潰れそうなんではないのか｣という失礼な質問。

岡田さんは、
｢そんな勘繰りには答える必要すらない｣
と言う意志をこめて、きっぱりと切り捨てた。

三菱商事社長の小島順彦さんも、
｢信用補完とは次元が違う｣
と、こちらもきっぱり。

私は、今回の提携は、
イオンにとっては世界戦略の一環であると思っている。

ウォルマートに対抗し、
中国にもうひとつのイオンをつくる。

そのための三菱商事との協力関係づくりである。

日本の産業の中で、
総合商社は特異な存在である。
日本の流通の中で、
総合卸売業が独特の役割を果たしていることと、似ている。

小売企業が、これらとのコラボレーションを図るのは、
ある意味で、当然の成り行き。

両者の視野は、世界に向けられている。

｢挑戦するから失敗する｣
一昨日、「カンブリア宮殿」というテレビ番組での、
ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正さんの言葉。

これは、柳井さんの持論。
｢私はこれまで、何度も挑戦し、何度も失敗してきた」
実際に、失敗の数は、計り知れない。

しかし、失敗したと思ったら、
すぐに撤退する。
これが早い。
しかも、「成長の芽となる失敗」と、
｢致命的な失敗」を見分ける。

いや、それが分からないから失敗するのだろうが、
｢失敗の数｣だけ、｢成長の芽｣が蒔かれるのかもしれない。

12月3日に、新たなトップ・メッセージを発信して、
｢グローバルワン｣を宣言した柳井さん。
こちらも世界を見ている。

世界は、確かに縮まっている。
今回のサブプライムローン問題に端を発した貨幣経済危機。
これによって、世界経済の縮小感は鮮明になった。

最先端を走っていると、それが実感される。

岡田元也さんと柳井正さん。

二人の発言は、
そのスピード感と責任感を、示している。

＜結城義晴＞

日産自動車カルロス・ゴーン社長。

私も、ゴーン氏の企業再建の考え方に、
大いに勉強させてもらった。

かつては、実際に、私自身で、
「クロス・ファンクショナル・チーム」による改革を、
やってみた。

そのカルロス・ゴーン氏。
昨日、メディアとの懇談会で、
現在の日本経済の三つの危機を指摘。
①急激な信用収縮⇒資金繰りの危機
②深刻な需要減退⇒先行き不安から起こった
③急激な円高⇒日本製品の競争力低下

ゴーン氏の指摘は、
自動車産業だけのことではない。

自動車は高額品。
高額品は、とにかく売れない。
ルイ・ヴィトンが世界最大級の銀座店の出店を撤回していた。

しばらく、この傾向は続く。
それが、この年末商戦に色濃く反映される。

さて、昨日も、「師走」。
12月の予定は、比較的、ゆったりと組んだはずだが、
例月と変わらない。
むしろ、忙しいくらい。
不思議な感覚。
しかし、ありがたいこと。

千葉県幕張イオン・タワー。

イオン取締役会議長の原田昭彦さんを訪問。

原田さんは、マックスバリュ東北やマックスバリュ西日本の、
社長・会長を歴任された経営の専門家。
スーパーマーケット経営には精通されている。

現在は、イオン170社の執行役の管理監督をする立場。

私の商業界社長時代のアメリカ視察研修にご参加くださって、
団長を務めてもらった。

もちろん4月の商人舎発足の会の発起人で、
従って、商人舎ファミリーのおひとり。

1年間の活動のご報告とお礼。

コーネル大学リテール・マネジメント・プログラムのこと、
アメリカ研修会のこと、
立教大学大学院のこと、
(株)商人舎の経営のことなど、
丁寧にご報告させていただいた。

原田さん、笑顔で聞いてくださった。

ありがたいこと。

そのあと、最近情勢について懇談。

「どの企業もトップで変わる」
これが原田さんの持論。

現在は、イオン全体の課題であり、
業界全体の課題でもあるGMSの改革に頭を痛めている。

GMSはSMに比べオペレーションが甘い。
縦割り組織の意識が強い。
それがハイコストの要因。
だから損益分岐点を下げて、改革を進める。
「ここには埋蔵金が眠っている」
そう言って、全国の店を回っている。

