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勝利とは、
自ら、
勝ち取るものではない。

たいていの場合、
相手から、
恵んでもらうものである。

だから、人はみな、
自ら出来ることに、
専念する。
自らの役目に、
献身する。

自分の出来ることに、
専念できない敵が、
地雷を踏む。
自らの役目に献身できない敵が、
自滅してくれる。

アメリカ商業を見続けて、
改めて、
そう、思う。

だから理念が、
重要なのである。
理念なき経営が、
滅びるのである。

理念とは、
謙虚にいえば、
自ら出来ることが昇華したものである。
自らの役目が純化したものである。

ご存知、
エブリデー・ロー・プライス。
ウォルマートが貫く経営理念。
現在、
［オールウェーズ・ロー・プライス］と称する。

主要品目に関して、
売価をギリギリのところに抑えて、
上げ下げしない経営戦略。

この経営戦略を、
テキサスのローカルチェーンHEバットが、
採用した。
成功した。

グルメスーパーマーケットウェグマンズも、
取り入れた。
苦労して定着させた。

そして、
アメリカ最大のスーパーマーケット企業クローガーも、
追随しはじめた。
はてさて、いかに。

ここで、考える。

どの企業のエブリデー・ロー・プライスが、
敵にお恵みを与えてしまうものなのか。

それともエブリデー・ロー・プライスは、
すべての小売業にお恵みをもたらすものなのか。

たいていの場合、
勝利とは、
敵から恵んでもらうものである。

〈明け方のダラスより、結城義晴〉

クイズ。

この木、
何の木、
気になる木。

ナウ、グランドオープン。

ウォルマートの最新店。
ダラス、ハイランド・ビレッジ店。

そして、この店、
マッキニーの「環境対策店舗」と
プラノの「アップスケール店舗」を、
良いところばかり抜き取って、
つくられた注目の店である。

遠景は、ご覧の通り。

これまでのウォルマートになかったデザイン。

環境を壊さないために、
店頭に大きな木を、
地面を掘り込んで、
残した。

それが、
この木、
何の木
気になる木、
である。

店内は、サインを全面的にプラノスタイルにした。

さらに洗練された。

価格は、
オールウェイズ・ロープライスと
ロールバック。

前者が基本の、売価固定策。
後者が、アクセントのハイ＆ロー。
この基本構造の上に立って、
価格はいじらない。
ウォルマートは、
価格政策に卓越した会社のように見られているが、
売価に関してはシンプル・イズ・ベストを貫く。

その代わりに、店内のプロモーションは満艦飾。

ところが、価格政策はまったく変えないのに、
主武器の販促、
それも4番打者のような島陳列を全面撤廃した。

この店でも、それが貫徹された。
ということは、プラノの実験は成功に向かっているのである。
計画値に対して、40％増であるという。

昨日のこのブログで、
ウォルマートが自ら、変わっている、
と実感を語った。

すると今日、
予定を変更して訪れたこの店で、
変貌したウォルマートに遭遇した。

まだまだオープンしたばかりで、
オペレーションなど問題は多い。

しかし、私は、再び、三度、
驚いた。

ウォルマートは勇気にあふれている。

その勇気に、私は、再び、三度、
驚かされた。

＜つづく、勇気ヨシハル＞

11月14日、テキサス州オースティン。この地は、1年に3回くらい来ている。
いわばなじみの場所。

ホールフーズマーケットの本社がある。
その下に、旗艦店舗がある。
ランドマークストア。

HEバットの有力ドミナントである。
フード＆ドラッグの店舗網がある。
セントラル・マーケットというアップスケールされた店がある。
HEBプラスというノンフーズ強化型のコンビネーションストアがある。

