結城義晴のBlog[毎日更新宣言]
すべての知識商人にエブリデー・メッセージを発信します。

2010年05月31日(月曜日)

日本スーパーマーケット販売統計の意義を確認しつつ詳細報告する

Everybody! Good Monday! [vol22]

2010年5月最後にして、6月スタートの週。
年初から通算すると第22週の始まり。

先週はラスベガスも寒気団が押し寄せ、
異例の寒さ。

1年に3日しか雨が降らないなどといわれる砂漠の街に、
パラリと雨が舞った。

日本に帰ってきても、東京・横浜は、
明日から6月だというのに、昨日まで寒かった。

しかし考え直してみると、
この季節にこの陽気。

極めて過ごしやすい。

昨夜は、おでんが食べたくなって、食べた。

6月も、どんな天気になるのやら。
変化が激しいから、商売は難しい。

しかし、5月の標語。
「むずかしいからおもしろい」

さらに進めて、
「むずかしいほどおもしろい」

この言葉を、このブログで繰り返すのも、
今日が最後。

しかしこの言葉、死ぬまでかみしめたい。

さて、鳩山内閣支持率。
その直近の世論調査。
この体制に反発的だった日経新聞が22%。
政界再々編を掲げる読売新聞が19%、
二大政党制推進論者の朝日新聞が17%。

二紙において10%台となってしまった。

そして社民党の連立離脱。
福島瑞穂党首の閣僚罷免。

一方、済州島では緊急に日中韓首脳会議が開かれ、
韓国の哨戒艦沈没事件で、共同報道文が発表された。

日本は韓国と共同歩調、
しかし中国は慎重な姿勢を崩さず。

鳩山内閣の普天間問題も、私は、
この根本解決がなされていない朝鮮半島に根があると思う。

第二次大戦後、朝鮮半島は二分された。
それが今も、変わらない。

東西ドイツは、ベルリンの壁がたたき壊された1990年、
ひとつになった。

ベトナムも戦争を経て、
ひとつになった。

朝鮮半島だけが、
残された。
日本の戦後の発展は、
日本が二分されなかったからだ。

朝鮮半島が、もし、二分されていなければ、
我が隣人たちの成長は日本に肩を並べたはず。

私はそれを思うと、残念でならない。
どんな世界になっていたか。
創造するだけでもったいなかったと感じざるを得ない。

そしてこの問題が解決されないから、
米軍の日本での基地問題も、
抑止力の絶対必要性という観点から、
糸がほぐれない。

ソビエト連邦の崩壊で共産主義の意義は見切られてしまった。
さらに東西ドイツは併合された。

それなのに南北朝鮮は分断されたまま。

一時は、スポーツの世界では、
南北合同チームが誕生したりした。

それが今は、遠いものとなった。

この戦後を引きずった問題解決のビジョンもなければ、
目途も立たないから、
沖縄が苦しむ。
沖縄の苦しみは、
日本全体の苦しみとしなければならない。

そしてそれは、朝鮮半島の苦しみでもある。

私はこのブログで、
政治やイデオロギーの問題に触れるつもりはない。
しかし、鳩山内閣⇒普天間問題⇒済州島首脳会議となると、
どうしても最終的に根っこの問題を考察せざるを得ない。

米中と朝鮮半島の二国、その中の日本の役割。

まさしくオクシモロンの問題。
大岡政談「三方一両損」でしか解決には至らない。

米中の「三方一両損」と朝鮮半島の「三方一両損」。
誤解を恐れずに、日本の立場を鑑みつつ言えば、
ここは日本が「二両」を損して、
大岡越前になるチャンスだった。

さて先週金曜日。
東京・帝国ホテルで歴史的記者会見が行われた。

スーパーマーケット3団体による「販売統計」発表。

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真ん中に社団法人日本セルフサービス協会会長・横山清さん、
左は日本スーパーマーケット協会会長・川野幸夫さん、
右はオール日本スーパーマーケット協会会長・荒井伸也さん。
よくぞ、三人揃ったものだと思う。
この三人の会長でなければ、
こんな偉業は果たせなかった。

まず発表されたのが三協会の概要。
日本セルフサービス協会
455社約8000店、年間売上高8兆2232億円。
日本スーパーマーケット協会
103社7604店、6兆6808億円、
オール日本スーパーマーケット協会
58社1125店、1兆6030億円。