「選択と集中」も原田さんの持論。
シェア二番手、三番手の事業以外は、必要ない。

最後に一言。
「先を読む力とその判断(ジャッジ)力こそ、
トップに必要なもの」

原田さんの言葉、重い。

イオンタワーの1階までお送りくださって、
心から感謝。

次に向かったのは、東京・西荻窪の勤労福祉会館。

会議室で、「CDオーディオセミナー」の収録。
これは商人舎と商人ねっとの共同企画。

毎月、月刊雑誌のようにCDが送られてくる。
旬の経営者、業界のトップ、時流の人。
そんな人々と私が対談する。
60分から90分。
それを聞きやすく編集し、資料をつけて、
勉強の教材にする。

それが「声のセミナー」。

2009年の年初第一回のゲストは、
良品工房代表の白田典子さん。

1994年、白田さんは、
西荻窪の家の台所から事業をスタートさせた。
机一つに電話一台。

資本金300万円の天然の鮎を売る会社。

しかし思うように鮎は売れない。
だが、鮎を売り込みに行って、
さまざまなことに気づかされた。

メーカーには開発力があっても売る力がない。
小売りには売るものがない。
お客は買いたいものがない。

三方のギャップを埋める仕事、
三方をつなぐ仕事。
それを始めた。

三方良しを実現させる会社。

生産者やメーカーは、商品エントリーする。
それをモニターに食べてもらう。
買いたいと思ったモニターが70%を超えたら、
｢いいものシール｣を張ってバイヤーに推奨する。
主婦モニターは200数十名。
そのモニターからも、6000円のモニター料を払ってもらう。

モニターは知的好奇心を満たす。
商品の向こうにあるものを見たい、知りたい。
自分が感じたことに対して、
メーカーや店が喜ぶことがうれしい。
喜びという対価のために、モニターは、
6000円を払ってまで、参加してくれる。

今回の声のセミナーは、
白田さんに代表してもらって、
そんな主婦の声がストレートに語られた。

「安全安心」
「健康・環境」
「こだわり商品」
世間で言い古された言葉に、お客は率直に疑問を投げかける。

そして「かっこいい店」であってほしいと願う。

「不況はスマートコンシューマーをつくるに違いない。
シンプルな食材を、少し知恵を絞って贅沢な食卓にする」

「最低にして最高」
最小限で最高の豊かさをつくる。

私流にいえばオクシモロンの「質素な豊かさ」。

「お金をかけるのがご馳走ではない」

おもしろい90分だった。
スリリングな対談だった。

白田さんに心から感謝。

詳細は、「CDオーディオセミナー」、
および今年末リニューアル予定の本ホームページで。

収録が終わって、西荻窪のクィーンズ伊勢丹へ。

2階にユニクロがある。

さらにサミットへ。
こちらの2階には、コジマがある。

分厚い商圏だが、2店は競合している。
勝敗の行方は、黙して語らず。
両者ともに、いい商売をしている。

最後に吉祥寺駅前のイルミネーション。

いよいよ2008年もクライマックス。
クリスマスの雰囲気が盛り上がってきた。

今年は、質素なクリスマス。

馬小屋で生まれたイエス・キリスト。
質素なクリスマスこそ、
イエスの本望だったに違いない。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!

今日は、新聞の朝刊が休み。
しかし[結城義晴の毎日更新宣言]は休みません。

企業活動は、大変です。
新聞社ですら、労働者を雇用すれば、
労働三法を遵守し、
労働協約と就業規則を厳守しつつ、
会社の経営と運営を継続しなければならない。

一方、個人の結城義晴は、
個人の責任において、
24時間態勢で
仕事することができる。

もちろん、経営者は誰も、
24時間態勢で経営に当たらねばなりません。
サラリーマン経営者でも、法律上、それは構わないし、
それが要求される。

しかし従業員を雇用すると、
「新聞休刊日」のような現象も起こってくる。
経営とは、難しいものです。

だからリストラと称して、
雇用者を一方的に解雇することは、
経営者の責任放棄となる。

ＭＫタクシーが、
タクシードライバーの1万人採用を発表した。

思い切った政策。
「世間に逆行せよ」を実行したことになる。
しかしこれは「雇用者の責任」の増大を意味する。

すなわち経営とは、大きな責任を背負い込むこと。

そんなことを考える12月15日・月曜日、
あと半月で今年が終わる。

日経新聞のボーナス情報最終報告が12日に発表された。

平均税込み支給額は82万1747円で、
これは前年比マイナス0.8％。
意外にも落ち込みは少ないように見える。
６年ぶりの減少。

しかし、内容をみると、もっと深刻。
ボーナスを冬の交渉で決めている企業は全体の4割だが、
その企業は平均で3.67％減。
春夏の労使交渉で冬の支給額を決めている企業は6割。
こちらはこんなに景気が落ち込む前の交渉だったので、
楽観的なボーナス支給額で、ほぼ横ばいだが、
春夏と冬で9万2424円の差。