そして、ウォルマートスーパーセンターが、
ドミナントを築いている。

ともすると、ホールフーズやセントラル・マーケットに、
視点が寄りがちだが、
今回、びっくりしたのは、
HEBのフード＆ドラッグに革新のあとが見られることだ。

そしてウォルマートスーパーセンターには、
今年6月の株主総会後、何かが起こった。
それが店頭に表れ始めたのが、
この秋である。

「われわれはウォルマートと闘って、感謝している」
今日訪れたHEBスローターレインの店のマーク店長の言葉。

そしてHEBプラスの実験が、
レギュラータイプのフード＆ドラッグに、
極めてよい影響を与えた。

ウォルマートは、明らかに、
ダラスのプラノ店の影響が、
レギュラー店舗群を変えた。

私は、正直に、驚いている。

「自ら、変われ！」
「イノベーションせよ」
こう言うものの、
そのために何をするか。

新しい実験に挑戦することだ。
その実験自体が、当初の計画通りにいくことは、
少ないかもしれない。

しかし、それは、
最も重要なものを、変えることに貢献する。

自ら、変われ。
そのために、
自ら、動け。
自ら、挑め。
自ら、闘え。

＜つづく、結城義晴＞

今日は、移動日。
アリゾナ州フェニックスから、テキサス州オースティンへ。
ミスター・ミゾグチと別れて、一人旅。

私、この一人も大好き。
1992年の秋に、シアルドールに審査委員になって、
パリ・ロンドンを訪れたときから、
一人で動くことの快感にはまった。

ホテルと航空便さえ決まっていれば、
どこへでも行く。

とはいっても今回は、移動するだけ。

砂漠とサボテンと岩山のアリゾナから、
穀倉地帯のテキサスへ。

緑が多くなる。

移動しながらの考察。
テスコの“fresh&easy”のこと。

テスコは現在、イギリス国内で主に、4つの店舗フォーマットを展開している。
①テスコ・エクストラ　⇒欧州型ハイパーマーケット、4600～9200m²
②テスコ・スーパーストア　⇒これが中心となるフォーマット、2800m²
③メトロ⇒都心型の小型スーパーマーケット、1000m²
④テスコ・エクスプレス　⇒コンビニタイプ、200m²、日本で実験したフォーマット

“fresh&easy”は、この４フォーマットのうちの、
メトロとエクスプレスの中間型である。

テスコはアメリカで、
新フォーマット開発を試みたと考えるのがよい。
“fresh&easy”は1万平方フィート、約900m²で、
しかもリミテッド・アソートメント(限定品揃え)だからである。

①のエクストラでアメリカに進出しようとすると、
当然ながら、ウォルマートスーパーセンターと真っ向対決となる。
韓国では、このパターンで展開。
「ホームプラス」と名づけて、大成功。
しかし、アメリカでは、避けたい。

②のスーパーストアでは、
クローガー、セーフウェイはじめ、
各地のローカルチェーンの主力タイプや、
ウォルマートのネイバーフッドマーケットとも競合する。
しかもこのスーパーストアの競争が最も激しい。
そしてこれら「メインストリーム」(主流型)は、
いまや、コンベンショナル型(平凡な従来型)となりつつある。

③のメトロタイプは、ロンドンなど大都市型である。
私は、スーパーストアの特殊な小型版としか見ていない。

④は、これも大都会のコンビニ型ミニスーパーである。
コンビにではなく、グロサリーストア。
アメリカ、特にカリフォルニアやアリゾナなど米国西側では、
200m²の店舗自体、力を持たない。

何より、テスコはスーパーマーケット企業である。
イギリスでは、このスーパーマーケット企業が最大小売業なのである。

だからテスコは、ここから逸脱することは絶対にない。

そこで考えたのだろうと思う。
相当に時間もかけて、プライベートブランド開発も行った。

結論が、この店“fresh&easy”である。

ロサンゼルスタイムスは、
「トレーダー・ジョーとラルフのブレンド」と表現した。

しかし、テスコ側から見ると、
「メトロとエクスプレスのブレンド」である。

そして、もう一つ、重要な点。
食品屋のテスコは、ウォルマートを除けば、
アメリカでどこが強いと見ているか、という観点である。

答えは「トレーダー・ジョー」。
私も同感である。
私は、コストコとトレーダー・ジョーが、
「品揃えを絞り込み、客層を広げる」という、
シンプルで最強の考え方を貫徹しつつ、仕事をしていると思う。
今回の17日間の折り返し点でも、
その認識は、強まるばかりだ。