重複加盟している企業を調整すると、
3団体で571社14兆1645億円となる。

2007年の最新商業統計では、
食品スーパーは17兆0534億円で1万7882店だから、
その83.06%が参集したことになる。

比較的に中小企業が多いスーパーマーケット産業で、
83%の企業が集まることの意義は極めて大きい。

商業統計では、
百貨店が272店舗で年商7兆6883億円、
総合スーパーが1583店で7兆4397億円、
コンビニエンスストアが4万3318店で6兆9609億円。

ちなみに日本百貨店協会の年商は6兆5842億円、
総合スーパーを中心とした日本チェーンストア協会は12兆8349億円、
日本フランチャイズチェーン協会コンビニ部会は7兆9043億円。

食品スーパーマーケット企業の14兆円の集合体の意味は、
このことでも明確である。

3協会の会員企業の全国分布。
北海道・東北が70社、
関東が168社、
東海・北陸が121社、
関西が55社、
中国・四国が55社、
九州・沖縄が102社。

年商別に分けると、
1000億円以上の企業が25社、
500億~1000億円が39社、
300億~500億円が40社、
100億~300億円が113社、
50億~100億円が77社、
10億~50億が198社、
10億円未満が79社。

こうみると100億円未満の企業数は354社で、
571社のうちの63%。

中小企業が多い産業という特徴を如実に示している。

私は小売業は「森のようなもの」だと考えている。
大木もあれば雑木もある。
たくましい雑草もあれば美しい花もある。

だからこの1000億円以上の25社が強くて、残るとは言えないし、
63%の354社が弱くて、消え去るとは思わない。

しかし全体像を世間に発表する意義は大きい。

日本人の家庭内の食生活の変化、食消費のトレンドは、
この統計にあらわれてくる。
それが、くっきりとわかる。

さて、4月の販売統計には、
264社、6704店からデータが寄せられた。
総売り場面積は1134万㎡にも及ぶ。
1店平均では1692㎡、513坪。

スーパーマーケットの店舗もずいぶん大きくなったものだと感慨深い。
その総売上高は7215億8844万円、前年同月比98.7%。

内訳は食品全体で、6194億6530万円、85.8%。
非食品は1021億2314万円で、14.2%。

スーパーマーケットの食品の比率は86%と覚えておくとよい。

生鮮食品は2332億7233万円で32.3%。
そのうち青果が 947億8200万円で、13.1%、
水産は661億6033万円で9.2%。
畜産は723億3000万円で10.0%。

惣菜は641億7495万円で8.9%と水産に迫る。
ここには米飯・寿司・ベーカリーが含まれる。
一般食品・その他は3220億2314万円で、44.6%。
日配品、冷凍食品、アイスクリーム、乳製品などがこのジャンルに入って、
スーパーマーケットにとって、重要な分野を形成している。

それぞれの前年比は、
総売上高が98.7%。
食品は99.2%で、非食品が95.8%。
消費不振といわれながらも、
4月は食品が比較的に健闘したことがわかる。

生鮮3品は前年比99.8%。
内訳は青果101.9%、
水産98.8%、畜産97.9%。

野菜の値段が高騰して売り上げを押し上げた。
一方、畜産は現在、口蹄疫問題などで難題を抱え、
水産は長期的に日本の食卓から追い出されつつある。

惣菜は100.2%で、一般食品は98.7%。

4月は青果と惣菜が前年比をクリアした。
不況になると惣菜が売れる。
野菜が高騰すると、惣菜が売れる。

他は売れない。

それが鮮明に表れた。
さらにこの統計はエリア別実績を公表する。

関東が一番多く、2060億9105万円で、前年同月比97.8%。
2番目は関西で1817億1585万円、98.4%。
3番目は北海道・東北で、1225億1491万円、100.4%。

このエリアだけが前年クリアした。

つづいて、東海・北陸、874億6784万円 (99.3%)、
中国・四国774億3160万円(98.7%)、
九州・沖縄463億6720万円(99.6%)。

4月のスーパーマーケット店舗平均月商は1億0764万円。
1㎡当たり売上高は6.4万円、1坪当たり21.1万円。

いずれも全国平均として、自社自店の数値と比較しておきたい。

この歴史的・画期的販売統計。
毎月月末の28日くらいを目途に発表される。
百貨店統計、コンビニ統計、外食産業統計、
さらに日本チェーンストア協会の統計と並べて読み取ることによって、
日本全体の前月の業態別トレンドが明らかになる。

同時にこの統計は、
「戸籍のない産業」としてのスーパーマーケットの社会的位置付けをも、
世間に知らしめるという意義を持つ。

その意義については、この統計発表後の、
3人の論客会長のコメントが際立っていた。

その詳細を克明に報道するメディアがないだろうから、
明日のこのブログで、私の注釈つきでお届けしよう。
ご期待願いたい。
さて、明日から6月。
今週も「今日も一日、元気と勇気」で過ごしたい。
「今日も一日、優しく強く」で暮らしたい。

そして「むずかしいからおもしろい」
商人舎5月の標語を繰り返すのは今日まで。

しかしこの標語、多分、一生、つぶやき続けるに違いない。

では、Everybody! Good Monday!