しかし、企業がその体力を超えてボーナスを出し過ぎると、
来年の決算は悪くなる。
それが社内の空気をつくる。

今度は雇用不安まで広がる。

そんな悪循環が、渦巻いている。

これは「節約モード」を超えた「不況モード」。

お客様が店にやってきてくださる。
そのほとんどは、こう考えている。
「お店には来たくなかった」
「できるだけお金を使いたくない」

しかし、生活するために、どうしても、
買い物しなければならない。

こんなお客様が多いし、
生活に困窮していないお客様でも、
こんな心理になっている。

そのお客様と一体になる。

こんな状況の中で、
わざわざわがお店にやってきてくださるお客様と、
気持ちを一体化する。

だから12月商戦、今週は、辛抱の極致。
「節約、倹約。もったいない」

セツヤク、せつやく。
ケンヤク、けんやく。
モッタイナイ、Mottainai。

そして、「右、左、上、下。
どっちを向いても感謝」商人舎12月の標語。

「節約、倹約。もったいない」と、
「どっちを向いても感謝」。

こんな気分で仕事できること、
その仕事が自分にあること、
その仕事を認めてくださるお客様がいらっしゃること。

幸せをかみしめつつ、
Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞

部屋のすみに、
クモがいました。

8本足のクモ。

うごく。

ゆっくりと。
すみのほうへ。

ボクは、
すこしずつ、ちかづいて、
みていました。

そして、すばやく、
左手をだした。

つぎに、口で、
つかまえにいった。

クモ、にげる。

ボク、おいかける。

まわりこんだところを、
エイッと。

食べた。

見てた？

ねえ、ねえ、
おとうさん。
見てた？

まだ、いるかな？

でも、おとうさん。
ボク、すごいでしょ？

いつも、
シーバをもらって、
おとなしく食べてるけど、
たま～に、
クモ、食べます。

おサシミです。

ボクも、おサシミ、
すきです。

このまえやってきたサム君は、
なんでも食べます。

まいにち、元気に、
食べてます。

ボクだって、
いろいろ食べてみたいんです。

ねえ、ねえ、
ボク、じょうずでしょ？

ねえ、ねえ、
ほめてよ。
おとうさん。

＜『ジジの気分』（未刊）より＞

1ドル88円。

トヨタは下半期営業赤字。

たいへんな時代に入った。

しまむらの野中正人社長。
日経新聞インタビューに答えて、いわく。
「消費者は『節約モード』から、
完全な『不景気モード』に入ってきた」

だから、もっと強烈に「安さ」を、
アピールしなければならなかったという。

しかし、この売れない期間に、
「効率向上の成果で在庫管理の精度は大幅に改善」し、
「内容としては筋肉質になった」

「不景気モード」というのは、
「今」をとらえるに、よい表現。

だから「在庫管理」の精度を上げ、
会社と店を「筋肉質」に変える。

それでも、この不況モードを読み切れてはいなかった。

まだ、遅くはない。

「不景気モード」が顧客に蔓延している。
そんな週末だ。

さて、昨日は、兵庫県伊丹市。
関西スーパーマーケット駅前店を視察。

駅前店というのは、「阪急伊丹駅前店」の意味。
伊丹には「中央店」があって、
この店の上階に、本部がある。

31年前、私が初めて、関西スーパーの店を見たのが、
この駅前店だった。

伊丹の駅に降り立って、すぐに左側に、
伊丹ショッピングデパートというビルが建っていた。

そこに関西スーパー駅前店の看板があって、
地下の売り場に店があった。

中央店の本部を取材に訪れた新米記者結城義晴。
時間があったので、最初に駅前店に入った。

そして、心底、びっくりした。

「こんなスーパーマーケットがあったんだ！」

商品が、ピカピカしていた。
人が、キビキビ働いていた。
お客さんが、ニコニコ買い物していた。

この体験が、私が、この世界に骨をうずめるきっかけとなった。

その関西スーパー駅前店。

阪神大震災に襲われた。

復活したが、耐震構造上、問題が残っていた。