ただし、トレーダー・ジョーは、
マーケティングの対象としてならば、興味あるところだが、
このビジネスモデルは、再現できない。
投資回収にも時間がかかる。
急成長は望めない。
そこで、トレーダー・ジョーと同じグループのアルディに目をつける。

ドイツから進出したアルディは現在、
850店で47億5000万ドル。
この、ノンフリルのグロサリー・ディスカウンターが、
もう一つのモデルとなった。

つまり「トレーダー・ジョーとアルディのブレンド」である。
それが図らずも、イギリス国内の、
「メトロとエクスプレスのブレンド」の延長上にぴたりはまるものとして、
プランの中で浮上してきた。

すなわち、
①小型
②低価格
③限定品揃え
④プライベートブランド中心
⑤低投資
⑥多店化
⑦ドミナントエリア主義
この七原則に、「現代化」されたコンセプトの網を大きくかぶせた。
⑧健康・環境対応

トレーダー・ジョーの255店50億ドル。
アルディの850店47億5000万ドル。

まずはその中間あたりに照準を定めて、
“fresh&easy”はスタートしたのではないか。

すなわち500店で50億ドル。
分かりやす過ぎるだろうか。
もちろん1000店100億ドルは構想しているに違いない。

いかがだろう。
私の2007年11月13日時点の推理。

＜つづく、結城義晴＞

Everybody! Good Monday!

アリゾナ州フェニックスからのGood Monday!です。

今日は、ツーソン、スコッツデールとフェニックスを回って、
350マイルほど、動き回りました。
560キロメートルでしょうか。

こちらの時間で、朝、6時半に出て、
夕方の6時半ホテルに戻る。
12時間のスーパーマーケットばかりの視察強行軍です。

フリーウェイの両側は、砂漠や荒れ野。

そしてむき出しの岩山。

サボテンの群れ、か細い電信柱の列。

西部劇の荒野そのものです。

そんな中に町があり、町には必ず商店があります。

小売店もあるが、必ずショッピングセンターがある、
というほうが当たっています。

小型近隣ショッピングセンターは多数。
大型買い回りショッピングセンターは少数。

そしてショッピングセンターも、
多様化しています。

このあたりの詳しい解説は、改めて、
専門雑誌やさまざまな機関誌の私の連載、
あるいは帰国してからこのブログに特別項目を設けて、
丁寧にご説明します。

さて、今回、集中的に回ったのは、
地元アリゾナ州のローカルチェーン「バーシャ」。
日本の専門誌でも、ほとんど取り上げられることがない。
「発見者？」は、我が盟友ミスター・ノブ・ミゾグチ。

ミゾグチさんは、アメリカのスーパーマーケットのこと、
何でも知っている。
私はそれを聞いていて、
大きなTide of Time(時代の潮流)を読み取る。
さらに日本のスーパーマーケットに、
当てはめられる要素を抜き出していく。

ヨーロッパの、とりわけイギリスのスーパーマーケットの状況を、
それに加味する。

そんなことを、二人でぶつけ合いながら、
だんだん、スーパーマーケットの行く末が鮮明になっていく。

それは商業全体の推移を予測することにつながって、
やがてホスピタリティ・ビジネス全体の動向があぶり出される。

刺激的な時間なのです。
ミスター・ミゾグチとの二人旅。
昼食はAJファイン店内で寿司。

さて、153店のローカルチェーン「バーシャ」は、

「AJファインフード」というグルメスーパーマーケットを、
10数店、展開している。
「アイクス・ファーマーズマーケット」という新フォーマットにも、
１店だけだが挑戦している。
もちろん「バーシャ」はフードアンドドラッグのレギュラータイプ。
さらに、小型ディスカウントタイプを持っている。