<結城義晴>

2010年05月30日(日曜日)

ジジと「父帰る」[2010日曜版vol22]

ユウキヨシハルのおとうさん、
かえってきました。

ボク、まってました。
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アメリカ。ロサンゼルスの空港。
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ロサンゼルスは、のりかえのため。
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空は、はれあがっていました。
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39ゲートから、のった。
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空港はおもしろい。
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おおきなウサギ。
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でも、そのまえは、おとうさん。
ラスベガスにいた。

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こちらも、はれていました。
いいテンキ。
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まぶしいくらい。

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おとうさんは、お店にいきました。
「ホールフーズ」といいます。
オーガニックのお店。
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たくさんのいいお店にいって、
たくさんのいい人にあった。
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そしておとうさんのシゴト。

レクチャー。おはなし。
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すごく、ねつがはいる。
アメリカでは、とくべつだそうです。
ふしぎです。
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でも、これが、
おとうさんのシゴト。

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日本にかえってきてからも、
すぐにシゴト。
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いま、おとうさんは、
シゴトをとてもたいせつにしています。
シゴトをとったら、
なにがのこるかって、いうくらい。
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でも、それが、
ユウキヨシハルのおとうさんです。

ボクは、すこしだけ、
ほこりにしています。
<『ジジの気分』(未刊)より>

2010年05月29日(土曜日)

第5回PCSA学生懸賞アイディア・エッセイ表彰式と流通3団体合同「スーパーマーケット統計調査」歴史的記者会見

アメリカから帰国して、昨日。
重要な会合が目白押しで、忙しかった。

重要な会合だったからこそ、
Basicチームより一足先に帰国させてもらった。

時差ボケも抜けないまま、午後、東京・三田の笹川記念会館。

第5回PCSA学生懸賞アイディア・エッセイ表彰式。

第1回からずっと私、審査委員長の栄誉をいただいている。
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最優秀賞は、瀧澤創さん。
神戸市外国語大学 外国語学部英米学科4年生。
論文タイトルは「パチンコ・スロット業界のイメージ改善」。
おめでとう。
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優秀賞は二人。

一人は明治大学法学部法律学科2年の由村龍之介さん。
「パチンコを国民大衆の気軽な遊びとして多くの人が参加する産業とするための考察」
もう一人は、大阪商業大 法経済学部経済学科2年の阿部竜作さん。
「パチンコをもっと気軽に―新規ユーザー開拓戦略による新たなイメージ転換の可能性」

講評は副審査委員長のフジサンケイビジネスアイ常務の斉木さん。

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私は総評。
「難しいことを易しく、易しいことを面白く、
面白いことをより深く」

論文やレポートの書き方に関する私の持論。

そして懸賞論文の「わかりにくいビジネス」との指摘こそ、
最大の「テーマ資源」であることという提案。

いかがだったろう。

今回も、懸賞アイディア・エッセイに尽力された各位に心から感謝したい。

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瀧澤さん、由村さん、阿部さんの三人の受賞者を囲んで、
審査委員で記念撮影。

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次は午後4時、帝国ホテル。
「スーパーマーケット統計調査」記者発表会。

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スーパーマーケット協会3団体の初の「統計調査」が行われた。
その合同記者会見。
初めての数値発表ということで、
会場には多くの記者が詰め掛けた。
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壇上には、左から社団法人日本セルフ・サービス協会会長の横山清さん、
日本スーパーマーケット協会会長の川野幸夫さん、
オール日本スーパーマーケット協会会長の荒井伸也さん。
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三協会会員数は571社。
その会員年間売上高は14兆1645億円。

商業統計によると「食品スーパー」の年間販売額は17兆円。
三協会は、この日本のスーパーマケット業界の8割3分を占める。

その三協会から発表されたのが 、
「4月の実績速報値」および「5月の景況感調査」。

今後、毎月の発表となる。

日本の小売業の販売統計は従来、主に三つあった。

百貨店の販売動向。
百貨店の実績が、毎月、20日過ぎ。
日本チェーンストア協会の速報値は、そのあと。
そして日本フランチャイズチェーン協会の「コンビニ速報」。

これに母数としては圧倒的に高いスーパーマーケットが加わる。

三人の会長への質問が寄せられ、それぞれに回答した。

これが、実に良かった。
その詳細は来週のこのブログで。

司会と統計発表は、
日本スーパーマーケット協会専務理事の大塚明さん。
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日本のスーパーマーケット全体の、
スポークスマンか官房長官のような存在。