アスベストの問題もあった。

そこで、ビル自体の全面改装を試みた。
総投資額17億円。
土地・物件ともに関西スーパー所有。

そして今年7月17日、リニューアルオープン。

スーパーマーケットの売り場は、
地階から1階に移動。

そのために売り場面積339坪と縮小。
それでもバックルーム面積188坪。
これでも後方面積は少し狭い。

駐車場は640台確保され、
完全な駅前立地でありながら、
便利で街に馴染んだ店となっている。

青果部門では、パートタイマーさんが、
ラ・フランスの試食で迎えてくれた。

ハクサイ、キャベツ、ダイコン。
陳列も美しい。

339坪の小型店になったからでもあるが、
品揃えがずいぶん絞り込まれている。

鮮魚部門のサケの売り場。

切り身を顧客が自分でとるようになっている。

砂糖の島陳列。

98円。

「31日までぶっ通し特価」

スパゲティ300グラム148円。

惣菜コーナーの揚げ物売り場。

天ぷら80円、コロッケ60円、フライ90円。
均一価格でわかりやすい。

牛肉コロッケ、買って食べてみた。
60円を超える価値あり。

鮮魚のバックルーム。

動線を考慮した設計。
それでもレギュラー店から比べると、
精肉部門などちょっと狭い。

卵の売り場は、
青果部門から精肉に曲がる角にもってきた。

しばらく前まで、
卵部門はロスリーダーの売り場だった。
しかし現在は、収益部門。

生産者のつくる良質卵を、値ごろで提供。
これによって、お客喜ぶ、生産者喜ぶ、店も喜ぶ。
三方良し。

北野祐次会長が売り場指導している姿に遭遇。

北野さんは、目を悪くされて、最近ちょっと元気がない。
しかし店にいるとすこぶるお元気。
歩くのも早い。
北野さんの健康法は、店を見て、指導することに違いない。

エンドの1品目ごとに細かく指導していた。
それを社員が熱心に聞いていた。

私、ジーンときた。

関西スーパー駅前店。
レジは8台。
年商目標22億円。
総アイテム数8087品目。

人員配置はパートタイマーを月173時間に換算させてもらって、
35.2人。

ものすごい効率をはじきだす店。

私も、31年前を思い出していた。

＜結城義晴＞

大阪、4日目。
こんな「長期滞在」は久しぶり。

今から30年ほど前、
関西スーパーに1週間実習に入った。
当時の日本の最高峰「広田店」。
この1週間研修が、私の小売業体験の原点。

その時の関西滞在が、いちばん長い。

二番目に長いのが、
ダイエーが１兆円を達成した取材の時。

今回は、それに次ぐ長さ。

さて、滞在３日目の午前中は、船場のマイカル本部を訪問。
松井博史社長と面談。

松井さんには、今年、
浄信寺での「寺子屋塾」に出講していただいた。
そのお礼を兼ねた訪問。

松井さんは、
マイカル7000店の「店の中の店」構想で、
現場の刷新を図っている。
マイカル100店、それぞれに70の部門がある。
その一つずつの部門を「店の中の店」と見立てる。
だからマイカルには7000店の店があって、
7000人の店長が存在することになる。

7000人の「店の中の店」の店長が、
一人ひとり、真剣勝負で商売する。

それによって、マイカル全体が強い企業となる。

「小さく、狭く、濃く、深く」この考え方。

問題解決のためには、
「小さく考える」それが一番、効果的。

ウォルマートのThink SmallとStore Within a Store。
それが今、松井博史率いるところのマイカルの戦略。

松井さんとの会話の中にも出てきたが、
アメリカのチェーンストア11月の実績。
既存店前年同月比。
ウォルマートだけプラスの3.4％。

これまで好調を維持していた「勝ち組」も、
マイナスに陥った。

私がＷＷＴＣとプロレス団体のように名付けた企業も、
崩れはじめた。

何といっても衝撃的なのは、
コストコのマイナス5.0％。
ウォルグリーンまでマイナス1.0％。
ターゲットは相変わらず悪く、マイナス10.4％。
オフプライスストアのTJマックスもマイナス12.0％。