この中では、AJファインが、顧客を集めている。

私たちは、それ以外に、
おなじみの優雅なホールフーズ、
そして強烈なトレーダー・ジョーを見た。

さらにクローガー傘下の「フライ」も。

フライはマーケット・プレースという非食品強化型を展開している。

ここでも断らねばなりませんが、
日曜日のある時間帯に、
たった１店見ただけで、評価するのは苦しい。
だからAJファインとバーシャは3店、2店と、訪問。

バーシャとフライは、つい最近まで「メイン・ストリーム」と呼ばれた。
主流のスーパーマーケット。

20年前にも、こういった現象があった。

フェニックス、スコッツデール、ツーソンに限らない。

ロスアンゼルスでも、シアトルでも。
オースティン、サンアントニオ、ダラスでも。
デンバー、ボルダーでも。

「メイン・ストリーム」は苦戦続き。
そして瞬く間にコンベンショナル型(従来型・平凡型)となる。

背景には、二つの影。
ウォルマート・スーパーセンター、およびコストコ。
トレーダー・ジョーおよびホールフーズ。

その象徴が「アルバートソンの分割」だと考えてほうがいい。
クローガー然り。

「10年後、アメリカのスーパーマーケット、どうなるんだろう？」

ミスター・ミゾグチと私。
最後に、疲れきって、車を降りた。

イノベーションに無関心なる者、細る。
自己革新無き者、衰える。
自己否定無き者、滅びる。

アメリカの店店は、
早送りの映画のように、
私たちに、はっきりと見せてくれる。

ああ、恐ろしや、恐ろしや。
今日も、漂流者の独り言。

But,Everybody! Good Monday!

＜テスコ“fresh&easy”やバーシャの詳細報告の宿題を残しつつ、続く＞

今日はもう、日本は日曜日。
閑話休題の日。

こちらは10日、土曜日。
ロサンゼルスの“fresh&easy”の印象が覚めやらぬまま、
朝を迎え、午前中は、ホールフーズの新店へ。
オースティンのランドマークストアよりも、さらに進んでいる。

ミスター・ミゾグチの命名で、

レストラン・イン・ザ・ストア。

そう、イートイン機能がさらに充実され、
200席を超える。
コーナー展開も細密になった。

10時半ころ、空港へ。
そしてアリゾナ州フェニックスへ。

ところが、乗り込んでシートについたにもかかわらず、
USエアーは欠航。

1時間ほどで、サウスウエストの4時の便に振り替えてもらった。

このサウスウエストの対応、素晴らしい。

サウスウエスト航空、評判のマネジメントの良さ。

緊急事態で、カウンターを全開。
カウンターの係員は懇切丁寧。
その後ろを女性マネジャーがきびきびと指示を出して動く。

まるで、良いスーパーマーケットのレジのよう。
USエアーは悪い店のレジ。

出発ゲートには、楽しいデコレーションが施してある。

乗り込むと席は革張り風。

座席も高く、前の席との間がゆったりとしている。

サウスウエストに乗ったことで、
欠航の損失は取り戻した感じ。

フェニックス空港では、
トランクが違ったレーンから出てきた。

これはサウスウエストのせいではない。
出てきただけでも、感謝。

「あめりか漂流記」と表題をつくったものの、
本当の漂流記になってしまった。

漂流したら、かえって面白いことに出会う。

旅も、人生も。

そのころ日本・横浜。

[日曜版]ジジの毛づくろい

のんきそうに見えますが、
一所懸命なのです。冬を迎える準備、
皆さんはどうですか。ユウキヨシハルさんは、
このところ見えません。どこに行ったのでしょうか。
帰ってくるのでしょうか。