ひな壇のわきに控えるのは、右から、
オール日本スーパーマーケット協会専務理事の松本光雄さん、
日本セルフ・サービス協会専務理事の三浦正樹さん。
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長い長い記者会見のあと、協会会長三人で固い握手で記念撮影。
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私はこの統計を待ち望んでいた。
この統計調査をしかけたといってもいい。

だから記者会見後、横山清さんと大いに喜んだ。
「スーパーマーケットは戸籍のない産業」
この言葉は横山・結城の合作である。
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その産業に戸籍を得る。
手始めが、産業としての統計データ。

その仕組みが出来上がり、調査がスタートし、
発表にまで至った。

感無量。

川野幸夫さんも大変に満足げ。
川野さんも「士農工商」の序列を感じ続けた経営者の一人。
そしてスーパーマーケットを産業化する推進者の一人。

だからこそ、嬉しかった。
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荒井伸也さんは、スーパーマーケットを理解してもらうために、
たくさんの本を書いた。
『小説スーパーマーケット』『スーパーマーケット原論』、
どちらも私が編集担当を務めた名作。

だから荒井さんとも、この日は喜びを分かち合った。

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帝国ホテルでの記者会見終了後、
再び笹川記念会館に戻り、記念パーティに合流。

PCSA前代表理事にして㈱ニラク会長の谷口晶貴さんの挨拶。
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前々代表理事にして㈱ダイナム社長の佐藤公平さんが、
乾杯の音頭。
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そして私のご挨拶。

呉越同舟ではなく、一体とならねばならない。
はじめから呉もないし、越もない。

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ただひたすらビジネスする人たちがいるだけ。
店頭では競争し、産業レベルのインフラは共有する。
だから、そのインフラ形成においては、「呉もなければ、越もない」

そんな産業、そんな業界。
志を一体化させることで、
その社会貢献は、
正しく評価されるはずである。

<結城義晴>

2010年05月28日(金曜日)

帰国報告と「Can you change?」&「自ら、変われ!」

昨夕、帰国しました。
商人舎Basicチームは、まだネバダ州ラスベガス。
最後の一日を楽しんでいます。
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今回の渡米は、2週間弱。

バスの中でも、語り続けました。
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パートナーの浅野秀二先生も、説き続けました。
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原理原則チームは、元気いっぱい。
ピーター・ドラッカー先生の「ポストモダンの七つの作法」
その中の第一「見る、聞く」を実践しました。
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従って、インタビューや取材もたくさんしました。

トレーダージョーの店長は優秀だった。

「現場の店長に聞いても現場のことしかわからない」 などといわれます。
しかし、店長にしかわからないこともあります。
それは現場で聞け。

CEOにしかわからないことは、CEOに聞け。
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店長は、インタビューが終わるとすぐにレジに入って、
テキパキと処理し、フレンドリーサービス。
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ホールフーズマーケットでも考え、学んだ。

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マーケティング・マネジャーにインタビュー。
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もちろんウォルマート環境対策店舗でもインタビュー。
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多くの現場インタビューを重ねてくると、
オペレーションの仕組みがみえてきます。
それをまた、私が解説します。

今回はインディペンデントのオーナーにも面会し、インタビュー。
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グレイザーズのオーナー。
「この地域のインディペンデントやローカルチェーンはみないなくなった。
しかし私たちは、生き残ることができる。
ホールフーズは値段が高い。
だから一部のお客様の店になっている。
私たちは1店しかないけれど、
この地域のすべてのお客様のホールフーズになる」

たくさんの店を「見る、聞く」
そして「考える」
ちょっと疲れたけれど、
そんなものはすぐに吹っ飛ぶ。
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そう、まとめのセミナーです。
夕方の5時から8時まで、3時間。
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アメリカで「見る、聞く」をした直後のセミナーは、
本当に良く解ってくれる。
だから私のテンションも高まる。
声がかれるまで語ることになる。
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今回は9つの班に分かれて、調査をした。
私の講義の間に、その発表が行われた。

Aグループ。
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Bグループ。
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Cグループ。

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Dグループ。このグループは村越淳司団長がリーダー。
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Eグループ。
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Fグループ。
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Gグループ。