ディスカウントを志向するチェーンも、既存店割れ続出。

だから、百貨店やファッション店は、
もう、惨憺たる成績。
ノードストロームがマイナス15.9％、
コールズがマイナス17.5％、
サックスもマイナス5.2％。
JCペニーはマイナス11.9％。
ギャップ１0.0％減、
あのアバクロは28.0％減。

アメリカでも「節約、倹約。もったいない」が、
この11月、極限に達した。
だからコストコでは、高額品が落ちこんだ。

コストコはプレミアムな買い物と、
コモディティの買い物が、
一つ屋根の下で可能となる商売。

これを「トレーディング・アップ」という。

しかしこのプレミアムの部分が、売れなくなった。
だから全体では、マイナスとなった。

コモディティ商品は、必需の生活用品。

必需のものだけ買う。
それが11月のアメリカ人の生活トレンドだった。

日本でも、このトレンド、大きく外れはしない。

松井さんも同感してくれた。

話は、つきない。

あっという間に、1時間弱が経過。

ありがとうございました。
来年もよろしく。

午後は、帝国ホテル大阪。

オール日本スーパーマーケット協会12月度トップ経営研修会で、
特別講演、90分。

テーマは「2009年の政策と対策」

今年の秋、同協会のアメリカ視察セミナーに同行した。
だからアメリカスーパーマーケットの動静を含めて語った。

サブタイトルは「蛻変のすすめ」

ドラッカー先生は言っている、と、
上田淳生先生が言っている。
「量の成長が見込めない時には、
質の充実を目指せ」

アメリカではウォルマートを除いて、
大規模チェーンストアは軒並み、量の成長が果たせなくなった。
だから質の充実を目指すことになる。

日本も同じような傾向の中にある。

ならば2009年、2010年は、
質の充実にあて、
その後、蝉が脱皮して、
姿を変えてしまうごとき「蛻変」を遂げねばならない。
そんな構想を描かねばならない。

とりわけ、会社と店に停滞が見られる企業は、
停滞の自覚症状がある企業には、
「蛻変」の準備と、
「蛻変」の断行が必須である。

私、自信を持って、言う。

この1年間、
私自身が「蛻変」したからだ。

そんな講義。

あっという間に1時間半が過ぎた。
まだ話足りないくらい。

講演が終わって、
浄信寺へ。

前阪神百貨店社長の三枝輝行さんが、
「四季の会」向けに寺子屋講義をされていた。

その陣中見舞いと、
商人舎寺子屋塾への出講のお礼。
西端春枝先生にも、二日続けてお会いして、
幸せな気分になった。

帝国ホテルにとって返して、
懇親会参加。

私たちのテーブルには、
荒井伸也協会会長と井上保副会長。
井上さんは、ご存知、関西スーパーマーケット社長。
荒井さんも井上さんも商人舎発足の会発起人。
つまり商人舎ファミリー。
そこで井上さんと写真。

井上さんが関西スーパーに入社したとき、
同社は4店舗の企業だった。

その4店は皆、歩いて行ける距離の中にあった。
私の言う最小で最強の「競争単位」。
その競争力を持った強い小売企業だった。

私が研修に入った広田店のころ、
10店を超えた。

このときも、強い競争単位を、
複数持つに至った。

小売業は１店舗が地域で一番の場合、
易しい。

その１店舗が3店、三角形に集合すると、
「競争単位」となる。

競争単位の三角形から、四角形、五角形と増やしていく。
すると、10店を超えたチェーンストアとなる。

みんな最初の競争単位は、歩いて行ける距離。

そんなことを井上さんと話しながら考えた。

懇親会のあとは、最上階のバーで2次会。
さらに㈱マツモトの松本隆文社長、
㈱セイミヤの加藤勝正社長、
㈱キョーエイの埴渕一夫社長、
㈱セブンスター大政典邦専務らと、
部屋で3次会。

話は盛り上がった。

講演でも声がかれたが、
この2次会、3次会で、
さらに声がかれた。

「スーパーマーケット応援団長」は、
声がかれても、大声で応援しなければならない。

それが私の役目です。

皆さんお疲れ様。
そしてありがとう。

最後に、林廣美の「金曜日のこの一品」
“エビ天丼”