漂流とか、
してないでしょうね。

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

11月8日、カリフォルニア、ロサンゼルス。
イギリス第1位の小売業「テスコ」の、
アメリカ合衆国での最初の店がグランドオープン。

9日、グランドオープンの喧騒が去った日。
私は、ノブ・ミゾグチさんと二人、
このテスコの店「フレッシュ＆イージー」を訪れた。
やはり“fresh&easy”と書いたほうが断然、気分いい。
小文字の綴りを採用したところが洒落ている。

ミゾグチさんは、アメリカでの私のパートナー。
ダイエーのバイヤーご出身で、
アメリカの食品と店舗に関する超のつく専門家。

“fresh&easy”は8日、
ロサンゼルスとその近郊に、
一挙に6店をオープンさせた。

私たちは、そのうちの3店を回った。

最初の店は、ロスの中心からも最も近いフリースタンディング。

道路を隔てた反対側に、セブン‐イレブンが出ている。

コンビニエンスな店ということだ。

第二は、中心から東に行ったサバブの近隣型ショッピングセンターの店。

ショッピングセンターの名を「アップランド・ビレッジ」という。

“fresh&easy”の隣に、バラエティストアの「ダラー・ツリー」がある。
ダラー・ツリーは、6300店、63億ドルのバラエティストア第3位。

そして、四つ角の道路の斜め前に、これも近隣型SC。
核店舗はあの「トレーダー・ジョー」

そしてドラッグストアの「ロングス」、
衣料ディスカウントストア「マービンズ」。

第二の店は、郊外の小型スーパーマーケットの役目を果たす店。

第三の店は、オレンジ郡アナハイムのこれも近隣型SCに立地する。

この店は、おそらくバラエティストアの撤退跡に出たもの。
ミゾグチさんの読み。
核店舗が、結果的に“fresh&easy”しかない。

3店ともに、異なる立地への出店。
これ、優れた方針。

テスコは、今年中に30店規模に持っていくことを発表している。
すなわち、さまざまな立地に一挙に出店する。

そして、すぐに300店まで拡大する計画に違いない。

店舗面積は、第一と第二の店が、1万平方フィート、約300坪。
第3は、1万2000平方フィート、360坪。

3店ともに、品揃え、レイアウトともに、
完全に標準化されている。

それでなくては、一挙に6店、2カ月で30店も出すことはできない。

この8日、ロサンゼルスタイムスは、
ビジネス欄で“fresh&easy”を大きく取り上げた。

「トレーダー・ジョーとラルフをブレンドした店」

つまり、トレーダー・ジョーの
①小型
②グロサリーストア
③ヘルス志向
④ディスカウント

この4つの要素を持つ店。

同時に、このエリア地域一番シェアを有するクローガー傘下のラルフ。
オーソドックスで普通の店。

そのブレンド。

最も普通のスーパーマーケットと、
最も個性的な店の間を取って、
上手にポジションをつくったフォーマット。

これがロサンゼルスタイムスの見出しから私が読み取った内容。
実際に店を見ても、妥当な表現か。

小型のグロサリーストア。
もちろん生鮮も乳製品もデリもある。
フルラインのスーパーマーケットではあるが。
グロサリーは、 “fresh&easy”のプライベートブランドが目立つ。
圧倒的に目立つ。
そして、健康志向、環境対応。
これはトレーダー・ジョーのコンセプトに通じる。
さらにトレーダー・ジョー以上の価格競争力。

これに、低投資・低コストを付け加えると、
“fresh&easy”となる。

トレーダー・ジョーとの違いは、
第1に人件費コストが、断然低いこと。
第2に品揃えアイテムを、ぐっと絞り込んでいること。

最大の課題は、
この“fresh&easy”のプライベートブランドが、
この地の顧客から、
本当に受け入れられるかという点にある。

＜この“fresh&easy”レポートはまだまだつづく、結城義晴＞