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Hグループ。
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そして最後にIグループ。
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どのグループも、チームワークの取れた調査と的確な研究成果の発表。
この研究成果は全員に公開され、全員で共有される。

今回のメンバーの帰国レポートは、今まで以上に上出来のはず。
各社の派遣責任者の皆様、ご期待ください。

さて、最後の講義。
いつになく、力が入った。
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第一部、理念に学ぶ。
第二部、歴史に学ぶ。

第三部、経営理論に学ぶ。
第四部、ランキングに学ぶ。

第五部、現場で学ぶ。

320ページのテキスト、
このツアーを通じて、ほぼ、語りつくした。
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エピローグは、ロイヤルカスタマーとサービス。
そしてイノベーション。

Can you change?

Yes,we can!

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最後の最後は、「自ら、変われ!」

自分が変わらねば、仲間を変えることはできない。

自分が変わらねば、店を変えること はできない。

自分が変わらねば、会社を変えることはできない。

自分が変わらねば、社会を変えることはできない。

ご清聴、ご愛読、心から感謝します。

<結城義晴>

2010年05月27日(木曜日)

全米小売業11位から30位企業と「井の中の蛙大海を知らず」

アメリカ商業は何かにつけ、
ウォルマートの影響を受けている。

その意味では、アメリカにおけるウォルマートは、
1980年代から1990年代の日本のダイエーのような感じ。

フランスでも、カルフールがそんな位置付けだし、
イギリスのテスコもそういった観がある。

いずれも国内断トツ第一位の小売業。

「FORTUNE」グローバル500の統計資料2009年版では、
ウォルマートが世界企業ランキングの3位の4056億ドル。
1ドル100円でわかりやすく換算すると、40兆円。

カルフールは、25位の1291億ドル、約13兆円。
テスコは第56位の943億ドル、もうすぐ10兆円。

カルフールとメトロの間50位に、ドイツのメトロが入ってくる。
こちらは1012億ドル、10兆円。
各国の小売業ナンバーワン企業は、10兆円を超えている。

日本ではセブン&アイもイオンも5兆円。
まだまだ半分です。

これに対して世界企業ランキング100位に入っている日本の企業。
①トヨタが世界ランク10位の2044億ドル。
②日本郵政が11位の1987億ドル。
③NTTが44位の1037億ドル。
④ホンダが997億ドル。

かつての公営企業と自動車会社。
⑤日立が995億ドル。
⑥日産が67位で、840億ドル。
⑦パナソニック79位、773億ドル。
⑧ソニー81位の769億ドル。
⑨日本生命の96位、666億ドル。

最後に⑩東芝の97位662億ドル。

ズラリと家電メーカーが並ぶ。

まだまだ日本の経済は、製造業に引っ張られている。

「鳥の目」で見ると、日本の小売業の位置付けも見えてくる。

「鳥の目」「魚の目」は大切だ。

「虫の目」だけのスタンスを「井の中の蛙」という。
「井の中の蛙大海を知らず」

大海に漕ぎ出しているにもかかわらず、
「井の中」を決め込んでいるのは滑稽でしかない。

商人舎のアメリカBasicコースのテキストは、3部に分かれる。
第1部は、出発1週間ほど前にお送りする「視察店舗資料編」41ページ。
第2部は「メインテキスト」142ページ。
そして第3部は「業態別企業概要編」138ページ。

トータルではA4判321ページに及ぶ。

膨大な「鳥の目」「魚の目」「虫の目」の体系。
マーケティングの分野では「STP」といわれる考え方がある。
フィリップ・コトラーの方法論。

セグメンテーション。
マーケットにおける顧客や顧客ニーズを分類し細分化すること。
ターゲティング。
自社の参入するセグメントを選定し、ターゲットを明確にすること。
ポジショニング。
顧客のご利益を鮮明にし、自社の位置付けを確立すること。

私は第3のポジショニングの重要さを強調する。
アメリカの小売業やスーパーマーケットは、
このステップを踏んだ作戦を展開している。

その体系を理解せずして、
勝手に解釈してしまうと、
まるでトンチンカンになる。

それを「井の中の蛙」という。

さて昨日の続き。

今回のbasicコースで廻ったアメリカ小売業11位以下30位までの企業。

11位はスーパーバリュ。
445億ドル(4兆4564億円)の食品卸売業と食品小売業の会社。
アルバートソンは現在、スーパーバリュの傘下にある。

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12位がセーフウェイ。
441億円、1739店。

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このラスベガス地区では「ボンズ」の店名で第3位のシェアをとる。