売上げが困った時にはエビとイカ！

12月の二度目の週末。

困ったときには、エビ天丼。
お店の味をもっていると、強い。
惣菜やベーカリーは、
商品の入れ替えが必要。

それがないと飽きられてしまう。

しかし、これは、という商品をもっていると、
困った時に、その商品が助けてくれる。

エビ天丼が、それ。

今週末は、自分の売り場の得意の商品を、
「失敗を恐れない」で、
売り込もう。

では、よい週末を。

今日は、関西スーパー伊丹駅前店を視察してから、
やっと、横浜に帰ることができる。
4日ぶり。
いい旅だった。

夕方から、忘年会。

明日は、立教大学大学院の講義。
多忙な師走は、続く。

＜結城義晴＞

大阪出張、３日目を迎える。
今日は、公務員のボーナス支給日。
多くの会社でも、公官庁に倣って、
ボーナス支給日。

しかし、そのボーナス、
ほとんどの企業、組織で、ひどく少ない。

だからボーナス支給日は、
「節約、倹約。もったいない」を、
自覚させられる日となってしまう。

週末は、ささやかな贅沢を楽しむ。

そんな週中の今日です。

さて、昨日は、朝から、
㈱万代の138店の中の選りすぐりの3店を店舗クリニック。
万代デリ部シニアマネジャーの芝純さんにご案内いただいて、
心から感謝。

まず、万代最大の売上げをはじく八尾店。
2006年6月に改装して、575坪の店舗となった。

アリオ八尾がオープンして、
イトーヨーカドー八尾店が進出してきたためだ。

こういった場合、たいてい、
両者ともに売り上げを伸ばす。

周辺の店舗の客数が激変する。

そのとおりとなって、
万代八尾店、年商41億円の店となった。

青果部門と鮮魚部門が、
「売れれば売れるほど易しくなる」商売になっている。

しかも、ドライグロサリーの品揃え、売価設定がいい。

かっこよい売り場ではないが、
リアリティに満ち溢れている。

生活のプロが、やってくる店。

塩崎芳弘店長と芝純シニアマネジャーと。

次に、万代逆瀬川店。2005年11月オープンの555坪。
年商は33億円ベースで進んでいる。

前年対比売上高は109％。
万代にしては、洗練された店。
店舗入り口に惣菜・デリの売り場が展開され、
万代の最強部門・農産売り場が広がっている。
この農産部門、全体の売上構成比14.5％。

もちろん水産部門も「売れれば売れるほど易しくなる」展開。

畜産部門とデリ部門が成長していて、
加工食品や菓子がきちんと支えているから、
利益が出る。

万代の新しい方向性を示す店になりそうだ。

最後に、大阪の真ん中、
万代福島吉野店。
今年10月3日オープンの新店。

売り場面積401坪。
年商は20億円のベースで予算化され、
それも達成の見込み。

近隣にライフが3店、ジャスコが2店、
公設市場など8カ所。

激戦の地区に割って入った。

しかし、若い青野克宣店長の下、
「クレンリネスとホスピタリティ」に磨きをかけ、
大健闘。

この店も、伸びるに違いない、という予感をさせる。

青野克宣店長は若くて勉強熱心。

万代の人と商品が、店を支えている。

経済不況と消費不振真っただ中の2008年末、
万代は好循環のサイクルで、
2009年を視野に入れている。

「何の変哲もない店」ながら、
「地域になくてはならない店」

「売れれば売れるほど仕事は易しくなる」

それが今の万代といえよう。

さて夕方、浄信寺へ。
ご存知、西端春枝事務所。

今年、「寺子屋塾」を開催させていただいた。

西端先生、そのご二男のフェイト社長・西端徳次さんと、
にこやかに写真。

「無理はいいけど無茶はいけない」

ほんとうにありがたいご忠告。
来年も、この言葉、忘れずに頑張ります。

徳次さんは、その西端先生のＤＮＡを受け継いだ好漢。

子供のころから、商売を手伝った。
父上は、かのニチイ創業者の故西端行雄さん。

高校のころ、紳士物売り場を担当していた。
当時の商売人の子供は皆、
何らかの形で店の手伝いをしていた。

ある時、親父から言われた。
「宿題忘れてもいいから、
サイズきらすなよ」

ビラも配ったし、ぬいぐるみにも入った。

徳次さんは、それを嬉しそうに話す。

万代の人々、
西端さんたち。

今日は、商売人と一緒だった。

不況風が吹く今、
「商売人」が必要。

それを強く感じた日だった。

＜結城義晴＞