「ニューライフスタイルストア」の新フォーマットに転換中で、
セグメンテーション、ターゲティング、そしてポジショニングの新展開を実践中。

14位は、百貨店のメーシーズ。
年商249億ドル。847店舗。
全米の百貨店連合。
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かつてのブルーミングデール、メイ、マーシャルフィールド、
ロビンソン、ブロードウェイ、バロック。
現在はみんなメイシーズ。

しかしキッチン用品など定評のある商品群は、
今も、アメリカの百貨店代表として健在。

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そして20位、オフプライスストアの雄TJマックス。
年商190億ドル、店舗数2652。
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百貨店やステータスショップで売れ残った商品が、
シーズン終了後集荷され、このフォーマットで売られる。
売れ残りだから安い。
売れ残りだからサイズもマックスやミニマムしかない。
あるいは際立ってデザインや色目が悪い商品ばかり。

それでもブランド品が驚くほど安い。
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TJマックスもウォルマートと異次元の商売をしている。
21位、JCペニー。
年商185億ドル。店舗数1093。

24位コールズ。
ジュニアデパートメントストア。

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メーシーに次ぐ企業だが、
年商も164億ドルで1004店舗にも成長した。

セルフサービス集中レジが特徴の一つ。

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26位にスーパーマーケットのHEバットが入って来ている。
テキサスの非上場のローカルチェーンだが、
年商146億ドル、322店。

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そしてカジュアル衣料チェーンのギャップ。
年商145億ドル、純利益9億6700万ドル。
店舗数3149。

最後に30位、トイザらス。
137億ドル、前年比マイナス0.5%。
店舗数1159。

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玩具小売業第1位は現在、ウォルマート。
だからトイザらスは苦しい。
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ウォルマートは11月12月のクリスマス商戦に、
現具を大々的にロールバックし、売りつくす。

トイザらスは1年中、在庫を抱え、店舗を営業して、
一番おいしい時期のクリスマス商戦にウォルマートにガバっととられる。

かつてのカテゴリーキラーと、
商品調達力と販売力を兼ね備えた総合小売業との関係が、
逆転してしまっている。

時流の流れをとらえる「魚の目」で見ていると、
それがよくわかる。

いや「鳥の目」「魚の目」で観察しないと、
意味がない。

くれぐれも「虫の目」だけのアメリカ視察は、避けるように。
百害あって一利なし。
もし下手な解説が加わるならば、
むしろ観光にとどめておくべきだ。

(明日につづきます)

<結城義晴>

2010年05月26日(水曜日)

全米小売業10傑とウォルマートにないモノを持つ者

商人舎Basic原理原則コース。
二日目の24日月曜日は、午前中、
スーパーマーケットを5店舗訪問し、
インタビューや見学、調査で、中身の濃い研修。

午後は、隣接する3つのショッピングセンターをめぐり、
商業集積のあり方、集積されるフォーマットの違い、
その役割など学習。

三日目は、ウォルマート環境対策店舗HE6型を皮切りに、
9店舗を訪れ、ギャラリアと称する大型商業集積を視察。

昼食は「イン&アウト」のハンバーガー。

この二日間で30店にも及ぶ店舗、ショップを訪れた。

今日は、その中から全米小売業ランキング上位10企業のダイジェスト。
その業績は、どんな原因で変化するのか、
どう読み取ればいいのか。

それが今日のテーマ。
第1位は何といっても、
世界小売業第1位でもあるウォルマートストアーズ。
売上高40兆8214億円、純利益1兆4335億円。
(以下1ドル100円換算で、円表示)
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このブログでも常連の企業で、
ウォルマート抜きに米国小売業は語れない。

そのウォルマートは「Thousands of Rollbacks」を展開中。

強力なインパクトを周辺に与え続けている。
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ウォルマートを第一の基準にして、
米国小売業が動いている。
だからウォルマートに勝る長所を持つ企業が、
成績を維持し、
ウォルマートに勝る部分が見当たらない企業は落ち込む。

それが顕著な特徴。
第二位は、スーパーマーケットのクローガー。
このエリアではスミスの店名で25.9%のシェアトップ。

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クローガーは残念ながら、ほとんどの要素において、
ウォルマートに飲み込まれている。
生鮮食品やデリといった部門の個別の売り場、商品では、
勝っているものの、
米国スーパーマーケットにとって重要なグロサリーで、
ウォルマートに大きな格差をつけられた。

それがクローガーの最大の問題点。
全米第3位は、 コストコ。
年商7兆2483億円、純利益1282億円。
店舗数は、544店。

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いつ、どの店に行っても、
コストコに閑古鳥が鳴いていることはない。

もちろんここラスベガスの店も大繁盛。

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メンバーシップホールセールクラブという特異なフォーマットは、
「差異が価値を生む」という考え方そのもの。

ウォルマートのサムズ・クラブも、
コストコには遠く及ばない。

だからコストコは、今のところ、
数少ない安泰企業だと思う。

第4位は、ホームデポ。

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年商7兆1288億円。前年比マイナス7.8%と低迷。
サブプライムローン破たんから住宅産業は大不振。
その影響を一番大きく受けた小売業がホームデポ。

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2274店舗を配置し、米国最大のホームセンターとして、
社会的役割の大きさは変わらない。

そしてウォルマートは今、DIYやアウトドアに力を入れ始めた。
ウォルマートは弱い会社を徹底して、たたく。

ウォルマートの店舗はこれまで、入口は二つだった。
「Market」と書かれた入り口と、
「ホーム&ファーマシー」と書かれた入り口。

最近は第3の入口ができた。
「アウトドア・リビング」。

これはホームデポとロウズをターゲットにしていることを表している。

全米小売業第4位は、ターゲット。
ターゲット

年商6兆4948億円、純利益2214億円。
年商は前年比プラス2.5%、純利益はマイナス22.3%。

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この企業も店舗レベルが下がることがない。
1682店舗は、いつも高い水準に保たれている。

しかしウォルマートと真っ向からぶつかる同業。
それにしては、本当によく頑張っていると思うが、
しかしターゲットの戦略は、ウォルマートとの違いを出すことで、
それ自体わかりやすいし、迷いはない。

それがこの企業のポジショニングの良さとなっている。
第6位、第7位は毎年のように、
抜きつ抜かれつのデッドヒートを繰り広げるドラッグストア。

第6位が、ウォルグリーン。

ウォルグリーン

年商5兆9034億円、純利益2157億円。
どちらも前年比9.8%、5.7%とプラスで、
不況の中、堅実な成長を見せている。

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ウォルグリーンもウォルマートが叶わないものを持っている。
「調剤部門」である。

だから不況をものともしない。

第7位は、CVSケアマーク
店名は「CVSファーマシー」
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年商4兆8989億円、店舗数6981。
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アルバートソンのドラッグストア部門を買収したりして、
ウォルグリーンのスケールに迫っているが、
その分、店づくりやオペレーションにむらがある。

しかしこの企業も調剤部門では、ウォルマートをしのぐ。

何度も言うが、ウォルマートを凌駕するところを何か、
持っていなければ、成長もないし、存続もない。

第8位はロウズ。
ホームデポに次ぐホームセンタ―第2位。
年商4兆8230億円、純利益2195億円、店舗数1649。

年商の前年比マイナス0.1%、純利益はマイナス21.9%。
こちらもサブプライムローン問題の打撃を受けた。
今回は訪問せず、従って写真はない。

第9位は、シアーズホールディングス。
ご存知、シアーズとKマートを傘下に置く持ち株会社。
年商4兆6770億円、純利益53億円。

売上高の前年比はマイナス7.8%。
純利益は、間違いではない、マイナス93.6%。

シアーズもKマートも惨憺たる店舗状況。

当然、訪れる価値なしで、写真もなし。

そして第10位は、ベストバイ。
家電専門チェーン第1位。
売上高4兆5015億円、純利益1003億円。
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店舗数は3942で、 ウォルマートと家電販売領域を分け合っている。
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写真は「ギーク・スクワッド」のコーナー。
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コンピュータ・サービスコーナーで、
ここで受け付け、バンが走り回って、
顧客サービスを展開する。

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これはウォルマートにはないサービス。

こんなソフトウェアを次々に開発しているのがベストバイ。

だからベストバイはウォルマートと共存する。

そのあおりを受けて、
レディオシャックとサーキットシティは、
どちらも経営がおかしくなってしまった。

以上、全米10位までのダイジェスト。

ウォルマートにない特徴を持つ者が残る。
それがない者は衰え、滅びる。

しかしそう考えると、小さな単独店のスーパーマーケットには、
十二分にサバイバルの可能性がある。

小さいだけで、
ウォルマートにない経営資源を持っていると考えられるからだ。

これは日本にも適用できるコンセプトであり、
極めて面白い現象である。

(明日につづきます)

<結城義晴>

2010年05月25日(火曜日)

アメリカ視察ベーシック編と「虫の目・鳥の目・魚の目」

アメリカにやって来てから1週間。

ネバダ州ラスベガス。
ホテル・フラミンゴ。

外は快晴のように見えて、
5月末のラスベガスにしては、
驚くほど寒い。

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そのころ日本の成田空港。
㈱商人者エグゼクティブ・コーディネーター鈴木敏さんの引率のもと、
第7回商人舎USAベーシック視察研修会一行は、結団式。
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そして全員で記念写真。
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私はテキサス、ニューヨークからラスベガスに移動し、
一行とともに浅野秀二先生と合流。
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すぐさま訪れたのが、ウォルマート。
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2009年度年商4056億ドル(100円換算で40兆円)、
世界の店舗数7873店。

その4月リニューアルオープンの最新店。

入口には、このブログではもうおなじみの大パネル。
「Thousands of Rollbacks」
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店づくりもさらに洗練された。
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店舗中央には天井にダクトが通っている。
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食品部門の天井は、やや高く。
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非食品部門の天井は、低くて、
まるでライバルのターゲットのよう。
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しかし商品は適切にアソートメントされ、
オペレーションは行き届いている。

このラスベガスエリアでのシェアは、
グループ全体で25.4%。
毎年、占拠率が上がって、
現在、第2位。

テキサス州ダラスでは、34.5%で断トツの第1位。

ここ、ラスベガスでは1位を追う者。

ウォルマートは、追うときに強い。
上出来の店に「数千の風」が展開され、
この店も絶好調。

私たちが次に訪れたのは、スミス。
全米第二位の小売業クローガーの傘下で、
ここアリゾナ州での店舗展開はスミスが担当している。

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クローガーは、年商760億ドル(7兆6000億円)、
スーパーマーケットの総店舗数2469店。

このエリアでは、マーケットシェア25.9%で、
ウォルマートを抑えて第1位。
すごい企業であることは間違いないが、
このスミスのフード&ドラッグは、かつての主流タイプで、
現在は、どうしようもなく、古い印象。

アメリカの顧客は、手厳しい。

ウォルマートやターゲット、コストコといった低価格路線の店舗と、
ホールフーズ・マーケットに代表されるまったく新しい店との間の、
中途半端なものは許さない。

私の視察研修会では、ほとんど必ず、
地域シェア第1位と第2位の企業の店舗から視察を始める。

それが地域のスタンダードを形成しているからだ。

今回の「Basic編」原理原則講座でも、
この方針は変わらない。

その成果はツアー全体を通じて表れてくる。

ホテルに戻って、夕方6時半から講義。
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3時間のところ、30分ほど延長して、
10時近くに終了。

サンプルを持ち込んで、丁寧な解説。
原理原則編というのは、最も難しい講義。
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しかしよく聞いてくれてた。
ベーシック編では、5つのチームに分かれて、
調査をし、発表してもらう。
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それが一番よいのだと思っている。

今回初めて展開したベーシック編。
はじめの言葉の第一は、
創意を尊びつつ良いことは真似ろ。

ご存知、倉本長治の『商売十訓』
これがアメリカでの根本の姿勢となる。

第二は井上ひさし&林廣美、結城義晴。

「むずかいしいことをやさしく。
やさしいことをおもしろく。
おもしろいことをよりふかく」

商人舎のモットー。

今月5月の標語でもある。

第三はピーター・ドラッカー。
「基本と原則を補助線にせよ」
これもアメリカに臨むときの姿勢。

これまでの原理原則を補助線として、
アメリカ小売業をポスト・モダンの視点からとらえる。
そして第4は、「虫の目」「鳥の目」「魚の目」

「虫の目」とは、現場を見る力。

細部まで丁寧に「見極める能力」。

これを支えるのが、専門性と現場主義。

「鳥の目」は、大局を見る力。

全体像を俯瞰しながら、「見渡す能力」。

これを支えるのが、情報量と知識。

「魚の目」は、流れを見る力。

時間の経過の中で、現在と未来を「見通す能力」。

これを支えるのは、経験と見識。

そして、「四つ目の目」は、

謙虚で、真摯で、真っ正直な「心の目」である。

これらが成果となって表れるにちがいない。
明日、明後日は、怒涛の視察コース。
そして調査のまとめ、討議。
最後に発表。

この発表の成果を全員で共有して、
このセミナーは目的を達成する。

本当に楽しみだ。

乞う、ご期待。

(明日につづきます)

<結城義晴>

東北関東大震災へのメッセージ

商人舎の新刊
コロナは時間を早める

結城義晴・著


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鈴木哲男・著

結城義晴の著書の紹介

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